Говорит и показывает "Рубин"

"Покупать это предприятие было большой ошибкой. Мы не представляли степени его разрушения",– говорит председатель совета директоров ОАО "Московский телевизионный завод 'Рубин'" Александр Милявский. Сегодня по продажам в количественном выражении телевизоры "Рубин" занимают в России третье место после LG и Samsung, хотя серьезно продвигать свой брэнд компания начала лишь в 2001 году. До этого рост производства был связан скорее с объективными причинами – доходы соотечественников после кризиса упали, и завод, выпуская недорогую продукцию, без особых усилий наращивал обороты. Но позже "Рубин" все же вложил средства в перезапуск советского брэнда.

Московские телевизоры "Рубин", чья история насчитывает более полувека, вот уже несколько лет в Москве не выпускаются. Их производство перенесено в Воронеж, на принадлежащий компании завод "Видеофон". На площадях ОАО "Московский телевизионный завод 'Рубин'", где был выпущен первый советский цветной телевизор, сейчас размещается торговый комплекс "Горбушкин двор", а бизнес компании делится на две составляющие – сдача в аренду мест в "Горбушкином дворе" в Москве и производство телевизоров в Воронеже.

Жесткая конкуренция на рынке аудиовидеотехники заставляет Александра Милявского,который производит впечатление весьма осторожного человека, тщательно охранять секреты, связанные с созданием и выводом на рынок новых моделей продукции. И вообще, о многих аспектах деятельности "Рубина" (даже, казалось бы, совершенно безобидных с точки зрения разглашения) господин Милявский предпочитает не распространяться, ссылаясь на коммерческую тайну. Видимо, для предотвращения утечки информации он лично держит руку на пульсе, занимая должность заместителя генерального директора, хотя фактически является владельцем "Рубина". "Председатель совета директоров – должность общественная, а я предпочитаю принимать участие в оперативном управлении компанией,– поясняет Александр Милявский.– На должности замгендиректора я курирую все вопросы, связанные с продвижением брэнда 'Рубин'".

"Мы, можно сказать, брали кота в мешке"
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Ваши интересы в бизнесе всегда так или иначе были связаны с видеотехникой. Чем объясняются такие предпочтения?
АЛЕКСАНДР МИЛЯВСКИЙ: Наверное, моей специальностью и тем опытом работы, который я получил еще в советские времена. Я закончил радиотехнический институт по специальности ЭВМ, после чего работал инженером на электронных предприятиях. Когда в стране начались рыночные преобразования, я решил создать свой бизнес. В 1990 году мне удалось договориться с японской компанией Funai Electric Co. и стать ее официальным дистрибутором в России. В результате нашей работы в 1991-1992 годах этот брэнд стал лидером по продажам в России. Однако политика производителя, который хотел заниматься здесь только продажами без сервисной и рекламной поддержки, привела к тому, что марка ушла с рынка – никто не хочет покупать телевизоры, которые в случае поломки негде починить.

СФ: Как вам удалось купить "Рубин"?
АМ: В 1997 году я приобрел на вторичном рынке крупный пакет акций этого завода. Не хотелось бы говорить, за сколько, но акции стоили очень недорого, поскольку потенциальным инвесторам "Рубин" был неинтересен. Тогда все предпочитали вкладывать деньги в сырьевые предприятия. В Россию потоком шла дешевая электроника с Запада, и ни у кого даже мысли не возникало, что у нас в стране можно сделать современное производство в этой отрасли. Не добавляла стоимости "Рубину" и ситуация на предприятии – потеря оборотов (в 1996 году завод выпустил всего 450 телевизоров), отсутствие какого бы то ни было менеджмента и нежелание прежней администрации завода предпринимать что-либо для выхода из кризиса. После того как я стал совладельцем "Рубина", мы объединились с другими крупными акционерами (рядом компаний, являвшихся держателями акций, но не имевших по роду своей деятельности отношения к телевизионному бизнесу), созвали общее собрание акционеров и проголосовали за новый совет директоров. Меня выбрали его членом, а председателем я стал гораздо позже, только в прошлом году.

