Виртуальные компании за минувшую неделю прожили очередной (второй) квартал игры Global Management Challenge (GMC). Свои плоды принесли игрокам и ценовые эксперименты, и маркетинговые ходы – так или иначе, многим командам удалось заметно поправить свое положение.
 |
Причем ААА держит первое место в группе второй виртуальный квартал подряд. Лидер команды Роман Свирновский объясняет успех так: «Пока все, что мы делаем, лежит в области классического бизнеса. У нас есть стратегия на несколько этапов вперед, в соответствии с ней мы балансируем и согласовываем все аспекты деятельности нашего виртуального предприятия (финансы, производство, ресурсы, сбыт, персонал), проводим анализ состояния рынка и деятельности конкурентов».
Большинство команд, судя по всему, по-прежнему придерживаются принятой ранее маркетинговой и ценовой стратегии игры. Но некоторые, пытавшиеся демпинговать на предыдущем уровне игры, пересмотрели принятые ранее решения и подняли цены, хотя пока сохранили уровень продаж: уже захваченная ими доля рынка это позволяет. Впрочем, демпинг принес успех далеко не всем. Как и ожидалось, объясняет директор проектов центра инновационных образовательных технологий АНХ Денис Конанчук, вслед за первопроходцами цены снизили конкуренты: «У компаний начались проблемы со сбытом. Возможная причина – завышенные ожидания и неточный прогноз развития рынков. Как результат – затоваривание складов, проблемы с наличкой и оборотными средствами и маячащий на горизонте „кризис перепроизводства” – типичная ситуация, требующая грамотных и часто нестандартных решений».
Проблема, однако, в том, что нестандартные решения не всегда приветствуются симулятором. Компании, ранее решительно отказавшиеся от одного-двух из трех своих продуктов или от целых рынков, пока находятся на нижних строчках турнирной таблицы. Рынок не любит резких движений, поэтому слишком агрессивная тактика – как в области маркетинга, так и в любой другой области – приводит к падению акций. Инвестиции в производство, маркетинг, логистику требуются значительные, а отдача от них появляется далеко не сразу.
Это хорошо известно командам, в прошлом квартале установившим цены на пороге рентабельности. Конечно, в FMCG за долю рынка приходится бороться и таким способом (пример тому – отечественная компания «Ситроникс», чей бизнес имеет много общего с виртуальными компаниями GMC). Но могут ли участники GMC это себе позволить? Как замечает Денис Конанчук, «по опыту из реальной бизнес-практики такая стратегия может быть эффективной только в одном случае: если компания является одновременно лидером по цене и лидером по издержкам. Классический пример из учебников – это Southwest Airlines, лучшая авиакомпания США в 2001 году, которая пошла на минимизацию всех издержек: не кормит в полете, не бронирует места и т. д.». Для некоторых участников игры снижение издержек стало следующим шагом после снижения цен, и это благотворно сказалось на курсах акций. Другие поддерживают предыдущую ставку все новыми затратами.
Командам, не готовым рисковать показателями, пришлось отказаться от ценовых дуэлей и пойти в направлении более точного позиционирования и дифференциации. Так, команда E-xe StratEx (одна из шести сборных сообщества e-xecutive), по-видимому, активно работает над качеством продукции и ее продвижением, создавая крепкий брэнд. В своей группе она занимает первое место, но не почивает на лаврах и не раскрывает своих секретов. «Каждый период лидер может поменяться, поэтому „цыплят по осени считают” – радоваться будем после окончания пятого квартала. Думаю, что сегодня преждевременно обобщать принятые решения»,– говорит капитан команды Дмитрий Антонов (Volga-Dnepr Airlines).
Результаты игры. Второй квартал (таблица, часть 1)
Результаты игры. Второй квартал (таблица, часть 2)
 |
Издержки для роста
Стратегии можно комбинировать, чередовать, но они обязательно должны быть обоснованы. Когда мы несколько лет назад вывели на рынок марку бытовой электроники, были разработаны краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная программы развития. Сначала необходимо было быстро «отъесть» долю рынка – встать на полки, довести уровень знания марки по России до 25–30%. Марка строилась за счет яркого, узнаваемого фирменного стиля, креативных и инновационных коммуникаций (в том числе партизанского маркетинга), долю на полках завоевывала за счет широкого ассортимента. И на первом этапе мы работали на грани рентабельности – такова краткосрочная стратегия захвата рынка для стартапов. Ее можно себе позволить, если имеется стабильная финансовая «подушка» (материнская компания или инвесторы). Следующий этап после накопления кривой опыта на том уровне знания, когда мы можем менять продуктовую стратегию, предполагает увеличение рентабельности бизнеса за счет развития собственных разработок, а далее – опять использование стратегии захвата путем снижения цен на свои разработки и внедрения новых. Что касается сокращения издержек, то это европейский путь развития, возможный в условиях кризиса стратегий либо при жестко налаженной системе операционного управления. А большинство предприятий в России – фрактальные по сути, творческие по наполнению и тоталитарные по форме. Сокращение издержек в таких компаниях часто убивает суть бизнеса.