Ирландец Тони Майер, которому обязана своим успехом в России Coca-Cola, взялся за «Вимм-Билль-Данн». Первый в истории компании наемный председатель правления уже затеял административную реформу, перекраивает дистрибуцию и маркетинг. Майер намерен перестроить ВБД на западный лад, но уверяет, что не собирается копировать бизнес Coca-Cola.
«Акционеры просто доверяют моим действиям»
«Секрет фирмы»: Вы всю жизнь проработали в Coca-Cola и в последнее
время возглавляли подразделение компании по Восточной Европе и
странам СНГ. Какие условия должны предложить акционеры российского
ВБД, чтобы привлечь топ-менеджера такой корпорации?
Тони Майер: Я здесь уже 11 лет, неплохо представляю себе, как
работают российские бизнесмены. У меня никогда не было цели
работать именно в российской компании. Решение перейти в ВБД не
было внезапным, спровоцированным каким-либо условием акционеров.
Тут скорее нужно говорить о целом комплексе причин.
СФ: Каких же?
ТМ: Я давно наблюдал за компанией, хорошо представлял себе ее
специфику: производство, продвижение, работу с розницей. Главное –
я видел себя в этом бизнесе, представлял, какие дополнительные
знания могу принести в ВБД. Меня очень привлекало, что ВБД
производит полезные для здоровья продукты питания. А я всегда был
одержим идеей заниматься именно такими продуктами. Кроме того, я
давно знаком с акционерами – Сергеем Пластининым и Давидом
Якобашвили. С ними у меня всегда было взаимопонимание. Можно
сказать, что переход в ВБД стал возможен благодаря совпадению моих
ожиданий и ожиданий акционеров.
СФ: Но все-таки одно дело – наблюдать со стороны, и совсем
другое – управлять компанией с непривычной для вас корпоративной
культурой. Вас что-нибудь шокировало в ВБД?
ТМ: Весь шок от работы в России я пережил 11 лет назад, когда
сюда приехал. За то время, что я работаю в ВБД, пока не случилось
ничего такого, что меня действительно шокировало бы. Я тут себя
чувствую довольно комфортно. За первые два месяца с момента
назначения я посетил 20 заводов ВБД в России и СНГ. И то, что я
увидел, вселило в меня еще большую уверенность: у компании есть все
необходимые инструменты для сохранения ведущих позиций на
рынке.
СФ: До вашего назначения на должность председателя правления
компанией управляли акционеры. Оказывают ли они на вас давление?
Насколько независимым в принятии решений вы себя чувствуете?
ТМ: У меня подписан контракт с акционерами, в соответствии с
которым я абсолютно свободен в принятии любых операционных решений.
Да и помимо официального контракта я чувствую, что акционеры просто
доверяют моим действиям. В ВБД я так же самостоятелен, как
топ-менеджер любой публичной иностранной компании.
ДОСЬЕ
Компания «Вимм-Билль-Данн. Продукты питания» (ВБД) создана в
1992 году, производит соки, молочные продукты, минеральную воду и
детское питание. Сегодня в компанию входит 30 производственных
предприятий в России и СНГ. ВБД владеет портфелем торговых марок,
охватывающим более 1 тыс. типов молочных продуктов и более 150
типов соков, нектаров, прохладительных напитков, минеральной воды.
Оборот ВБД в 2005 году вырос на 17,7% и составил $1,3 млрд против
$1,1 млрд в 2004 году; чистая прибыль увеличилась на 31,7% ($30,3
млн по сравнению с $23 млн в 2004 году).
ВБД – лидер российского молочного рынка с долей 34% в стоимостном
выражении (оценка ACNielsen, данные за 2005 год). Компания намного
опережает ближайших конкурентов – Danone (14,3%), Ehrmann, (8,2%),
«Юнимилк» (6,7%). На рынке соков в первом полугодии 2006 года, по
данным компании «Бизнес Аналитика», ВБД занимал третье место с
долей в 19,5% в стоимостном выражении, уступая «Лебедянскому»
(28,1%) и «Мултону» (21,6%).
 |
СФ: Перед вашим приходом в компанию в ВБД «спорили» две стратегии развития: экстенсивная – за счет скупки предприятий, и интенсивная – путем оптимизации деятельности уже существующих активов. Какой из них вы придерживаетесь?
ТМ: Никаких споров внутри ВБД нет. Я считаю, что развитие будет эффективней, если идти обоими путями сразу. Все зависит от конкретных регионов. Например, возьмем Уфу, где мы занимаем более 60% рынка. Там мы можем расти органически и только «переваривать» то, что уже приобрели: создавать оптимальную структуру, модернизировать, загружать мощности. А вот в Тюменской области у нас слабые позиции, там нужно расти через покупки.
СФ: Значит ли это, что в Тюменской области планируются
приобретения?
ТМ: Да, сейчас мы покупаем молочный завод в Сургуте. Сделка
находится на финальной стадии.
СФ: В каких регионах еще планируете покупки?
ТМ: Мы ведем переговоры о покупке производств во многих
регионах. Но сейчас я не могу конкретно сказать, что это за области
и что за производства: мы подписываем договор о неразглашении,
иначе активы взлетят в цене. Скажу лишь, что успешно конкурировать
и развиваться органически мы можем на расстоянии 500–600 км от
точки производства. На большие дистанции возить продукты просто
экономически нецелесообразно.
СФ: Рост финансовых показателей ВБД за первое полугодие был
обеспечен за счет приобретений?
ТМ: Нет, сейчас мы растем практически полностью
органически.
СФ: Что именно в бизнесе компании вам кажется неэффективным и требует перестройки?