СФ: Кем были те люди, которые выводили "Рубин" из кризиса?
АМ: Я привел за собой менеджеров, с которыми работал раньше в дистрибуторском бизнесе. Мы попытались принять хоть какие-то меры для возрождения производства. Но, как оказалось, сделать это было почти невозможно. Вообще, покупка "Рубина" была большой ошибкой.

СФ: Почему?
АМ: Долги у завода были огромными. Если пересчитать в доллары сумму, которая на тот момент имелась в неденоминированных рублях, то это порядка $20 млн. Купить полностью "упавшее" предприятие, находящееся практически в центре Москвы, без какой-либо надежды что-то сделать с ним в дальнейшем – это было в принципе неправильным шагом. На заводе отсутствовало производство, нормальное оборудование, люди, потому что грамотные специалисты ушли отсюда намного раньше, а те 4 тыс. человек, которые остались, не выдерживали никакой критики с точки зрения профессиональных качеств. Исключение, наверное, составляет лишь наш нынешний главный инженер, который еще с тех времен остался на заводе.

СФ: Но вы же как-то оценивали предприятие, прежде чем купить его?
АМ: Первое время мы даже не понимали, что такой завод не может заниматься правильным производством. Просто не знали, каким оно должно быть, правильное производство в этой сфере. Это потом уже мы ездили на ведущие западные предприятия (Sony, Vestel и т. д.), чтобы посмотреть, как работает современный телевизионный завод, и понять, в каком направлении двигаться. Была и еще одна проблема. Мы покупали завод с полузакрытыми глазами, можно сказать, брали кота в мешке, потому что прежняя администрация, владеющая небольшим пакетом акций, отчаянно сопротивлялась скупке. Нас фактически не пускали на завод, так что мы не могли толком посмотреть, в каком он состоянии.

СФ: И что вы предприняли в самом начале?
АМ: Поначалу мы пытались производить на заводе продукцию практически кустарным способом, на том оборудовании, которое имелось. Нужно же было что-то делать – хотя предприятие стояло, платежи в бюджеты разных уровней все равно начислялись. Да и долги надо было как-то погашать, хотя нам, безусловно, очень помог в этом вопросе кризис – долги-то ведь были в рублях. За 1997 год удалось выпустить уже 10 тыс. телевизоров – разумеется, это все равно были несерьезные объемы. Прежнее руководство предприятия сдавало часть площадей "Рубина" в аренду под торговлю электроникой. Мы стали развивать это направление.

СФ: Но уже в следующем году вы купили в Воронеже завод "Видеофон", куда потом перенесли все производство. Это оказалось дешевле, чем возрождать московский "Рубин"?
АМ: Ну, во-первых, примерно в это время была принята программа правительства Москвы по выводу промышленных предприятий из центра города, и "Рубин", естественно, под эту программу подпадал. Можно было вывести завод в Московскую область, можно куда-то еще. Нам удалось купить "Видеофон", который тоже почти стоял, имел большие долги и поэтому стоил недорого, хотя и являлся лучшим российским предприятием в своей отрасли. Этот завод, полностью оснащенный импортным оборудованием, построили сравнительно недавно – в 1980-х годах, так что он еще не успел выработать свой ресурс. На нем в свое время выпускались видеомагнитофоны "Электроника". Заводов подобного уровня оснащенности на сегодняшний день в России всего два – это "Стинол" в Липецке, принадлежащий Merloni, и "Видеофон". К слову, ситуация с персоналом на "Видеофоне" была прямо противоположной той, с которой мы столкнулись на "Рубине". Когда мы пришли на завод, там работало порядка трехсот весьма квалифицированных сотрудников. Никто из них не был уволен, потому что все эти люди – профессионалы высокого уровня. И директор там остался прежний, поскольку это специалист высокого класса.

После покупки "Видеофона" телевизоры где-то около года продолжали выпускаться и в Москве – воронежский завод не за один день перешел под наше управление. Кроме того, требовалось некоторое время, чтобы наладить производственный процесс. После того как "Видеофон" заработал на полную мощность, на "Рубине" все оборудование было демонтировано, а освободившиеся площади мы стали сдавать в аренду.

