В своей книге Ричард Гэлэгер замахнулся на весьма масштабную задачу – найти душу организации. Но, несмотря на заманчивое название «Как построить успешную корпоративную культуру», так и не дал ответа на главный вопрос – как?
 |
Ричард Гэлэгер собрал множество примеров из практики различных организаций, и великих, и ужасных. И сделал вывод: сильная корпоративная культура сама по себе еще не гарантирует рыночного успеха: иногда, к сожалению, побеждают и «плохие парни» – скажем, благодаря технологическим новациям или лучшей цене. Однако наиболее успешны те компании, где культура отвечает правильным ценностям. Вот почему вокруг этого уже порядком затасканного понятия до сих пор ломают столько копий.
Гэлэгер осуществил «культурный due diligence» и выделил семь ключевых качеств, вокруг которых строится идеология успешных компаний. Скажем, компании-стратеги создают системы совершенного управления и пытаются стать лучшими в чем-то одном. Их философия становится для персонала мощнейшей вдохновляющей идеей. Например, «сделать очки за час», «доставить посылку за одну ночь», «пожарить совершенные глазированные пончики». Динамичные компании, в отличие от стратегов, не привержены одной идее: они постоянно адаптируют свою культуру под быстрые изменения рынков и технологий.
Иную ценность ставят во главу угла компании-мотиваторы, для которых главное – создать позитивную рабочую обстановку. Иначе говоря, как гласит лозунг авиакомпании Southwest Airlines, «клиент всегда приходит вторым». Компании, в которых молятся не на сотрудников, а на своих клиентов, Гэлэгер назвал «борцами за потребителя». При этом автор делает вполне справедливый вывод, что не великолепное качество обслуживания определяет культуру предприятия, а, наоборот, великая культура организации определяет качество ее обслуживания.
Особняком держатся компании-тимбилдеры. Они управляют людьми, следя за тем, как сотрудники обслуживают внутреннего клиента, т. е. друг друга. И это вместо того, чтобы оценивать, хорошо ли они исполняют свои прямые обязанности. Разница едва уловима, но, по мнению Гэлэгера, внутренние клиентские отношения имеют ничуть не меньшее значение для бизнеса, чем внешние.
Но, пожалуй, самое интересное происходит в компаниях-пассионариях и компаниях-визионерах. Наверное, таких организаций не очень много, но в них трудятся настоящие фанаты. Любовь к своей работе невозможно привить приказом сверху и сделать основным элементом корпоративной культуры. Рецепт пассионарности – в энтузиазме первых лиц, удачно подобранных сотрудниках и «высоких» целях. Тот, кто сможет собрать полный комплект, получит не просто компанию, а межконтинентальную ракету. А если есть еще и лидеры–визионеры, которые могут указать правильные цели и своей энергией сплотить людей для их достижения, такой корпоративной культуре наверняка позавидуют и Билл Гейтс, и Джек Уэлч.
Конечно, границы между типами корпоративных культур весьма условны. Более того, далеко не всегда компания может четко сформулировать свои основные ценности. Но самое главное – не очень понятно, каким образом руководитель может использовать эти знания в ежедневной работе. Ведь удачно скопировать чужую корпоративную культуру еще никому толком не удавалось.
Душа организации. Как создать успешную корпоративную
культуру
Р. Гэлэгер
Москва: Добрая книга, 2006
Обложка / Пер. с англ. / 352 с.