Когда руководитель принимает решение, он не всегда может проконтролировать, как оно воспринимается и исполняется на нижних уровнях. Но для эффективной работы необходимо знать, о чем думают сотрудники. Поэтому компании выстраивают различные системы обратной связи.
Каждый начальник желает знать
Директор одной фирмы зашел в дорогой магазин, и продавец ему нахамил. Руководитель начал было возмущаться, но стоявшая за ним женщина осадила его: "А что вы возмущаетесь? Меня в вашей компании тоже обхамили". После этого случая директор устроил грандиозные чистки среди своих сотрудников и начал менять систему мотивации.
Можно сказать, что ему повезло – он работает в небольшом городке, где велика вероятность случайно столкнуться с клиентом и узнать о своих сотрудниках много нового. В большом городе получить информацию о том, как ведет себя персонал, гораздо сложнее, особенно если речь идет о крупной компании. Управленец сидит в кабинете и не знает, что делается на низовых уровнях и делается ли что-нибудь вообще. Решить эту задачу призваны системы обратной связи.
"В успешно работающей компании должны быть налажены потоки информации о том, как исполняется ее политика на самых нижних звеньях,– говорит президент консалтинговой компании 'Старая площадь' Светлана Колосова.– Это необходимое условие для принятия управленческих решений". С этим мнением согласен исполнительный директор Центра европейской практической психологии Дмитрий Склизков: “Об обратной связи начали говорить еще в 1960-е годы. Она очень важна для развивающихся организаций, и это сегодня понимают все, в том числе и "красные" директора”.
Отлаженная система обратной связи в компаниях включает несколько элементов. Во-первых, должен быть разработан свод формальных и неформальных правил, чтобы сотрудники знали, о чем информировать руководителя. Во-вторых, нужно определить каналы, по которым пойдет информация. Вариантов здесь много – негласные информаторы среди сотрудников, горячие телефонные линии, периодические опросы, анкетирование и т. п.,– все зависит от изобретательности руководителя. В большинстве компаний способы информирования, как правило, комбинируются. В-третьих, необходим фильтр, с помощью которого отсеиваются ненужные сведения. Этим занимается либо обученный специалист, либо отдельная служба. Они предварительно проверяют и обрабатывают "сигналы", после чего информация поступает руководителю или соответствующим подразделениям. Наконец, чтобы система была прозрачной, желательно разработать правила наказания нарушителей. В одном банке, например, установили такой порядок: три обоснованные жалобы клиента влекут за собой увольнение сотрудника.
Система строить и жить помогает
Как считает Дмитрий Склизков, все виды обратной связи, существующие в компаниях, напрямую связаны с их организационной культурой. Так, в небольших фирмах и организациях, построенных по типу команды, проблем с обратной связью нет, потому что здесь проводятся коллективные обсуждения. Сотрудники заинтересованы в общем результате, руководитель прекрасно видит всех и доступен для обсуждения любого вопроса.
В компаниях, организованных по принципу семьи или клана, руководитель играет роль полновластного хозяина или отца, который заботится о своих детях. Здесь обратная связь опять-таки не проблема – любой работник идет к шефу со своими вопросами и делится всем, что видел и слышал. Однако в таких компаниях нередко возникают склоки на почве конкуренции и борьбы за внимание руководителя.
Особо стоит выделить предприятия с иерархической структурой (именно так устроены все государственные организации, банки и многие крупные фирмы). В этом случае есть два варианта. Если между менеджментом и сотрудниками установилась конфронтация, то процветает доносительство. А вот если компания работает по принципу "мы вместе выживаем на рынке и работаем на общее дело", возможны разные пути. Дмитрий Склизков приводит в пример немецкие фирмы, которые заключают договор с независимым юридическим бюро, и каждый сотрудник может звонить туда и сообщать свою информацию, не боясь огласки и преследования. Юристы эти данные проверяют и доводят до сведения руководства компании.
В России такого сервиса пока нет, зато встречается вариант, когда человек, пользующийся авторитетом, становится чем-то вроде доверенного лица своих коллег. Менеджер по кадрам, работавший в свое время на режимном предприятии, рассказал такую историю из своей практики. В компании серьезно конфликтовали руководители двух подразделений, и один из них из-за интриг уже собирался увольняться. Не желая терять хорошего специалиста, кадровик с глазу на глаз переговорил со всеми сотрудниками этих двух отделов. Люди спокойно высказывали свою точку зрения, поскольку менеджер по кадрам – это все-таки не начальство и бояться его нечего. Обобщив информацию, менеджер пошел на прием к гендиректору. Руководитель к мнению коллектива прислушался и нашел способ удержать нужного человека в компании.