СФ: Какие у вас были источники инвестиций?
АМ: Мы брали кредиты в банках, привлекали доходы, получаемые от аренды, а также от продажи телевизоров.

СФ: И сколько всего было вложено в развитие?
АМ: Не хотелось бы раскрывать эту цифру. Много было вложено – миллионы долларов.

СФ: Получается, что московский "Рубин" сейчас к производству телевизоров вообще не имеет никакого отношения?
АМ: То, что осталось в Москве,– это мозг "Рубина", это все то, без чего воронежский завод не мог бы существовать: конструкторское бюро, в котором, собственно, разрабатываются наши модели, отделы маркетинга, рекламы и сбыта. На "Видеофоне" работает около 1,5 тыс. человек. Там расположено все производство, финансовые службы, склад, с которого отгружается продукция, больше у нас нигде складов нет. В московском офисе работает примерно 250 человек, 30 из них – это конструкторский отдел. Его мы формировали, приглашая специалистов со всей страны, а лучшие разработчики пришли к нам с белорусских заводов – эти предприятия никогда не останавливали производство, и их сотрудники не успели растерять свой потенциал.

СФ: Ваше второе направление деятельности – сдача площадей в аренду – более прибыльно, чем производство телевизоров?
АМ: Я бы так не сказал. Просто специфика бизнеса принципиально иная. Производство имеет большой оборот, но при этом очень маленькую доходность. А в аренде практически весь оборот и есть доход. Мы ведь выступаем как девелоперская организация – просто строим площади и сдаем их в аренду.

СФ: "Горбушкин двор" постоянно сопровождают какие-то скандалы. То вас обвиняли, что вы пролоббировали закрытие аудиовидеорынка у ДК имени Горбунова, то в том, что вы необоснованно поднимаете арендные ставки...
АМ: Да, действительно, когда закрыли старый рынок "Горбушка", многие говорили, что это наша работа. И при этом все забыли, что существует постановление правительства Москвы, принятое в 2000 году, в соответствии с которым столица должна быть постепенно "очищена" от несанкционированной уличной торговли. Одновременно с "Горбушкой" было закрыто много торговых точек, подпадающих под это постановление. Так что мы никакого отношения к этому не имели. Просто после ликвидации "Горбушки" торговцы начали предпринимать какие-то шаги, вплоть до организации демонстрации перед зданием мэрии с лозунгами, что нельзя закрывать такое культовое место, куда люди ходят уже десятки лет. И мэрия выступила с предложением перенести "Горбушку" на нашу территорию.

СФ: То есть инициатива исходила не от вас?
АМ: Да мы поначалу даже не хотели это предложение принимать – у всей этой истории был такой налет скандальности! Но когда мы все же согласились принять участие в этом процессе, в нашу сторону опять полетели камни – у них тут и то плохо, и это... Дескать, раньше торговцы в парке могли покурить, выпить пивка, а теперь всего этого не будет, и атмосфера уже совсем другая. Но в итоге сейчас в "Горбушкином дворе" торгуют многие продавцы, которые до этого сидели у ДК имени Горбунова.

Что же касается арендных ставок, то мы сознательно изначально сделали цены за аренду бросовыми, снизив их в 2-3 раза специально для того, чтобы привлечь продавцов и выждать время, пока комплекс раскрутится. Конечно, сейчас они выше (арендные ставки с 2001-го до начала 2003 года выросли в "Горбушкином дворе" с $55 до $130 в месяц за 1 кв. м.– СФ). Но ведь должны мы как-то зарабатывать. К примеру, согласно концепции правительства Москвы в "Горбушкином дворе" должно быть 30 тыс. кв. м торговых площадей. Сейчас их 22 тыс. кв. м, но это не только старая территория "Рубина", часть площадей была построена дополнительно. В этом году мы введем в строй еще один паркинг в дополнение к существующей шестиуровневой крытой парковке и, таким образом, освоим недостающие площади. Это же все стоит денег, правильно?

