Риэлтерский бизнес – один из самых консервативных в России. Но нынешнее состояние рынка больше не оставляет компаниям выбора – они вынуждены искать новые пути развития.
«Профессиональные участники рынка столкнулись с ныне действующими тенденциями еще два-три года назад,– объясняет генеральный директор компании „МИАН – агентство недвижимости” Нина Кузнецова.– Мы уже тогда отметили начало становления „рынка клиента”».
Чем недоволен клиент на рынке, стагнирующем после годичного роста? Продавцов не устраивает скорость реализации квартир, а покупатели привередничают, надеясь на падение цен. И все это на фоне уменьшающегося количества сделок. За последний месяц недельный прирост, по данным агентства IRN.ru, составил менее 0,5%. Это и сравнивать нельзя с весенними показателями, когда за апрель цены увеличивались на 10%. Скорее всего, считает руководитель аналитического центра IRN.ru Олег Репченко, рынок ожидает снижение активности, похожее на 2004 год. Действительно, средний срок экспозиции выставленных на продажу квартир уже составляет больше месяца, а цены сделок, по неофициальным признаниям риэлтеров, уступают ценам предложения на 10%. Полгода назад конкуренция строилась на умении провести сделку быстро да, может быть, умении обеспечить замедляющую процесс ипотеку. Вскоре же может начаться борьба за уменьшающееся количество клиентов.
Отложенных проблем в отрасли тоже накопилось немало. Например, рост цен сделал еще более очевидным несоответствие платы и состава услуги. «В условиях роста цен ранее приемлемая комиссия в 5–6% начинает уменьшаться,– комментирует Олег Репченко.– Действительно, сейчас сумма средней сделки стала в четыре раза больше, чем в 2002 году». В этих условиях компаниям приходится разъяснять клиентам, за что они платят такие деньги, либо вводить новые схемы вознаграждения. Например, бюро недвижимости «Агент 002» заявляет о комиссии в 2%, «МИАН – агентство недвижимости» вводит схему, в рамках которой оплата складывается из двух частей: фиксированной и переменной ($3 тыс. + 1,5%). «Поскольку упростился процесс регистрации квартир, риэлтерская услуга также стала более простой,– объясняет свою позицию директор по маркетингу бюро недвижимости „Агент 002” Ольга Побединская.– Клиентам очевидно, что она уже не стоит годовой зарплаты, например, врача-хирурга». У многих крупных компаний комиссия снизилась за последний год с 5–6% до 4%.
Бороться за клиента риэлтеры пытаются не только снижением цен, но и рекламой. Однако ее эффективность падает с каждым годом. «Начиная искать варианты, клиент звонит в несколько различных компаний,– объясняет Олег Репченко.– В результате на десять заявок в агентстве приходится в среднем одна сделка. Соответственно, даже при большом объеме рекламы захватить более 10% рынка почти невозможно». О том же свидетельствуют и замедлившиеся темпы открытия новых отделений у крупнейших игроков: за последний год их появилось совсем немного и едва ли не больше было закрыто. Похоже, сети крупных компаний приблизились к пределу емкости для отдельной марки, резюмирует Олег Репченко.
Необходимость перестраивать бизнес делает еще более актуальной кадровую проблему. Ольга Побединская считает, что одна из бед «старожилов» – то, что многие их сотрудники работают в этой сфере со времен создания компаний, то есть уже 10–15 лет. «Это опытные работники, но перевести их на новые условия в соответствии с современными бизнес-процессами очень сложно: людям трудно перестроиться»,– отмечает она. В результате многие агенты уходят на вольные хлеба. Для фирм это означает не только затраты на обучение новых работников, но и потерю наработанной клиентской базы, а также растущую конкуренцию между агентствами и ими же выпестованными частными маклерами.
Лидеры рынка уже подстраховались на тот случай, если риэлтерский бизнес перестанет приносить доход, и расширили сферу деятельности: выручку крупные игроки получают в основном не от посредничества, а от девелопмента. Однако проблем риэлтерских подразделений это не решает. Более того, холдинги уступают отдельные участки рынка специализированным агентствам: в сегменте коммерческой недвижимости «зубров» обыгрывают Colliers International или Noble Gibbons, а в элитном жилье сильны такие компании, как Penny Lane Realty, Knight Frank и т. д.
