На фоне дефицита персонала российский рекрутинговый рынок в последние годы рос как на дрожжах. Однако крупные инвесторы до сих пор обходят его стороной.
«Я уже больше года в глубоком шоке,– говорит директор крупной компании.– Только и успеваю людям зарплату увеличивать, но они все равно смотрят на сторону». Директор не преувеличивает – ситуация на рынке труда такова, что специалистам приходится платить все больше и больше.
Однако есть целый сектор рынка, которому растущие зарплаты только на пользу,– речь об агентствах, занимающихся подбором персонала. Их гонорар составляет 10–30% от годовой зарплаты трудоустроенного специалиста. По данным Минэкономразвития, с 2004 по 2005 годы средняя зарплата в России выросла на 23%, а за прошлый год, по оценкам рекрутеров, она увеличилась не менее чем на 15–25%. Как минимум на столько же выросли и доходы агентств.
Казалось бы, хорошая рыночная динамика должна привлечь внимание инвесторов, и последний год российский рынок подбора персонала жил в ожидании чуда. Мировой лидер рекрутинга Adecco собрался купить крупнейшего российского игрока – компанию «Анкор», что могло бы стать первой масштабной сделкой на рынке. Но чуда не произошло. По словам совладельца «Анкора» Игоря Хухрева, Adecco отказалась от сделки в связи со сменой своей стратегии в России – компания будет развивать собственную сеть.
Срыв сделки показал, что пока на российском рынке покупать некого. Большинство рекрутинговых компаний слишком малы для масштабных инвестиций: на рынке, объем которого оценивают в $200 млн, работает более 1 тыс. агентств, оборот которых редко превышает $500 тыс.
Однако лидеры отрасли уже появились – в основном это компании, созданные в начале 1990-х. На долю 20 крупнейших фирм в 2005 году приходилось около 30% столичного рынка, общий объем которого составил $100 млн. И он еще весьма далек от насыщения. По оценке генерального директора компании «Агентство Контакт» Анатолия Купчина, в прошлом году рекрутинговый бизнес вырос на 30–40%, и в ближайшие годы такая динамика сохранится. Возможно, скоро инвесторы и дозреют.
 |
Все компании, подбирающие персонал, в зависимости от уровня вакансий, которые они заполняют, и методов работы можно разделить на три группы. Элитой кадрового бизнеса считаются агентства executive search, или «охотники за головами». Они занимаются прямым поиском (переманиванием) руководителей высшего звена и используют особую ценовую политику. Их гонорар составляет одну треть годового дохода менеджера, причем 30% гонорара они берут в качестве предоплаты, 30% – после предоставления списка кандидатов, а остальное – после выхода одного из них на работу. Высокие доходы высокопоставленных кандидатов (например, по данным RosExpert, вознаграждение директора крупной девелоперской компании составляет сегодня $1–1,3 млн в год) гарантируют хедхантерам выручку, о которой простые рекрутеры могут лишь мечтать. На долю executive search приходится почти треть российского рынка подбора персонала. Несмотря на близкое родство, executive search и рекрутинг – это разные бизнесы; отличия между ними примерно такие же, как между бутиком Chanel и Марьинским универмагом. Поэтому хедхантеров нет в сегодняшнем рейтинге СФ.
Рекрутинговые компании в основном подбирают средний менеджмент и специалистов по объявлениям и в своих базах данных. В последнее время они не испытывают проблем с заказчиками. «Большое число компаний, которые до сих пор искали персонал самостоятельно, скоро прибегнут к услугам рекрутеров»,– прогнозирует менеджер по новым проектам «Анкора» Анастасия Каслина.
Третий сегмент рынка подбора персонала – дискаунтеры, которые готовы искать недорогих специалистов за 10–15% от их годовой зарплаты. Правда, сейчас этот бизнес уже не так выгоден. Во-первых, работодатели предпочитают сами находить типовых специалистов с помощью интернет-ресурсов, к тому же и дискаунтерам все больше времени и сил требуется на поиск нужных кандидатов. Поэтому не исключено, что в скором времени им придется либо уходить с рынка, либо менять методы работы.