"Рестарт марки стоил нам очень небольших денег – всего несколько миллионов долларов"
СФ: "Рубин" является сегодня лидером среди отечественных производителей телевизоров, занимая более 30% этого сегмента рынка. Каким образом вам удалось добиться таких результатов?

АМ: В прошлом году на "Видеофоне" было произведено более 500 тыс. телевизоров, в этом году мы планируем увеличить объемы производства до 800 тыс. Изначально нам помогло то, что "Рубин" – это брэнд с очень высокой вспоминаемостью. Кроме того, есть один, пожалуй, самый важный положительный заряд, оставшийся с советских времен – массовый положительный опыт "Рубина" (его нет, скажем, у Rolsen или Sitronics). Проще говоря, есть люди, которые говорят: "У меня 'Рубин' уже 20 лет, до сих пор на даче работает, поэтому домой я себе тоже 'Рубин' куплю".

Еще один момент заключается в том, что наш завод в Воронеже представляет собой современное предприятие по производству телевизоров полного цикла. Там не просто осуществляется "отверточная" сборка, а выпускаются модели собственной разработки. Полномасштабное производство дает нам возможность, во-первых, иметь более низкую, чем у других отечественных производителей, себестоимость производства, а во-вторых, эксплуатировать данный факт в наших рекламных сообщениях. Потому что люди уже начали разбираться, что к чему. Вот, например, телевизоры Erisson, которые выпускаются на заводе "Телебалт" в Калининграде. По сути, это китайские телевизоры, поскольку собирают их из китайских комплектующих. Поэтому они не очень популярны в России и удерживают какие-то позиции только благодаря тому, что на них постоянно снижают цены.

СФ: Мне кажется, есть масса других марок, как отечественных, так и западных, конкурирующих с "Рубином", которые потребители тоже знают и помнят очень даже хорошо.
АМ: Среди отечественных производителей конкурентов у нас сейчас нет. Вот когда заработает завод, который сейчас на базе "Рекорда" во Владимирской области строит турецкая компания Vestel, тогда да, это будет серьезный конкурент, и мы к этому готовимся. Но вы поймите, дело даже не в конкуренции как таковой. Основные проблемы нам создает товар, поступающий в Россию в большом количестве по демпинговым ценам через так называемые "черные дыры". Речь о том же Калининграде, где образована свободная экономическая зона, и производители ("Телебалт", например) освобождаются от уплаты пошлин на комплектующие. Есть еще и белорусские производители (прежде всего "Горизонт" и "Витязь"), которые пользуются то таможенными льготами, то субсидиями своего государства и поставляют на российский рынок продукцию по низким ценам. Вот и получается, что мы вынуждены тоже опускать цены, а это снижает прибыльность производства. Сейчас она составляет 20%, но могла бы быть намного выше. У остальных же производителей прибыльность и того ниже. Правда, поставки из Беларуси в последний год начали снижаться. Я думаю, оттого, что качество у этих телевизоров невысокое, маркетинг и рекламная поддержка слабые, ну и престижность соответствующая.

СФ: А как насчет престижности "Рубина"?
АМ: Есть, конечно, с этим проблемы. Обеспеченные люди не хотят покупать наши телевизоры. Но мы, собственно, на них и не рассчитываем, а ориентируемся налюдей с доходом до $250 в месяц, которые проживают в основном в регионах. Поэтому 90% наших телевизоров продается за пределами столицы (телевизоры "Рубин", ассортимент которых насчитывает 14 моделей,продаются сегодня в ценовом диапазоне от $140 до $240.– СФ). Кроме того, мы научились делать реально хорошие телевизоры. Я считаю, что на сегодня "Рубин" намного лучше для российского рынка, по крайней мере по понятности меню в телевизоре, чем, например, LG или Samsung, занимающие примерно ту же ценовую нишу, а по дизайну они примерно как Philips. Мы первыми в России в 2001 году сделали телевизор с плоским экраном. В конце этого – начале следующего года собираемся выпустить телевизоры с жидкокристаллическими плазменными экранами. Ну, чем мы хуже? Просто нам нужно менять отношение к себе потребителей, вот и все.