Однако небольшое тактическое преимущество агентств, сосредоточенных только на организации сделок купли-продажи недвижимости, пока не дает им победы на рынке. Точно так же обеспеченный тыл риэлтерских подразделений крупных холдингов не спасет их от того же выбора, который стоит перед более специализированными конкурентами рынку: меняться или уходить.
 |
Еще год-два назад к новациям были склонны в основном небольшие игроки. «Сейчас в силу высокой конкурентности весь рынок риэлтерских услуг переходит на качественно новый уровень,– считает Ольга Побединская.– Появляются принципиально новые бизнес-модели». Тот же «Агент 002» решил стать дискаунтером, что заставило компанию прибегнуть к нетрадиционной для отрасли технологии работы. Например, клиента ведет не один агент, а несколько специалистов, каждый из которых подключается на определенной стадии сделки, что позволяет избежать злоупотреблений и технологизировать процесс. «Агент 002» первым начал широко применять мобильный офис, что позволяет экономить на аренде площадей. В этом случае агента обеспечивают не местом в конторе, а автомобилем, на котором он выезжает непосредственно к клиенту.
Однако новые технологии приходят и в крупные фирмы. По словам директора департамента маркетинга и рекламы корпорации «Инком-недвижимость» Лидии Гречиной, в их компании среди прочих маркетинговых коммуникаций все большее значение уделяется консультациям, в том числе мобильным консультационным пунктам. Так компании пытаются решить упоминавшуюся выше проблему снижения эффективности рекламы.
У столичных компаний есть еще одна возможность усилить свои позиции. «Сейчас складывается благоприятная ситуация для завоевания регионального рынка,– уверен Григорий Куликов, председатель совета директоров „Миэль-недвижимость”.– Крупные банки продвигают ипотечные услуги на местные рынки, и им необходимы зарекомендовавшие себя партнеры». Во многих регионах, например в Санкт-Петербурге, даже в крупном агентстве могут отказаться от клиента, который хочет купить квартиру по ипотеке. А столичные игроки наладили эффективное взаимодействие с десятками банков. За счет ипотеки столичные агентства могут эффективно расширить бизнес в регионах.
Как только наработанные технологии стали конкурентным преимуществом, ожил франчайзинг, к которому некоторые агентства недвижимости безуспешно прибегали еще во второй половине 1990-х. В Россию приходят работающие по этой системе западные брэнды, такие как Century 21. О своих программах вновь заговорили «Миэль-недвижимость» и «Бест-недвижимость». «Сегодня доля компаний, работающих по франшизе, невелика, но в ближайшие три-пять лет, на мой взгляд, этот бизнес может занять в регионах до 30–40%, а в Москве до 50% рынка»,– прогнозирует Григорий Куликов.
Поскольку основную выручку в крупных холдингах генерирует девелоперский бизнес, у риэлтерских подразделений меньше стимулов модернизировать технологии, чем у самостоятельных фирм, занимающихся прежде всего сопровождением сделок купли-продажи недвижимости. Скорее всего, большинство крупных компаний попытаются переждать очередной застой в расчете на то, что через год-другой следующий виток роста цен компенсирует их потери от нерасторопности. Однако тем временем лидеров может потеснить тот, кто сейчас окажется самым гибким.
 |
Группа компаний «Инком» – самый диверсифицированный холдинг среди выросших на риэлтерской ниве. Она продает не только квартиры, но и автомобили и туристические поездки. Однако именно в недвижимости ее позиции наиболее прочны.
Выручка в 2004 году*, млн: $46**
Выручка в 2005 году*, млн: $62**
Стратегия: экстенсивный рост
Тактика: увеличивает количество отделений – за два года
более чем в полтора раза. Наращивает клиентскую базу за счет роста
числа агентов – численность персонала составляет 8300 человек, в
разы больше, чем у других участников рынка. Ориентируется на Москву
и Подмосковье. Сдержанно относится к франчайзингу: пока под маркой
компании работает всего один франчайзи (в Кирове). Развивает
отделения в регионах после запуска там собственного девелоперского
проекта – как, например, в Красноярске.
Проблемы: судя по темпам развития (доля компании на
столичном рынке увеличилась 1% за 2005 год), в Москве резервы роста
компании почти исчерпаны. В сети, состоящей из 37 отделений, трудно
поддерживать единые стандарты обслуживания.
Результат: лидер риэлтерского рынка. Особенно сильные
позиции – в загородной недвижимости, на которую была сделана ставка
еще в начале 2000-х.
Новые цели: укрепить свое лидерство, увеличить долю в
столице, существенно усилить позиции в Подмосковье.
 |
Приход на российский рынок Century 21 – крупнейшего мирового франчайзера в риэлтерском бизнесе – подтолкнул «Миэль-недвижимость» к активизации собственного проекта в этой сфере.
