Потребителя можно рассматривать как ходячий бумажник, а можно – как сотрудника своей компании, партнера и даже акционера. Последний подход порождает принципиально новые модели бизнеса. Не исключено, что они-то и есть единственно правильные.
«Больше пушек, чем в „Крестном отце”, больше кокаина, чем в „Казино”, больше мата, чем в „Лице со шрамом”»,– такая надпись красуется на оригинальной кассете фильма Business с изображением бассейна, красотки и братков, выпущенной в прошлом году британской кинокомпанией Vertigo Films.
Vertigo специализируется на малобюджетной жесткой кинопродукции. Она снимает фильмы про наркодилеров, футбольных фанатов и уличное насилие. В ее портфеле такие культовые ленты, как Human Traffic («В отрыв!») и Football Factory («Фабрика футбола»), поставленная по бульварному бестселлеру Джона Кинга. А еще у Vertigo Films есть минимум полтора миллиона фанатов, подписанных на получение обновлений с сайта компании. На эту армию преданных поклонников она и решила сделать ставку.
За пригоршню долларов
Если зайти на сайт
находящегося в производстве фильма Outlaw и пропустить заставки с
автоматами Калашникова и раскачивающимися на веревках трупами, то
на страничке «Эксклюзив» можно узнать, что каждый желающий имеет
возможность стать исполнительным продюсером картины. Для этого
нужно всего лишь внести предоплату в 10 фунтов стерлингов – и
Vertigo Films обещает поместить на DVD с фильмом фамилию каждого
такого сопродюсера, выдать ему фирменную футболку, а также,
собственно, и сам фильм. Но главное, что приобретает «продюсер»,–
осознание того, что именно он дал возможность ленте появиться на
свет.
Примерно такие же чувства пытался эксплуатировать мастер бытового ужаса Стивен Кинг, запустив в интернете проект «Растение». Так назывался роман, главы которого автор создавал и выкладывал по мере их предоплаты читателями.
И хотя критики говорят, что проект не удался (после пяти месяцев публикации фрагментов произведения число пользователей, поначалу испытывавших небывалый энтузиазм, упало вдвое), сам Кинг, по его собственным словам, доволен финансовой стороной дела. На первых пяти главах «Растения» писателю удалось заработать свыше $500 тыс.
Стивен Кинг и Vertigo исправляют, пожалуй, одно из самых нелепых заблуждений экономики – разделение ее субъектов на бизнес и его клиентов. Компании привыкли видеть в потребителе лишь пассивное звено. В лучшем случае они награждают его титулом «короля» и удостаивают большим, чем обычно, вниманием. Но потребитель всегда остается «по другую сторону баррикады». Перетянуть его на свою сторону, превратить из «ходячего бумажника» в равноправного партнера – задача, решение которой может поставить сам бизнес с ног на голову. Или с головы на ноги?
 |
Любовь к музыке может и должна приносить доход, утверждают создатели системы SellaBand: креативный директор Пим Бетист, управляющий – Йохан Восмейджер и музыкальный – Дагмар Хейджманс. Все они – работники крупных европейских лейблов в отставке. А их творение, компания SellaBand,– платформа, которая дает начинающим музыкантам возможность заработать на запись первого альбома, а поклонникам – вложив в талант деньги, заработать на продаже любимой музыки. Для этого компания применила старую, как корпоративный мир, модель участия в бизнесе – акционирование. Правда, не совсем обычное.
Акция в SellaBand – это голос фаната, отданный в поддержку любимой группы. Стоит она $10. Задача группы – набрать 5 тыс. таких акций и отправиться в студию записывать на полученные деньги полноценный альбом. «Акционеры» получают диск, а также долю от будущих продаж альбома пропорционально числу «акций», которые они купили.
Понятно, что в коммерческом успехе предприятия заинтересованы обе стороны, поэтому проект поддерживается всеми его акционерами и всеми возможными способами: промотируется на сайтах, блогах и по прочим каналам коммуникации для привлечения все новых сторонников. «Каждая из сторон может выйти из игры в любое время, но только до тех пор, пока запись диска не состоялась,– говорят в SellaBand.– Однако выигрыш обещает музыкантам профессиональную запись и армию болельщиков, а поклонникам – совместный бизнес с любимым исполнителем». Пока ближе всех к победе голландская альтернативная металл-группа Nemesea, собравшая с середины августа $36 тыс.
Моя одежда
Масафуми Миямото хорошо известен в деловых кругах Японии своим
инновационным мышлением. Он основал компанию Square,
разрабатывающую компьютерные игры, и склонность к новаторству не
раз помогла ему удержаться на вершине капризной отрасли. А в 1994
году Миямото вышел на трещащий по швам от конкуренции рынок одежды.
И вновь удивил коллег своим умением нестандартно мыслить.
В середине 1990-х годов японская текстильная промышленность была одним из самых тяжелых с точки зрения конкуренции секторов. Объем нераспроданной продукции колебался от 30% до 60%. Оборотные средства связывались в товарных остатках, компании были вынуждены держать значительные наценки, чтобы компенсировать большие сроки оборачиваемости и потери.