СФ: Чтобы изменить это отношение, вы в прошлом году занялись релончем брэнда "Рубин". Перезапустить его было проще и дешевле, чем, скажем, вывести на рынок новую марку?
АМ: Может, лучше было вывести новый брэнд – не знаю. Но мы решили сделать так, как сделали. Наверное, не ошиблись, потому что рестарт марки стоил нам очень небольших денег – всего несколько миллионов долларов, тогда как запуск нового брэнда требует куда более значительных инвестиций, широкомасштабных рекламных акций. Но наши рекламные бюджеты намного скромнее, чем, скажем, у тех же LG и Samsung.

Рекламный бюджет "Рубина" за прошлый год составил $1 млн, в этом году на продвижение будет потрачено порядка $2 млн. Главная акция прошлого года была приурочена к чемпионату мира по футболу: покупатели, которые приобрели телевизор "Рубин" с плоским экраном накануне очередной игры российской сборной, в случае ее победы получали небольшой телевизор в подарок.

Директор по маркетингу "Рубина" Олег Ульянский считает, что эта акция с точки зрения ребрэндинга была очень успешной: "Она проходила вроде бы по очень простой схеме 'купи-получи', но имела очень серьезный имиджевый элемент. Когда проходят такие мероприятия, как чемпионат мира по футболу, люди в той или иной степени становятся патриотами. Наш посыл заключался в том, что ведущий российский телевизор 'Рубин' поддерживает российский футбол, сборную и болельщиков. В этом был особенный смак, если учесть, что компания LG была официальным спонсором нашей сборной. Мы могли бы дать деньги на спонсорство, но это очень большие расходы. Наша же акция, в рамках которой было выдано несколько сотен бесплатных телевизоров, обошлась всего в $400 тыс. Однако за счет нее мы смогли не только поднять имидж марки на новый уровень, но и удвоить продажи во время акции, и впоследствии еще в течение месяца наблюдался рост продаж. Самое главное, мы нигде не называли себя спонсором сборной, то есть юридически все чисто, но с эмоциональной точки зрения люди восприняли нас именно как спонсора. Это называется 'присоседились к событию', причем весьма элегантно. Но ведь когда сборная едет в трамвае, можно же сесть в соседний вагон, в этом же не будет ничего предосудительного".

Как считает Олег Ульянский, делать рестарт старого брэнда однозначно выгоднее, чем запускать новый. "Вот телевизоры Rolsen широко рекламируются на ТВ. И что дальше? Мы не знаем, чьи это телевизоры – сингапурские, потому что производятся сингапурской компанией, или российские, потому что собираются в России. Какова история этого брэнда, какие отличительные качества у телевизора, мы не знаем, это все нужно создавать. Это можно сделать, но только выложите, пожалуйста, деньги – миллионов 10-15 долларов, как Samsung выложил, когда пришел на этот рынок,– говорит Олег Ульянский.– Телевизоры меняют в среднем раз в пять лет, поскольку примерно за это время они морально устаревают. Так что пока вы выведете брэнд на рынок, раскрутите его, пока люди его запомнят, захотят купить и в итоге купят, у вас, что называется, зазвенит касса, пройдет не один год".

"Зимой лучше уходят телевизоры с большими диагоналями"
СФ: Что представляет собой структура сбыта "Рубина"?
АМ: У нас сейчас приоритетом является работа с розничными предприятиями. Основная задача – свести к минимуму расстояние между производителем и потребителем. В Москве телевизоры "Рубин" представлены практически во всех крупных сетях – "М.Видео", "Мир", "Техносила", Auchan, Metro, "Эльдорадо". В регионах мы тоже стараемся работать с крупными местными сетями напрямую.

СФ: И сколько человек работает в отделе сбыта?
АМ: Пять.

СФ: Вы хотите сказать, что пять человек продают продукцию напрямую в магазины по всей стране?

