Персональный тренер

Сначала за вами наблюдают и анализируют вашу работу, а потом говорят, что вы делаете верно или неверно и что можно исправить. Этот процесс называется модным словом "коучинг". В некоторых организациях он уже стал эффективным методом управления персоналом. Вот как, например, это происходит в международной компании Ernst & Young.

Коучинг – достаточно молодое явление на российском рынке. Он пришел к нам с Запада и быстро стал популярным, даже модным. О нем уже появились анекдоты. Например. Штирлиц просыпается среди ночи от стука в дверь. Спрашивает: "Кто это?" За дверью отвечают: "Здесь вопросы задаем мы". "Коуч",– подумал Штирлиц.

"Коуч" (coach) в переводе с английского означает "тренер", "инструктор", это понятие пришло из спорта. Тренер помогает спортсмену достигать нужного результата, и под его руководством тот ставит рекорды. При этом самому тренеру вовсе не обязательно показывать такие же результаты или быть олимпийским чемпионом в данном виде спорта.

Коучинг – прежде всего инструмент для повышения личной эффективности сотрудника. Этот термин объединяет два разных направления, которые имеют много общего, но тем не менее отличаются друг от друга. Первое – коучинг как стиль управления в компании. Он подразумевает особые взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Роль коуча здесь выполняет сам руководитель. Цель – повысить эффективность работы сотрудников. Другое направление – еxecutive coaching, метод индивидуальной работы с менеджерами высшего звена. Как правило, для него приглашают специалиста-коуча со стороны.

Особенно популярен executive coaching. Отчасти это объясняется тем, что такую услугу активно продвигают консалтинговые компании. Кроме того, многим топ-менеджерам требуется стимул или подсказка для дальнейшего развития, но, к примеру, тренинговые фирмы не могут удовлетворить подобные потребности – основная масса тренингов рассчитана в лучшем случае на средний менеджмент. Альтернативой могли бы стать программы Executive MBA западных бизнес-школ, но далеко не все менеджеры свободно владеют английским языком. Обсуждать же свои проблемы с членами команды многие руководители просто не готовы. В таком случае имеет смысл использовать коучинг. Считается, что коуч помогает понять, в чем человек неэффективен, и вместе с ним находит возможности развития.

Но даже профессиональным коучем клиент может остаться недоволен – он ждет чуда (все-таки стоимость индивидуального коучинга может доходить до $500 в час), а его почему-то не происходит. Например, один руководитель заказал подобную услугу в известной консалтинговой фирме. По его словам, из часовой беседы минута ушла на приветствие и минута на прощание. Все остальное время ему пришлось рассказывать коучу о своих проблемах. "Но мне не нужен был психоаналитик, я ожидал чего-то другого",– говорит руководитель. Однако проблема здесь скорее не в плохом коучинге, а в неверном представлении клиентов о его задачах.

Проиллюстрируем эту мысль образным примером, который любят приводить специализированные интернет-ресурсы. Предположим, вы хотите научиться кататься на велосипеде и привлекаете в качестве учителей разных специалистов. Психоаналитик спросит, почему вы боитесь ехать, и отыщет корни этих страхов в вашем детстве. Консультант расскажет, как устроен велосипед и как на нем нужно ездить. А коуч вдохновит вас на то, чтобы вы сами сели на велосипед и поехали, а потом будет бежать рядом с вами.

Системы внутреннего и внешнего коучинга активно используются западным компаниями. Вот как, например, это происходит в международной аудиторской фирме Ernst & Young.

Система наставничества
Коучинг как стиль управления реализуется в Ernst & Young вот уже несколько лет. "Мы называем это counseling и используем данный термин как синоним слову 'коучинг'. Это метод управления людьми и повышения результативности их работы",– говорит соискатель докторской степени французской бизнес-школы INSEAD Константин Коротов. Раньше он был директором по профессиональной подготовке Ernst & Young, а теперь консультирует компанию по вопросам развития персонала. По его словам, такой стиль управления присущ многим фирмам, которые занимаются оказанием профессиональных услуг – консалтинговых, юридических и т. п.

Counseling – практическая консультационная помощь сотрудникам, близкая к системе наставничества. "Мы тратим очень много времени и средств на тренинговые курсы для сотрудников, но профессионалами они становятся во время работы над реальными проектами, а также во время обсуждения того, что было сделано правильно или неправильно. Поэтому 'каскадирование' опыта сверху вниз, от более опытных сотрудников к менее опытным, позволяет нам выращивать таланты",– считает Золтан Сени, директор по персоналу Ernst & Young.

Система внутреннего коучинга строится по принципу пирамиды. Каждый сотрудник имеет своего наставника (он же коуч, он же counselor) из числа вышестоящих менеджеров. И этот же человек в свою очередь выступает в роли коуча для одного или нескольких нижестоящих сотрудников. Исключением являются только низшие позиции, то есть сотрудники, образующие основание управленческой пирамиды. Наставник – не обязательно непосредственный руководитель, им может быть любой другой вышестоящий менеджер подразделения, даже партнер компании. Кстати, у топ-менеджеров тоже есть свои коучи – из других стран. Коуч обычно "опекает" трех-четырех человек, но эти отношения не являются заданными раз и навсегда – если они не сложились, наставника можно и заменить, причем по инициативе любой из сторон. Правда, такое случается редко.