ТФ: Не секрет, что слабое звено в ВБД – соковое направление. Сейчас мы создаем программу оптимизации этого бизнеса. Прежде всего нужно усилить маркетинг.
В последние два года маркетинг в соковом направлении был «прыгающим», в нем не было преемственности и долгосрочной стратегии в продвижении брэндов. Поэтому у компании не всегда получалось эффективно доносить этот продукт до потребителя. Сейчас мы полностью поменяли команду управленцев сокового бизнеса.
СФ: Насколько я знаю, вы перекупили менеджеров у конкурентов.
Так ли это?
ТМ: На должность коммерческого директора подразделения
«Напитки» был взят Леонид Юшин, который возглавлял центральную
дирекцию «Лебедянского» и отвечал за рынки Центрального и
Северо-Западного регионов. А соковое направление в ВБД теперь
поручено Сильвиу Поповичи из украинского подразделения Coca-Cola
HBC.
СФ: Украинская Coca-Cola была во многом образцовой, некоторые
маркетинговые инициативы, разработанные на Украине, признаны
лучшими среди всех подразделений европейской Coca-Cola. Так,
украинские программы по продвижению энергетического напитка Burn
внедряются теперь в других странах. Означает ли это, что соковое
направление ВБД будет что-то перенимать у Coca-Cola?
ТМ: Знаете, топ-менеджеры всех четырех крупнейших соковых
компаний России когда-то работали со мной в Coca-Cola (помимо
директора сокового направления ВБД Сильвиу Поповичи это
коммерческий директор «Лебедянского» Сергей Конев, коммерческий
директор «Нидана» Владимир Оснос и генеральный директор «Мултона»
Мирча Дража.– СФ). И все они в определенном смысле владеют
маркетинговыми наработками корпорации. И если они займутся
переработкой этих инициатив, то все они будут делать примерно одно
и то же. Кроме того, не все, что делает Coca-Cola, непременно
хорошо и приемлемо для ВБД. Мы не собираемся копировать бизнес
Coca-Cola. Сильвиу Поповичи – достаточно креативный менеджер,
способный с нуля обеспечить эффективную работу направления.
СФ: Ввиду отсутствия, как вы сказали, долгосрочной стратегии
в продвижении флагманской марки соков J-7, этот брэнд несколько
размылся: еще не превратился в массовый, но уже не является
премиальным. Будет ли осуществлен перезапуск J-7?
ТМ: Нам придется заново разработать маркетинговую стратегию
продвижения и послание к целевой аудитории. Предполагаем изменить и
дизайн упаковки. Единственное, что останется от прежнего J-7,– это
ценовая категория. С января 2007 года мы запустим новую рекламную
кампанию этого сока. Рекламной поддержки у этого брэнда не было с
августа прошлого года.
СФ: Каких показателей на соковом направлении вы планируете
достичь?
ТМ: Перед нами стоит задача увеличивать продажи быстрее, чем
растет рынок (в первом квартале 2006 года рынок соков вырос в
России на 10%.– СФ). Согласно краткосрочным планам, в 2007
году мы перестанем терять долю рынка и начнем ее наращивать.
Рентабельность бизнеса планируем сравнять с той, которой добились
конкуренты (в 2005 году операционная рентабельность главного
конкурента ОАО «Лебедянский» составила 15%, а направления «Напитки»
ВБД – 6%.– СФ).
 |
СФ: Как вы можете сегодня охарактеризовать молочное направление ВБД?
ТМ: В отличие от сокового бизнеса, в молочном создание и продвижение брэндов идут хорошо. Поэтому тут мы планируем усилить работу с розницей, представленность своих марок на полках. Будем стараться стопроцентно покрыть торговые точки в стране, обеспечить своим продуктам приоритетную выкладку, которую сейчас во многих регионах удерживают наши конкуренты, в основном местные игроки. Уверен, что через полгода, в какой бы магазин вы ни зашли, первыми вам бросятся в глаза в молочном отделе именно продукты ВБД.
СФ: Значит ли это, что выбивать конкурентов с полок вы
планируете с помощью эксклюзивных договоров с розницей, как это
делала Coca-Cola, до 25% продаж которой приходилось именно на
эксклюзивную работу с розницей?
ТМ: Нет, ВБД нужно принципиально изменить стандарты, которым мы
будем обучать наших менеджеров по продажам. Для этого мы собираемся
перестроить работу с дистрибуторами.
СФ: И в чем будет заключаться эта перестройка?
ТМ: Прежде всего мы сделаем ставку на эксклюзивность:
дистрибутор будет иметь право продавать продукты других
производителей, но это не должны быть конкурирующие продукты. Кроме
того, внутри каждой дистрибуторской компании будет создана
специальная группа менеджеров, в том числе и из числа сотрудников
ВБД, для чего планируется существенно расширить штат торговых
представителей. Эта группа займется только продажами нашей
продукции. Таким образом, мы не просто будем отгружать товар
дистрибуторам, но и получим возможность влиять на его продвижение в
рознице.
СФ: Сейчас вы активно сокращаете юридические лица. Так, уже
прекратил свое существование как отдельное юрлицо ОАО «Лианозовский
молочный комбинат», который был переименован в ОАО
«Вимм-Билль-Данн». Можно ли оценить экономический эффект этого
сокращения?
ТМ: Экономический эффект в деньгах высчитать сложно. Мы
приводим в соответствие управленческий аппарат, чтобы люди не
дублировали друг друга, чтобы было легче принимать решения.
Например, только юристов у нас около ста человек. Сокращение
количества юрлиц и административная реформа должны принести
положительные результаты в виде синергетического эффекта – снижения
затрат и улучшения рентабельности.
 |