АМ: Да пять человек даже много. Что там делать-то? Надо просто знать, кому продавать. Со многими магазинами мы уже давно работаем, так что основные вопросы отлажены. К тому же мы ведь не работаем конкретно с каждым магазином, а договариваемся с головными офисами сетей. Розничные сети, кстати, занимаются и оптом тоже, хотя и не афишируют это. Так что через них мы получаем и оптовый канал сбыта. Есть также оптовики в чистом виде среди наших клиентов – например, в Москве у нас три оптовых дилера, которые поставляют "Рубины" по всей России. Через оптовиков наша продукция попадает в мелкие розничные точки, в том числе и на рынках. Сейчас мы поставляем напрямую телевизоры в розничные сети более чем 60 городов.

СФ: Какие модели являются лидерами продаж?
АМ: Однозначно ответить нельзя – тут все зависит от города и платежеспособности проживающего в нем населения. Вот, к примеру, наша топ-модель – телевизор с плоским экраном – постоянно растет в продажах, но это касается только больших городов. Вообще же на сбыт серьезно влияет сезонный фактор. Скажем, зимой лучше уходят телевизоры с большими диагоналями, летом, наоборот, с меньшими, потому что лето – это сезон второго телевизора, покупаемого, например, для дачи.

Концентрировать усилия на работе с розницей на "Рубине" начали весной 2001 года. Клиентам была предложена новая схема работы: им гарантировались постоянные цены, различные бонусы, рекламная поддержка, а взамен они обязались продавать определенные объемы. "Сведения об уровне спроса на те или иные модели, о браке, о предпочтениях потребителей поступают к нам от розницы,– говорит директор по сбыту "Рубина" Андрей Лунтовский.– Если бы мы продавали наши телевизоры только в опт, то никогда бы не знали, куда они идут дальше, не смогли бы понять, почему та или иная модель пользуется или не пользуется спросом. Кроме того, только с розницей мы можем проводить совместные рекламные акции".

На "Рубине" разработана программа тренингов продавцов, реализация которой, как считают в компании, без прямой работы с розницей была бы невозможна. В рамках этой программы продавцов обучают продажам телевизоров "Рубин", рассказывают, какие отличительные качества есть у этих телевизоров, какие у них характеристики, как нужно работать одновременно с двумя покупателями. Андрей Лунтовский: "Мы обучаем продавцов искусству продаж телевизоров вообще, но на примере телевизора 'Рубин'. Прошлой осенью мы с программой объехали 10 городов, и в некоторых из них результаты были потрясающими: ежедневные объемы продаж увеличивались после тренингов в 3-4 раза".

"Мы продаем не российские телевизоры, а просто телевизоры"
СФ: Считается, что телевизор меняют примерно раз в пять лет. Можно предположить, что скоро наступит период, когда спрос насытится. Планируете ли вы в связи с этим расширять ассортимент за счет других видов электроники?
АМ: Как показывали результаты различных исследований, массовая смена телевизоров в России должна была прийтись на 2002-2003 годы, но эта дата сместилась из-за дефолта. Так что пик продаж, видимо, наступит в 2004 году. Пока же рынок идет вверх, и я думаю, будет расти на 10-15% в год. Тем не менее мы все равно задумываемся о расширении ассортимента. В следующем году на территории "Видеофона" будет построено производство по выпуску DVD-плейеров, которые будут продаваться тоже под маркой "Рубин".

СФ: Одно время вы выпускали мелкую бытовую технику "Рубин". Что стало с этим производством?
АМ: Действительно, мы производили вентиляторы "Рубин". Целый год потратили на разработку моделей, потому что, как оказалось, все это очень сложно: количество мелких деталей, требуемых для создания вентилятора, просто огромно. Но в итоге выпустили модели на рынок, и надо сказать, что они пользовались спросом. Однако на сегодня производство остановлено. Мы осознали, что такой бизнес не может быть побочным – его нужно вести как отдельный серьезный проект, но ни свободных площадей, ни человеческих ресурсов для этого сейчас нет. Может, в будущем мы построим завод, куда перенесем оставшееся от выпуска вентиляторов оборудование и где будем производить вентиляторы и, возможно, еще что-то.

Еще в планах – продавать наши телевизоры в Европе, для чего мы построим завод, скорее всего в Чехии. Дело в том, что экспортировать продукцию просто невозможно – всю прибыль съедят налоги.