Взаимодействие коуча с подопечными происходит по определенному плану. В начале года они встречаются и обсуждают цели, которые сотрудник намерен поставить перед собой. Елена Тергуева, менеджер отдела персонала компании Ernst & Young: "Процесс коучинга происходит во всех отделах одинаково, а встречи с наставниками – поэтапно. Сначала я встречаюсь со своим наставником, а потом провожу беседу со своими подопечными. Их у меня четверо". Михаил Табаков, старший менеджер Ernst & Young, наставник четырех сотрудников: "Во время встречи с подопечными я спрашиваю, какие у них интересы, с клиентами из каких отраслей они предпочли бы работать, аудитом какой отчетности им бы хотелось бы заниматься – подготовленной по российским, международным или американским стандартам. Мы обсуждаем также график работы". Некоторые цели сотрудник не может поставить сам (например, финансовые), и тогда задача коуча – донести до него планы компании и объяснить, как их можно достичь.

Коуч обязан встречаться и беседовать со своим подопечным пять-шесть раз в течение года по определенному графику. Правда, это минимум, обычно люди общаются чаще – все зависит от взаимоотношений между ними. Разговор не обязательно должен проходить в переговорной, беседовать можно в машине, в курилке, за ланчем и т. д. Наставник должен задать сотруднику правильное направление, помочь ему с принятием решений, подсказать, на что следовало бы обратить внимание. Например, после проведения презентации коуч может спросить: "Какова была реакция клиентов? Что можно было сделать по-другому? Что было эффективно, а что получилось не очень хорошо?" По идее, все эти вопросы должны подталкивать людей к размышлениям.

Все сотрудники Ernst & Young оцениваются через каждые 80 часов работы над проектами. Как правило, оценку дают руководитель проекта и непосредственный руководитель в подразделении. Затем сотрудник может обсудить эти оценки с коучем. Например, наставник подскажет подопечному, какие у того недостатки и как их исправить. Елена Тергуева: "В таких случаях я обычно говорю человеку, как бы поступила я в данной ситуации, и мы разбираем, что было сделано правильно или неправильно. Человек не обижается и пытается использовать этот опыт". Михаил Табаков рассказал такую историю из своей практики: "Сотрудник, сталкиваясь с определенной бухгалтерской проблемой, обращался к своему руководителю для выработки решения. В нашей компании необходимо, чтобы люди сами предлагали варианты решений, а не перекладывали это на вышестоящее начальство. Я поговорил с сотрудником, мы обсудили его перспективы, видит ли он себя менеджером и как предполагает в дальнейшем решать аналогичные вопросы. То есть я не ограничился замечанием: "Очень плохо, что ты не проявляешь инициативу!" Важна форма подачи комментариев и оценок. В данном случае человек понял, что это важно не только для компании, но и в первую очередь для него самого. Вот в чем заключается задача наставника".

Разумеется, одной душеспасительной беседы недостаточно, чтобы сотрудник тут же перестроился. В компании были случаи, когда с некоторыми специалистами такие беседы вели на протяжении нескольких лет, и только потом появлялся результат.

В конце года наставник встречается с подопечным, и они вместе обсуждают результаты его работы за год. Потом проходят так называемые круглые столы, где собираются руководители подразделения и оценивают каждого сотрудника. Сам сотрудник при этом не присутствует. Задача коуча – представить своего подопечного в объективном свете и рассказать о его успехах и недостатках. Рекомендации о продвижении по службе и повышении зарплаты обычно дают по итогам таких заседаний.

Сотрудники Ernst & Young уверяют, что работать, имея персонального коуча, гораздо легче. Елена Тергуева объясняет это так: "Подобная система придает уверенности в себе, потому что есть человек, который может помочь в трудной нестандартной ситуации. И не только в профессиональном, но и в личном плане". Например, Михаил Табаков несколько лет назад ощущал недостаток опыта публичных выступлений. Вместе с коучем они придумали, как это можно исправить. И подобрали соответствующие учебные курсы. А вот другая ситуация. Михаил Табаков: "В прошлом году я почувствовал, что хотел бы разнообразить свою деятельность. Наставник помог решить эту проблему. В дополнение к работе над аудиторскими проектами я стал заниматься организацией учебных курсов, а также рядом административных вопросов".

Наличие коуча облегчает менеджерам жизнь. Но у большинства из них тоже есть наставнические обязанности, и это ее усложняет. "Наверное, проще было бы не иметь никаких подопечных, но сотрудников нужно развивать",– говорит Константин Коротов. И признается, что далеко не у всех получается выполнять обязанности наставника на хорошем уровне: "У кого-то получается лучше, у кого-то хуже".