Тем временем рекрутеры уже пересматривают свою ценовую политику. Так, сейчас они позволяют себе требовать часть денег вперед, что раньше могло привести к потере клиента. «Чтобы оградить себя от соревнования с другими компаниями, мы иногда вносим в контракт пункт о предоплате, поскольку не хотим участвовать в „крысиных бегах”»,– говорит генеральный директор КА «Метрополис» Валерий Поляков. «Крысиными бегами» рекрутеры называют ситуацию, когда заказчик поручает поиск нескольким агентствам, а гонорар платит тому, кто первым нашел кандидата, остальные же остаются не у дел.
Прыжки в длину
Хотя на столичном рынке еще
достаточно потенциала для роста, рекрутеры все активнее осваивают
регионы – по оценке Анатолия Купчина, там бизнес будет
увеличиваться на 80–100% в год. Помимо развития местных рынков
труда, его подпитывает региональная экспансия столичных компаний.
Правда, в регионах работодатели не готовы платить за подбор
специалистов больше 15–20% от их годовой зарплаты. Поэтому
рекрутеры вынуждены зарабатывать за счет большого количества
заказов, которые можно получить только с помощью развитой агентской
сети.
На сегодняшний день в России сложилось уже три формата подобных кадровых сетей. Самая разветвленная принадлежит КА «Метрополис» – 54 агентства. Она строится по принципу бизнес-ассоциации: участники платят «Метрополису» взносы и делят пополам с центром гонорары от совместно выполненных заказов. К этому же типу принадлежит и федеральная кадровая сеть «Альянс Avenue» (30 агентств). Второй формат – франчайзинговую сеть – до недавнего времени развивал «Анкор», но после выкупа компанией большей части своей франшизы, в ней осталось только шесть агентств-франчайзи. Наконец, западные Kelly Services, Manpower и Adecco строят собственные сети по подбору временного персонала.
Парадоксально, но дефицит кадров, который является мощным источником роста для рекрутингового бизнеса, в конце концов может стать для него сдерживающим фактором. «На рынке нет недостатка в клиентах, зато есть острая нехватка нужных людей»,– считает управляющий партнер кадровой сети «Альянс Avenue» Алексей Комаров. Уже сейчас компании вынуждены отказываться даже от выгодных заказов. «Мы стараемся не браться за заказы, на которые невозможно найти людей»,– говорит Валерий Поляков. Так что зарабатывать на нехватке специалистов смогут лишь агентства, победившие в гонке за лучшими «головами».
«Анкор»
Одна
из старейших рекрутинговых компаний России была основана в 1990
году, а в 2003-м превратилась в крупный кадровый холдинг. После
несостоявшейся продажи швейцарской компании Adecco рассматривает
новые варианты развития.
 |
Оборот в 2005 году: $50 млн*
Стратегия: стать одной из крупнейших кадровых компаний мира в течение ближайших 10 лет.
Тактика: делает ставку на развитие собственной региональной сети. В 2005 году компания выкупила большую часть своих региональных франчайзинговых агентств и начала форсированными темпами открывать новые отделения в российских регионах и СНГ. Ведущим направлением деятельности холдинга постепенно становится лизинг персонала. Если в 2005 году это направление приносило компании 20% выручки, то в первом полугодии 2006 года – уже 41%.
Проблемы: для достижения амбициозной цели «Анкору» понадобятся значительные инвестиции, которых сейчас нет.
Результат: «Анкор» обладает крупнейшей собственной сетью среди российских рекрутинговых фирм. На сегодняшний день в холдинге 25 офисов, не считая 22 филиалов лизинговой компании и трех представительств ANCOR Energy Services.
Новые цели: привлечение инвестиций для поддержки экспансии в регионах и СНГ. После несостоявшейся сделки с Adecco компания рассматривает выход на IPO.