СФ: Вы всерьез полагаете, что в Европе будут покупать российские телевизоры?
АМ: А почему бы и нет? Мы ведь продаем не российские телевизоры. Мы продаем просто телевизоры. Нынешний "Рубин" – это уже совершенно другой, нежели раньше, телевизор. У него другой дизайн, другие внутренности, другое меню и т. д. Он на 90% состоит из импортных комплектующих. Дело только за тем, чтобы правильно его продвигать.

СФ: Сколько вы планируете вложить в строительство европейского завода?
АМ: Все будет зависеть от того, какого он будет типа. Есть полномасштабные производства, где выполнятся все операции, типа "Видеофона", а есть "усеченные" предприятия, которых в мире очень много. И я думаю, что в Европе, первое время по крайней мере, наш завод будет усеченным. Такой проект не очень затратный, но назвать точные суммы я сейчас не могу, поскольку его стоимость будет зависеть от того, какие операции мы решим там выполнять.

СФ: А как, кстати, у вас принимаются решения подобного уровня?
АМ: На заседаниях совета директоров. Сейчас в совет помимо меня входят еще 7 человек – работники завода, занимающие позиции топ-менеджеров (например, финдиректор и главный инженер) и реально работающие на заводе. Некоторые из этих людей являются и акционерами тоже. Они принимают решения и доносят их до существующей дирекции, которая уже утверждает эти решения или не утверждает.

СФ: Как часто собирается совет директоров?
АМ: Столько, сколько нужно. Хоть каждый день – все люди, которые входят в совет, являются сотрудниками предприятия и постоянно находятся на месте. Генеральный директор "Рубина" по роду своей деятельности вообще не имеет никакого отношения к тем стратегическим решениям, которые принимает совет директоров. Он занимается текущей деятельностью, связанной с "Горбушкиным двором", и курирует арендный отдел, который тоже входит в нашу компанию. Совет директоров в основном решает вопросы, связанные с производством телевизоров. А уже оперативное управление этим направлением деятельности компании осуществляю непосредственно я в части продвижения продукции, за производство же отвечает генеральный директор "Видеофона".

СФ: Ну а кто принимает решение о выпуске новых моделей или снятии с производства старых?
АМ: Начинается все с того, что примерно летом отдел маркетинга представляет совету директоров модельный ряд следующего года, который они разрабатывают, основываясь на мировых тенденциях и изучении потребностей нашего рынка. Условно говоря, это значит, что если все начали производить телевизоры с плазменными экранами, значит, такой спрос есть. Но ведь существует и еще один аспект – российский рынок и наша позиция на нем. Понятно, что "Рубин" позиционируется в сегменте дешевых телевизоров, а телевизоры с плазменным экраном приобретают обеспеченные люди, которые не покупают дешевую технику. И для того, чтобы выпустить "Рубин" с плазмой, нужно провести репозиционирование брэнда, его движение вверх – на место Samsung и LG или рядом с ними. Это дорогой и длительный процесс. Поэтому когда отдел маркетинга разрабатывает модельный ряд, учитывается и данный фактор тоже. Совет директоров утверждает новинки, которые затем передаются на разработку в конструкторское бюро.

Решения о снятии с производства моделей также принимаются советом на основе выкладок отдела маркетинга. Рано или поздно те или иные модели просто необходимо прекращать выпускать. Не только из-за их морального устаревания, но и потому, что на рынок периодически выводятся новинки, а ассортиментный ряд при этом не может быть бесконечным, ведь полки в магазинах тоже имеют свои границы.

СФ: В прошлом году вы собирались внедрять на "Видеофоне" комплексную систему управления предприятием. Внедрили?
АМ: Пока лишь процентов на пятьдесят. Но думаю, в этом году все уже будет функционировать полностью, и тогда завод наконец заработает нормально. Потому что для любого крупного предприятия комплексная система управления, объединяющая абсолютно все стадии производства, просто необходима. Однако до сих пор на "Видеофоне" ее не было. Следующим шагом станет сертификат ISO-9001, который мы получим, наверное, в конце этого или в начале следующего года.

Елена Локтионова