Тренинг тренеров
Для того, чтобы сотрудники включились в систему внутреннего коучинга, их нужно обучить его технологии. В Ernst & Young такое обучение начали практиковать в 1996 году. Программа называется "Coaching and counseling" и обязательна для всех, кто выполняет роль наставника. Это однодневный семинар-тренинг, на котором знакомят с основами коучинга. "В прошлом году мы проводили такой курс восемь или девять раз",– говорит Константин Коротов. Сотрудники получают знания из области социальной психологии, социологии, организационного поведения и т. д. Кроме того, их обучают на практике, как вести себя с подопечными – правильно поставить цель, строить беседу, наладить обратную связь.

Основа курса – ролевые игры, а также разборы конкретных ситуаций. Вот, например, сюжет учебного видеофильма. Менеджер звонит из офиса клиента и просит срочно разыскать свободного сотрудника. Один молодой человек читает газету и явно ничем не занят. Он куда-то вышел, а затем вернулся и сообщил, что свободных людей нет. Следует ли его наказать? В ходе обсуждения выясняется, что сначала нужно собрать всю информацию. Может быть, молодой человек ждет важного звонка или за ним вот-вот должна прийти машина. "Мы показываем, что ситуацию нужно обсудить с человеком. А если окажется, что он был неправ, то искать причины такого поведения",– объясняет Константин Коротов.

На семинаре можно посоветоваться с коллегами. Например, один менеджер-наставник столкнулся с такой проблемой. Его подопечный считал себя настолько классным специалистом, что стал зазнаваться и не обращал внимания на взаимоотношения с коллегами. Те посоветовали наставнику объяснить этому сотруднику, что если он будет опираться лишь на технические навыки, то вряд ли сделает хорошую карьеру. И предложили, чтобы коуч привел зазнайке поучительные примеры – обратил его внимание на конкретных людей, чье самомнение имело плачевные последствия для них же самих.

Разумеется, за один день обучиться коучингу невозможно. Поэтому в Ernst & Young предусмотрены дополнительные занятия. Кроме того, в информационной базе данных есть поддерживающие материалы – советы по постановке целей, проведению встреч и т. д. Наконец, люди учатся и у своих наставников.

Для первых лиц
В офисах Ernst & Young в СНГ занимаются не только внутренним коучингом, но используют и внешних консультантов. Цель этой программы – развить лидерские навыки у топ-менеджеров.

Для начала проводится оценка руководителей по методике "360 градусов" – чтобы понять, каким видят человека подчиненные, коллеги, руководители. Скажем, способен ли он увлечь своими идеями других сотрудников, готов ли принимать неприятные и непопулярные решения. Наконец, важно оценить, как каждый из руководителей взаимодействует с другими менеджерами. В результате участники получили полную информацию о своих лидерских качествах и навыках. Они также могли сравнить свои результаты со сводными показателями коллег из офисов Ernst & Young в других странах.

После этого для менеджеров организуют семинары, а затем с каждым из них работает коуч, специально приглашенный из США. "Мы не хотели брать специалиста с улицы, нам был нужен коуч, знающий специфику нашей организации. Поэтому мы привезли специалиста из США, который уже более 15 лет работает с компанией Ernst & Young по всему миру",– объясняет Константин Коротов.

Каждый год в программе, которая действует более четырех лет, принимали участие 15-17 топ-менеджеров. Однако это не было долгосрочной работой с коучем, которая традиционно продолжается несколько месяцев. Партнеры и старшие менеджеры Ernst & Young могли поговорить с ним в течение полутора часов. После этого, по желанию, можно было назначить повторную встречу или побеседовать по телефону (полчаса или час). "Для наших целей столько времени достаточно,– утверждают в компании.– Мы предполагали, что коуч лишь даст направление для саморазвития человека".

Что обычно происходит во время беседы с коучем? Сначала определяется цель встречи – о чем люди будут говорить. Затем коуч задает наводящие вопросы, на которые человек должен ответить сам. Общий смысл беседы сводится примерно к следующему. Поскольку каждый топ-менеджер Ernst & Young имеет на руках документ с результатами оценки своих лидерских качеств, коуч может спросить: "Есть ли здесь что-то такое, что вас удивило?" Допустим, подчиненные сочли менеджера чересчур консервативным, а начальство, наоборот, увидело в нем новатора. Тогда коуч задает следующий вопрос: "Давайте подумаем, почему так получилось". Он должен сделать так, чтобы человек вспомнил конкретные случаи из своей жизни и обратил внимание на то, в чем же его поведение в присутствии топ-менеджеров отличается от поведения при подчиненных. Да, действительно, на собраниях руководства он активно предлагает новые идеи, однако подчиненным, молодым и неопытным сотрудникам, отклоняться от стандартов не позволяет. Отсюда следует самостоятельный вывод менеджера: "Может быть, мне стоит почаще задавать вопросы своим сотрудникам и искать с ними разные варианты решения одной и той же проблемы".

Правда, некоторые руководители отнеслись к подобным беседам скептически – возможно, потому, что на тот момент их все устраивало и в помощи со стороны они не нуждались. Впрочем, метод executive coaching, как и все остальные, не универсален – то, что годится для одного человека, не обязательно подходит для другого.

Юлия Фуколова