Директор по маркетингу алкогольной компаний Pernod Ricard Вадим Григорян знает, как найти подход к состоятельным потребителям и продать им виски по цене BMW.
«На меня набросились работодатели»
«Секрет фирмы»: Студенты многих бизнес-школ изучают маркетинговые
кейсы, которые ты написал. Как так получилось?
Вадим Григорян: Их я написал, когда сам еще был студентом
бизнес-школы INSEAD. Кстати, я нагло подал туда документы, когда
мне было 22 года, возраст совершенно детский. К тому времени я
закончил МГТУ имени Баумана и работал в компании у своего отца – у
него свой бизнес по производству газоизмерительных приборов
безопасности. Но меня приняли в школу, правда, с условием
поработать еще год-два. И я устроился в Arthur Andersen Business
Consulting, а потом поехал в INSEAD.
Наш профессор предложил на основе моих курсовых проектов разработать два кейса. Первый – об итальянской компании Diesel, о запуске их дорогой марки Style Lab и о том, какую брэндинговую стратегию им лучше выбрать. Кстати, скоро я еду в Лондон получать приз за лучший кейс по маркетингу. Его присудила European Case Clearing House – организация, которая продает кейсы бизнес-школам и университетам. Оказалось, что мой Diesel покупали чаще всего.
СФ: А второй кейс?
ВГ: А второй был про «Русский стандарт»: о том, как они не
очень удачно запускали свою водку в США. Компания не учла
американской специфики и пошла на этот рынок с тем же продуктом,
что и в России. Когда я работал над кейсом, познакомился с
Рустамом Тарико, у нас завязались дружеские отношения. Тем,
что я работаю в Москве, я во многом обязан знакомству с ним.
ВГ: Приглашал. Но после INSEAD я остался в Париже, в консалтинговой компании, потому что хотел получить опыт работы во Франции, подучить язык. А через три года начал думать, что в Москве работать намного интереснее. Но переезжать было страшно, ведь Париж – безумно комфортный город. Я жил в квартире напротив Лувра, а продавец маленького рыбного магазинчика за углом всегда оставлял для меня лучший морской язык.
СФ: Наверное, надо иметь совсем скучную работу, чтобы уехать
от всего этого…
ВГ: Нет, консалтинг – очень динамичный бизнес. Другое дело, что
мне не очень нравились фармацевтические компании, с которыми в
основном приходилось работать. Моя душа тянулась к брэндам life
style. И в первую очередь был интересен алкоголь. Я обожаю нашу
индустрию, потому что алкоголь присутствует везде: дома, в кафе,
барах, гостиницах… Это просто квинтэссенция человеческого
общения.
СФ: И тем не менее ты работаешь в Pernod Ricard, а не в
«Русском стандарте».
ВГ: В конце концов я согласился на предложение Рустама Тарико.
Это был скорее консалтинговый проект – я боялся надолго вернуться,
а он тоже рисковал, поскольку я не имел опыта операционной работы.
Но как только в 2003 году я появился в Москве, на меня набросились
работодатели. И очень быстро Pernod Ricard сделал мне предложение,
от которого я не смог отказаться. Так я получил в управление одни
из красивейших брэндов, которые вообще существуют.
ДОСЬЕ
Вадим Григорян родился в 1973 году. Закончил факультет
робототехники и комплексной автоматизации МГТУ им. Баумана,
Американский институт бизнеса и экономики (AIBEc), а также
программу MBA в бизнес-школе INSEAD.
Работал менеджером по маркетингу в семейной фирме ВЕМ, позже стал
консультантом в Arthur Andersen Business Consultung, где занимался
внедрением информационных систем. После окончания INSEAD в 2000
году три года проработал во Франции, в американской консалтинговой
компании ZS Associates. В 2003 году вернулся в Россию и занял пост
директора по маркетингу Pernod Ricard Rouss.
СФ: И какую задачу тебе поставили?
ВГ: Продвижение всего портфеля Pernod Ricard в России. Кроме того, мы еще выполняем работу владельца брэнда (brand owner). У нас, как и у многих других компаний, есть такое понятие. Компания–владелец брэнда разрабатывает упаковку, рекламу, POS-материалы, а потом это используют подразделения в других странах. Например, мы являемся владельцами брэндов «Алтай», «Арарат», грузинских вин «Тамада» и «Старый Тбилиси». И во многом мы владельцы брэнда Olmeca, поскольку Россия – лидер по продажам этой текилы.
СФ: Штаб-квартира не вмешивается в вашу работу?
ВГ: Один из основных принципов Pernod Ricard – децентрализация.
И это позволяет компании на протяжении уже многих лет выигрывать
конкурентную битву в нашей индустрии. Очень много решений я
принимаю вместе с сотрудниками, небольшая часть согласуется с
гендиректором, и совсем немного – с холдингом либо с владельцами
брэндов. В основном мы договариваемся о бюджете, а дальше отвечаем
за результат. Этот подход основан на том, что мы знаем наш рынок
лучше, чем кто-либо другой, сидящий в Париже или Лондоне.