Локальное экономическое чудо, которое произвела в легкой промышленности учрежденная Миямото компания S-system, вызывало бурю обсуждений. Хотя на первый взгляд, S-system не сделала ничего необычного. Начав с традиционных для этого сектора конкурсов и показов мод, она всего лишь доверила проектирование своих коллекций потребителям.
Ни одна модель одежды в коллекциях S-system не уходила в производство, минуя фильтр одобрения «потребительского жюри». Компания учредила систему конкурсов, судьями в которых были добровольцы из числа потенциальных клиентов, а решение о том, какая модель будет запущена в производство, принималось общим голосованием. Прислать модели на конкурс мог каждый желающий, и экспертный совет компании еженедельно выбирал сотню моделей, становившихся объектами мониторинга.
В жюри конкурсов входило до 300 человек, выставлявших оценки от «обязательно куплю» до «никогда не надену» и получавших затем возможность приобрести выбранные модели с 30–50-процентной скидкой. Кроме еженедельных «потребительских» конкурсов компания проводила и профессиональные биеннале. Но именно массовые акции позволили компании сформировать невероятно лояльную аудиторию. Представители компании не раз отмечали, что участницы мониторингов по завершении отбора моделей направлялись в магазины, чтобы воочию убедиться в результатах своей работы. Эффект вовлечения, сформированный S-system, превзошел все ожидания. Потребитель видел прямую связь между своим выбором и продукцией на полке, а значит, верил в то, что именно S-system – «его» компания.
Глупость толпы
В 2002 году американец Джеймс
Суровейски предположил, что если стремление компаний к снижению
уровня иерархий является устойчивым трендом, то, возможно, наиболее
эффективной управленческой моделью станет абсолютно «плоская»
компания. Настолько «плоская», что в ней вовсе отсутствует лидер, а
все сотрудники взаимодействуют на условиях полного равноправия. Для
проверки своей гипотезы Суровейски создал онлайн-проект The
Business Experiment, фактически виртуальный бизнес-инкубатор, где
попытался смоделировать, как будут управлять бизнесом десятки и
даже сотни равноправных участников. Каждый из них мог внести
небольшую сумму, проголосовать за одну из бизнес-идей, а затем,
принимая участие в обсуждении оперативных решений, направлять
деятельность компании в нужное русло. Суровейски предполагал, что
коллективный разум сможет оказаться эффективным инструментом для
принятия верных решений. Однако эксперимент провалился. По его
итогам Суровейски написал книгу The Wisdom of Crowds («Мудрость
толпы»), сделав вывод о бесперспективности бизнес-коммун. На первый
взгляд, этот опыт можно легко распространить и на бизнес-модели, в
которых компании так же пытаются играть в равноправие с
потребителем. Однако практика показывает: не пуская «толпу» в
управление бизнес-процессами, можно извлечь немалую выгоду не
только заманивая потребителей в совладение бизнесом, но и привлекая
их к принятию целого ряда ответственных решений.
Владеть и потреблять
Одна минута – это очень много,
если дело касается опустошения магазинных полок. По бесплатной
минуте отоваривания в магазинах Albert Heijn достается победителям
«Золотого совета» – акции самой крупной голландской сети
супермаркетов. Более 55 тыс. клиентов прокомментировали сервис
более чем 700 точек Albert Heijn и предложили свои способы улучшить
обслуживание. В результате на прилавках появились, например,
увеличительные стекла для пожилых и людей со слабым зрением.
Желание получить свои, пусть небольшие, дивиденды стимулирует потребителя усерднее искать лучшие ответы на вопросы производителей, решила компания Frekenberger, австрийский производитель натурального напитка из конопли Trinkhanf, и объявила конкурс на расширение гаммы вкусов этой питательной псевдомолочной жидкости. Победительнице нового Red Moon Trinkhanf со вкусом и цветом красной смородины Флориан Клингер из Эберндорфа обещан один евроцент с каждой проданной бутылки изобретенного ею аромата.
Апогеем потребительского контроля над бизнесом может стать история выкупа болельщиками футбольного клуба Manchester United, которые дружно взялись за спасение любимой команды, когда год назад курс ее акций резко упал (с 300 до 133 пенсов). Это вызвало опасение, что ряд инвесторов могут решиться на враждебное поглощение клуба. Несколько лет назад такой «акулой» чуть не стал медиамагнат Руперт Мердок, чью атаку на клуб с трудом удалось отбить не без помощи тех же фанатов, развернувших широкую пропагандистскую кампанию. А недавно официальная фан-группа клуба Shareholders United объявила о программе коллективного выкупа акций всеми желающими любителями футбола. Сегодня в руках Shareholders United находится уже 2% акций. Может быть, компаниям стоит сменить броский слоган «потребитель – король» на более скромный «потребитель – владелец»?