В последние годы российские компании развиваются бурными темпами. Однако рост всегда сопряжен с большим количеством проблем. Поэтому для многих динамичных компаний становится актуальным вопрос: в чем опасность быстрого роста?
Николай Николенко, первый заместитель председателя правления Промышленно-страховой компании:
– По мере роста компании кардинально меняется стиль менеджмента. От вертикали управления, жесткой иерархии и субординации осуществляется переход к горизонтальному типу менеджмента, так называемым "плоским" структурам управления. В процессе бурного роста компании возникает противоречие, которое заключается в желании топ-менеджмента управлять всеми процессами из одного центра и, с другой стороны, объективной потребностью нижестоящих звеньев самостоятельно принимать решения. В разрешении этого противоречия заключается успех дальнейшего развития компании. Необходимо не только решить вопросы делегирования полномочий нижестоящим звеньям и координации между ними на уровне горизонтальных связей, но и обеспечить готовность менеджеров среднего звена принять на себя эти полномочия. Таким образом, главная опасность роста компании заключается в том, что в случае консервации, сохранения вертикальных методов управления замедляются темпы роста компании, что может привести к стагнации бизнеса.
Яков Пак, директор по маркетингу сети кофеен "Идеальная чашка" (Санкт-Петербург):
– Проблемы роста характерны для большинства компаний, активно осваивающих свои рынки. Обычно они цикличны и связаны со структурным кризисом, который молодая организация переживает на первый, третий и седьмой год своей деятельности. Опыт компании "Идеальная чашка" и общий взгляд на проблему позволяет сформулировать так называемые три тезиса мяса. Первый из них – "мясо слишком жирное". В соответствии с этим наблюдением у организации возникает проблема маржи, связанная со скачкообразным увеличением косвенных издержек, обеспечивающих объем производства. Однако самого производства еще недостаточно для покрытия этих издержек. В этом случае необходим жесткий контроль над издержками, квотирование расходных статей во взаимосвязи с планом продаж. Второй тезис – "мясо быстро портится". Проблемы падения качественных показателей на единицу продукции испытывают практически все компании, интенсивно наращивающие объем производства. Что нужно? Стандартизация и формализация бизнес-процессов, внедрение системы качества. И наконец, третий тезис – "мясо без костей". Серьезная проблема развивающихся рынков и компаний – нехватка ресурсов, в первую очередь компетентных кадров, а также финансовых средств. Очевидно, что для решения этих проблем компания должна инвестировать в обучение и развитие персонала, активно искать источники капитала и формировать привлекательный инвестиционный имидж компании.
Игорь Бабаев, президент АПК "Черкизовский":
– Наиболее бурный рост наша компания переживала после кризиса 1998 года. В этот период были приобретены пять мясоперерабатывающих заводов в различных регионах европейской части России, сформирован мощный птицеводческий блок из семи птицефабрик, создана сеть из 20 торговых домов по всей России. Я бы отметил две главные сложности, с которыми пришлось тогда столкнуться. Первое – это задача наладить управление группой в условиях, когда дочерние предприятия находятся от головного на расстоянии 1000 км и более. Решить проблему удалось благодаря выстраиванию эффективной холдинговой модели управления на различных уровнях – производственном, маркетинговом, сбытовом и т. д. Второе – это задача распространения высокой деловой и производственной культуры на включенные в группу предприятия. Она решалась за счет командирования на предприятия на длительные сроки квалифицированной команды менеджеров головного завода, Черкизовского МПЗ, которые кропотливо прививали на местах эту культуру. В итоге в настоящее время все предприятия АПК "Черкизовский" не только работают по единым технологиям на современном оборудовании, но и по единой схеме организации производства, сбыта, подбора и обучения кадров, финансовой отчетности.
Евгений Михеев, заместитель генерального директора по управлению розничной сетью компании "Эльдорадо":
– Темпы развития компании "Эльдорадо" в прошлом году были одними из самых динамичных за всю историю ее существования: количество магазинов удвоилось (156 – на начало 2002 года, 316 – на конец года). Основными задачами, которые мы ставили перед собой, планируя такое развитие, были рациональное распределение финансовых ресурсов (доскональное бюджетирование каждого объекта), планирование поставок товаров, набор и обучение большого количества персонала. Наиболее проблематичной оказалась кадровая проблема: очень трудно найти в сжатые сроки, а затем и обучить целую армию новых сотрудников, начиная от продавцов и заканчивая менеджерами центрального офиса. В настоящее время мы проводим оптимизацию структуры управления компанией. Вообще мы считаем, что данный процесс в любой развивающейся организации должен быть постоянным, иначе в самые короткие сроки эффективность работы организации значительно ухудшается: появляются бюрократические барьеры, увеличиваются сроки принятия решений, а также затраты на персонал.
Марина Ганджунцева, заместитель генерального директора гостиницы "Националь":
– С ростом компании у нее возникают новые приоритеты и задачи, и чем быстрее увеличивается ее структура, тем оперативней должны быть действия менеджмента. Наработанного опыта становится недостаточно. Более сложные задачи требуют более профессионального подхода, слаженной работы всей управленческой команды. Необходимо также интегрировать опыт руководителя с опытом других менеджеров. В борьбе за лидерство на рынке существует множество подводных камней, в том числе сохранение качества при увеличении количественных показателей. Применительно к гостиничному бизнесу, одна из первых проблем, вызванных увеличением структуры,– снижение уровня сервиса, предписанного категорией той или иной звездности. Кроме того, плохо налаженная система управления подразделениями делает компанию менее прозрачной для самого менеджмента, что мешает контролировать ее финансовые потоки.
Сергей Шашурин, президент компании "Сибинтек":
– Слишком быстрое развитие компании может таить в себе опасность только в случае неконтролируемости и неуправляемости этих процессов. Собственно, быстрое и бурное развитие – это тот же кризис. Основные риски в данной ситуации следующие: отставание в изменении организационной структуры компании, психологическая неготовность руководителей и сотрудников к изменившейся ситуации. Кадры – это наиболее консервативная составляющая любой системы. Практика показывает, что сложнее всего происходит психологическая адаптация к новым условиям. Для избежания рисков необходимо: предвидеть возможность и время бурного развития, планировать соответствующие изменения в оргструктуре, заранее разработать план реорганизации оргструктуры, проводить правильную работу с кадрами с точки зрения подготовки к возможным изменениям.
Андрей Войнов, маркетинг-менеджер Thomson Multimedia:
– Любой быстрый рост, только если он не связан с нахождением новой, уникальной ниши на рынке, требует постоянных инвестиций – людских, финансовых или любых других – для своего обеспечения. Любые инвестиции, в свою очередь, требуют роста доходности для их оправдания, и, таким образом, слишком динамичные темпы роста в какой-то момент превращаются в неуправляемую пирамиду, которая в определенный момент рушится. На устоявшемся рынке я вижу лишь стабильное планомерное развитие компаний, а динамичные скачки возможны лишь либо разовыми сверхуспешными проектами, либо уникальными управленческими решениями.