СФ: Если с текилой у вас все хорошо, то из коньяков россияне
по-прежнему предпочитают Hennessy. Ваш Martell с большим
отставанием на втором месте.
ВГ: По всем показателям, связанным с имиджем и знанием марки,
Martell достаточно близок Hennessy. Но, естественно, существует
first mover advantage: Hennessy был первым коньячным брэндом,
который начали серьезно продвигать в России. И чтобы догнать
пионера, второму брэнду придется вкладывать в два или три раза
больше, чем первому.
СФ: Видимо, вы такой цели не ставите?
ВГ: Нет, мы ставим цель догнать Hennessy, и, честно говоря, с
профессиональной точки зрения интереснее работать именно на
«догоняющий» брэнд. У нас есть потенциал и возможности, и я уверен,
что мы потихонечку будем «отгрызать» долю Hennessy.
СФ: Как? Устраивая вечеринки в Куршевеле?
ВГ: Вечеринки – это только верхушка айсберга. Работа ведется по
всем направлениям, в частности в HoReCa. Мы разрабатываем очень
интересные инновационные промоушны, о которых пока не буду
рассказывать. Но мы действительно стали первым брэндом, который на
таком уровне появился в Куршевеле.
СФ: Чья это была идея?
ВГ: Вообще-то моя. Я тогда только пришел в компанию и подумал,
что мне на это ответят: «У него точно крыша поехала». Несколько
человек так и сказали. Но руководитель меня поддержал, поддержали и
в Европе, и в итоге наша команда выиграла внутренний приз Pernod
Ricard за достижения в маркетинге. А на самом деле идея очень
проста – следовать за своими потребителями. На прошлогодней
вечеринке за столики, которые стоят $2–7 тыс., буквально дрались.
Мне даже какие-то люди звонили, угрожали.
СФ: Бандиты?
ВГ: Нет, французы какие-то. Хотя там в основном русская
публика. В Куршевеле отдыхает до 30 тыс. человек, и не только
олигархи. Это достаточно узкая аудитория, и там до нее гораздо
легче достучаться. Где вы в Москве соберете такое количество
обеспеченных людей? Рождественские вечеринки Martell в Куршевеле
уже стали традицией, и каждый год все ждут нашего мероприятия. Но
это, повторюсь, только верхушка айсберга, потому что основная
работа ведется на невидимом для многих фронте.
СФ: Я слышала, что у вас есть какая-то особая директ-маркетинговая программа…
ВГ: Есть, но, честно говоря, детали бы не хотел рассказывать, чтобы не раскрывать конкурентам.
СФ: Неужели они чего-то не знают?
ВГ: Не знают. Вообще мы хотим быть впереди всех, наша миссия –
стать лучшим отделом маркетинга Pernod Ricard в мире и лучшим
отделом маркетинга в России.
СФ: Довольно громко сказано.
ВГ: Это не демагогия, мы к этому стремимся. Но для меня задача
номер один – сделать так, чтобы ребята, которые со мной работают,
были восприимчивы ко всему новому. Я даже немного позлорадствовал,
когда прочитал в СФ о том, что Procter & Gamble
организует для своих маркетологов трехдневные семинары. У нас
корпоративные тренинги проходят минимум раз в год. Помимо этого два
раза в год мы организуем сессии, где изучаем самые последние
тенденции маркетинга. Я приглашаю докладчиков из Лондона, Парижа,
из топовых рекламных и консалтинговых агентств. И мои сотрудники в
курсе очень многих вещей, о которых в России еще даже не знают.
СФ: Что, например, обсуждали в последний раз?
ВГ: Мы говорили о сближении или, скорее, исчезновении разницы
между FMCG и индустрией люкса.
СФ: Это люкс «опускается» или FMCG «поднимается»?
ВГ: Происходит и то, и другое. Возьмем кривую нормального
распределения: в правой части графика – высокая цена, но небольшие
объемы продаж. В противоположной части – цена низкая, и даже при
хороших объемах продаж прибыль тоже будет невысока. Самый жирный
кусок – в центре, в средней ценовой категории. Соответственно, все
компании сегодня стремятся сюда. Так, BMW или Armani расширяют свою
линейку за счет менее дорогих товаров. А производители, скажем,
риса внедряют инновации, а затем продают товар в два раза дороже. И
во многом используют те же технологии продвижения, что и
премиальные марки.
СФ: Вы тоже идете к «центру»?
ВГ: Для нас сейчас характерна «премиумизация», то есть запуск
более дорогих марок. Например, Chivas Regal 18 (цифра показывает
возраст самого молодого виски в купаже.– СФ), хотя у нас уже
был Chivas Regal 12. А в следующем году будем запускать Royal
Salute 38.
СФ: А «премиумизация» «Арарата» вам удалась?