Выручка в 2004 году*, млн: $21**
Выручка в 2005 году*, млн: $31**
Стратегия: быстрый рост сети за счет франчайзинга.
Тактика: с 1997 года разрабатывает несколько различных
форматов франчайзинга – для крупных и средних агентств и
индивидуальных предпринимателей. Предлагает франчайзи
индивидуальную схему оплаты без отчислений с оборота – роялти,
зависящее от размера офиса и предполагаемого потока клиентов.
Планирует перевести на франчайзинг около 20% своих столичных
подразделений. Крупнейший скупщик квартир в Москве. Развивает в
связке брэнд и корпоративную культуру как комплексное решение
кадровой проблемы и труднокопируемое конкурентное
преимущество.
Проблемы: необходимость разрабатывать и вводить технологии
взаимодействия с франчайзи. Потребность в новых методах контроля
качества услуг.
Результат: сильные позиции на рынке вторичного жилья.
Широкая представленность в регионах: франчайзи в Омске и Барнауле
(лидирующее положение на рынке), Тюмени; дочерние отделения в
Санкт-Петербурге, Туле и других городах. Сеть из 31 отделения
(вторая в столице).
Новые цели: в ближайший год планирует открыть около 100
офисов франчайзи в Москве (за пределами Третьего транспортного
кольца) и еще 50 – в ближайшем Подмосковье.
 |
Увеличив три года назад сеть до двух с лишним десятков отделений, компания «МИАН – агентство недвижимости» пересмотрела приоритеты, сократила количество офисов до 13 и строит открытую технологичную компанию.
Выручка в 2004 году*, млн: $15 млн***
Выручка в 2005 году*, млн: $24 млн***
Стратегия: интенсивное развитие, ставка на
эффективность.
Тактика: технологизирует бизнес – описаны все
бизнес-процессы, внедрено новое для риэлтерского бизнеса проектное
управление, введены мобильные офисы и оперативная служба показов,
построена и сертифицирована на ISO 9001–2000 система менеджмента
качества. Применяет новую схему ценообразования с фиксированной
частью ($3 тыс.) и небольшой комиссией (1,5%). Концентрируется на
сегментах новостроек и загородной недвижимости. Поддерживает
лояльность клиентов с помощью новых услуг (например, долгосрочного
инвестиционного планирования). Отказывается от франчайзинга.
Концентрируется на московском регионе. Приобретает у застройщиков
крупные объемы оптом на кредитные деньги и продает их в
розницу.
Проблемы: несмотря на все изменения скорость роста доли
рынка несущественно отличается от ближайших конкурентов.
Результат: сильные позиции на рынке новостроек – часто
выходит на первое место по количеству объектов в листе предложений.
Один из самых лучших показателей оборота на одного агента для
лидеров рынка. Самый открытый риэлтер среди крупных компаний.
Новые цели: выйти в лидеры.
 |
Один из долгожителей московского рынка риэлтерских услуг, компания «Бест-недвижимость» решила завоевать сильные позиции в небольших, но высокодоходных сегментах, которыми пренебрегли другие крупные игроки.
Выручка в 2004 году*, млн: $11**
Выручка в 2005 году*, млн: $16**
Стратегия: проникновение в ниши с меньшей конкуренцией или
более высокой рентабельностью.
Тактика: развивает подразделение по продажам элитной
недвижимости. Предлагает российским гражданам поиск и покупку
зарубежного жилья, в том числе в кредит. Концентрируется на
ипотечных технологиях – например, одной из первых предложила услуги
ипотечного брокериджа. Скупает и перепродает жилье на вторичном
рынке. Выход в регионы осуществляет по системе франчайзинга.
Минимизирует маркетинговые усилия, фокусируется на формировании
постоянной клиентуры. Внедряет большую часть новых технологий
(например, мобильный офис, франчайзинг) только после того, как они
пройдут проверку в других крупных агентствах.
Проблемы: имеет более слабые по сравнению с лидерами
показатели во всех сегментах типовой недвижимости как на первичном,
так и на вторичном рынке.
Результат: обладает известным брэндом и крупной сетью в
столице (16 отделений). Занимает сильные позиции на рынке аренды
жилья.
Новые цели: расширение собственной сети офисов. Укрепление
позиций на рынке иностранной и элитной недвижимости.
* риэлтерское подразделение
** экспертная оценка
*** данные компании