* Источник: данные компании
Kelly
Services
Международная компания Kelly Services
пришла в Россию в 1996 году. Поначалу росла медленно, поскольку
подбор временного персонала и аутстаффинг были мало востребованы.
Но в последние годы Kelly продемонстрировала существенный рост.
 |
Оборот в 2005 году: $20 млн *
Стратегия: стать наиболее эффективным подразделением Kelly Services в мире.
Тактика: основной «конек» Kelly Services – подбор временного персонала, аутстаффинг (вывод персонала за штат) и массовый рекрутмент. Компания первой начала предлагать промышленным предприятиям услугу по комплектации штата «под ключ», а также открывать свои офисы прямо на предприятиях. Kelly Services не работает по франчайзинговым схемам, а создает представительства, что, по мнению ее руководителей, позволяет сохранить стандарты глобальной компании.
Проблемы: развитие компании в России несколько тормозится отсутствием законов, регулирующих вопросы использования заемного труда, то есть лизинга персонала.
Результат: с 2002 по 2006 годы региональная сеть увеличилась в три раза. Отделения компании работают в 14 городах России. Российский офис компании является одним из наиболее прибыльных и эффективных среди европейских подразделений.
Новые цели: компания стремится содействовать скорейшему принятию закона о лизинге персонала.
* Источник: экспертная оценка
«Агентство
Контакт»
В отличие от конкурентов «Агентство
Контакт» имеет стабильный источник инвестиций – его собственник
владеет также одноименным агентством недвижимости.
 |
Оборот в 2005 году: $8 млн*
Стратегия: Компания сосредоточилась на захвате московского рынка и в меньшей степени уделяет внимание регионам.
Тактика: «Агентство Контакт» придерживается отраслевой специализации и при этом выбирает ниши, не занятые серьезными конкурентами. Сильной стороной «Контакта» является подбор специалистов в сфере ИТ, строительства и недвижимости, а конкуренции с лидирующим в FMCG «Анкором» компания избегает. Параллельно «Агентство Контакт» развивает направление исследований – зарплат, рынка труда и др (10% оборота компании)ы.
Проблемы: компания могла бы расти намного быстрее и открывать новые направления, однако этому мешает кадровый дефицит на рынке рекрутмента.
Результат: занимает второе место на московском рынке подбора постоянного персонала, уступая первенство «Анкору».
Новые цели: перейти в более высокую ценовую нишу. Сейчас гонорар «Агентства Контакт» составляет в среднем 25% от годового вознаграждения кандидата, но компания собирается качественно улучшить отбор соискателей и повысить стоимость своих услуг до 30%.
* Источник: данные компании
Cornerstone
Компания
была основана в 1993 году как Penny Lane Consulting, но весной
этого года отделилась от холдинга Penny Lane и была вынуждена
сменить название. Потеряв прежнее имя, Cornerstone сумела сохранить
бизнес.
 |
Оборот в 2005 году: $5 млн*
Стратегия:: компания развивает свой бизнес в двух сегментах – management selection и executive search.
Тактика: изначально компания специализировалась на подборе управленческих кадров в финансовом, банковском секторе и юриспруденции, но теперь стремится стать комплексным провайдером и обслуживать потребности заказчика в любом персонале. В Cornerstone утверждают, что один из самых больших штатов среди московских кадровых агентств (117 человек) позволяет ей одновременно вести 10 заказов одной компании как на управленческий, так и на низовой персонал.
Проблемы: компания планирует заняться массовым подбором специалистов и выводом персонала заказчика за штат, но ее брэнд как поставщика этих услуг недостаточно узнаваем.
Результат: с помощью агрессивной рекламы удалось добиться узнаваемости нового брэнда. Компания смогла сохранить клиентов и прогнозирует в этом году рост оборота на 30%.
Новые цели: выйти в 2008 году в российские регионы. Открыть направления исследований рынков и HR-консалтинга, чтобы предлагать клиентам полный спектр кадровых услуг.
* Источник: данные компании