ВГ: «Арарат» был единственным премиальным брэндом на
постсоветском пространстве. Правда, немного с налетом СССР, так что
перед нами стояла гигантская задача его перепозиционировать,
которую мы и решили.
СФ: Потратив на это $2 млн.
ВГ: Зато мы получили гораздо больше. В момент запуска я называл
«Арарат» российский Louis Vuitton – это был «брэнд для моей
бабушки». Но сейчас он стоит на премиальном уровне: мы сменили
упаковку, запустили новую рекламную кампанию и смогли поднять
цену.
СФ: Сложный был проект?
ВГ: Даже трудно себе представить. Рекламная кампания называлась
«Встреча легенд» и строилась на встрече современного потребителя с
легендами Армении. Например, принцессой Ахтамар и ее возлюбленным,
которые отражались в воде. Я сам ходил по музеям, фотографировал
древнеармянские одежды. Во Франции мы нашли старинные книги и
гравюры. И конечно, изучали, как работают с костюмами в кино.
Например, мы пригласили костюмера, который работал в фильмах
«Видок» и «Наполеон».
«Наш продукт по стоимости сравним с BMW»
СФ: Ты много говорил о марках life style. А маркетингом порошков
тебе неинтересно было бы заниматься?
ВГ: Это тоже интересно. Но с профессиональной точки зрения меня
возбуждает то, что продукты life style затрагивают внутреннюю
мотивацию людей. Нужно хорошо разбираться в своих потребителях,
чтобы идти впереди них.
СФ: Но вообще-то производителям чего бы то ни было нужно
понимать своих потребителей.
ВГ: Да, нужно. Но здесь ты должен затрагивать глубинные мотивы.
Например, мы обнаружили, что виски – одна из немногих категорий в
алкоголе, которая относится к люксовой.
СФ: Вот это новость…
ВГ: Вот, скажем, виски Royal Salute стоит $250 за бутылку. А
если пересчитать на цикл жизни, то наш продукт по стоимости сравним
с BMW.
СФ: Как это выходит?
ВГ: Допустим, напиток продается в клубе за $800, за вечер
компания выпивает две-три бутылки. И если они встречаются хотя бы
два раза в месяц, то за три года и выходит стоимость BMW. Но дело
здесь не в количестве денег. В последнее время среди очень богатых
людей наметился переход от материальных ценностей к
постматериальным. Им важно уже не только то, сколько денег они
заработали. Человек показывает свою культуру, что он хорошо
разбирается в виски. Это дает нам возможность строить продвижение
марок определенным образом.
СФ: Но коньяк, наверное, не менее люксовый продукт, чем
виски?
ВГ: Коньяк тоже сложный продукт, и для меня это одно из
произведений искусства. Все известные коньячные дома – Martell,
Hennessy, Remy Martin и Courvoisier – самые достойные брэнды. Но
если говорить о качестве, то различия между ними не столь выражены,
как в случае виски. От потребителя виски все же требуется больше
культуры, там больше нюансов, в которых нужно разбираться. И в
определенный момент для богатых людей это становится более
важным.
«Приятно получать деньги практически за хобби»
СФ: Каковы общие принципы продвижения премиальных брэндов?
ВГ: Первый постулат – фанатичное внимание к деталям. Любая
вещь, которая окружает твой брэнд, любая бумажка должны быть
безупречного качества. Второе правило: многие знают, но немногие
могут себе позволить. Важно, чтобы брэнд был широко известен, даже
среди тех, кто его не потребляет. Очень важна цена – это
коммуникатор имиджа. Мы, например, вообще не делаем никаких ценовых
промоушнов точно так же, как Hermes или Louis Vuitton. Ну и,
наконец, креативность.
СФ: Кстати, о креативности. Производители алкоголя жалуются,
что ужесточение законов о рекламе мешает им продвигать брэнды. А вы
недавно занялись ресторанным бизнесом и создали новую
коммуникационную площадку.
ВГ: Да, мы недавно открыли Chivas Bar и Olmeca D.I.P. Bar.
Причем это не просто площадки, которые мы забрэндовали,– мы
являемся зачинателями проектов. Идея разработана с ресторатором
Степаном Михалковым, и упор мы сделали на широкую представленность
и качество коктейлей.
СФ: Откуда ты берешь идеи?
ВГ: Я пытаюсь смотреть на самые разные вещи, даже не связанные
с нашим бизнесом. Иногда приезжаю в Париж и хожу по магазинам,
фотографирую разные мерчендайзинговые идеи, например, в парфюмерных
бутиках. Кстати, я еще преподаю в American Institute of Business
and Economics, и это заставляет меня больше читать и всегда быть
«на острие» маркетинговых тенденций.
Вообще я страстно отношусь к своему делу: приятно получать деньги практически за хобби. Но после тренинга лидерства в Harvard Business School я понял, что есть более интересные вещи. Я много занимаюсь развитием своей команды, мне важно мотивировать людей, открывать им какие-то горизонты. И это самое фантастическое, но гораздо более сложное, чем маркетинг и финансы вместе взятые.