А теперь рассмотрим основные каналы получения обратной связи более подробно.
Стучать не вредно
Информирование руководителя о неблаговидных поступках коллег у нас всегда считали стукачеством. Светлана Колосова: “На Западе это называют по-другому – профессиональная объективность по отношению к себе и другим. Это важный критерий, который используется при аттестации сотрудников и всегда принимается во внимание при их продвижении”.
Но несмотря на свое неблагозвучное название, данная система работает эффективно – руководитель всегда будет в курсе того, что его интересует. И каждый менеджер в той или иной степени пользуется информацией стукачей. Например, трудно представить себе банк или, скажем, нефтяную компанию, которая работает без тайных информаторов (и это в придачу к видеоконтролю, прослушиванию разговоров в курилках и т. п.).
Директор одной небольшой фирмы, попросивший не называть его имени, составил собственную классификацию доносчиков. Первый тип – это, по его мнению, "профессионалы", то есть кляузники по жизни. Второй – "правдолюбцы", которые доносят абсолютно бескорыстно, отстаивая правду (естественно, в своем понимании). Наконец, есть третий вариант – это люди, обязанные доносить, то есть "завербованные". "Завербовать информатора несложно, надо лишь вспомнить традиции КГБ и нащупать определенные рычаги. Например, создать у человека чувство зависимости или благодарности",– продолжает менеджер. В частности, он вспомнил, как однажды застал подчиненного в щекотливой ситуации с секретаршей, после чего сотрудник, пытаясь загладить свою вину, начал рассказывать немало интересного о финансовых нарушениях коллег. "Сравнив эту информацию со своими данными из других источников, я пришел к выводу, что два человека меня обворовывают. Увольнять я их пока не стал, но теперь могу держать ситуацию под контролем".
Как правило, между руководителем и информатором устанавливается негласное "трудовое соглашение": чем ценнее сведения, тем больше премия. Впрочем, иногда можно обойтись вовсе без вознаграждения – многие доносчики уже замотивированы тем, что своим докладом, к примеру, сняли с себя ответственность за совершенную ошибку либо успели опередить встречный донос коллеги.
Разумеется, описанная система не является идеальной, и ее минусы очевидны. Бывает, некоторые компании впадают в крайность и создают атмосферу подозрительности, которая не лучшим образом отражается на настроении сотрудников.
Горячая информационная линия
По сравнению со стукачеством открытые каналы связи выглядят более цивилизованно. По словам Светланы Колосовой, многие компании сейчас прорабатывают варианты с "горячим пейджером": “Расходов такая система практически не требует – надо лишь купить пейджер и посадить человека, который будет обрабатывать сообщения”. Разумеется, информации в этом случае будет меньше, чем от стукачей. Одна нефтяная компания, например, уже реализовала подобный проект в Сибири и поначалу опасалась, что ее завалят жалобами. Однако ничего подобного не произошло – самой серьезной была просьба рабочих обновить им фуфайки.
Интересная система обратной связи выстроена в компании Otis. Здесь действует программа "Диалог", цель которой – "поддержание усилий компании по соблюдению этических норм". Директор по персоналу "Otis Москва" Владимир Кузнецов: “Любой сотрудник может позвонить по телефонному номеру в Москве или в европейский офис и рассказать все, что он считает нужным. Его выслушают, и это послание будет абсолютно анонимным”. Как говорят в компании, работник может пожаловаться на начальника, рассказать, кто дал взятку чиновнику, и т. п. Однако обилия кляуз в Otis не наблюдается. Поступают все больше идеи и предложения (например, по улучшению техники безопасности). Или у одного сотрудника родилась тройня, и он позвонил, чтобы узнать, полагается ли в таких случаях материальная помощь. Звонки принимает специально обученный менеджер, который затем анализирует их и направляет в то подразделение, в чьей компетенции находится решение соответствующего вопроса.
Помимо "Диалога" в Otis запустили еще одну программу – раз в месяц проводится прямая "горячая линия" с топ-менеджерами компании. Но звонков поступает немного, и конфликтные вопросы никто не задает – в основном спрашивают о зарплате, качестве продукции и проч. Такие сессии проводятся уже полгода, но в Otis считают, что по сравнению с "Диалогом" эта программа не очень продуктивна. Возможно, потому, что многие работники просто побаиваются лично разговаривать с руководителями.
Вот уже год как обратная телефонная связь существует и в сети универсамов "Копейка". Любой сотрудник может позвонить по телефону, который установлен в отделе персонала, и спросить, почему, например, ему недоплатили или объявили выговор. Работники сообщают и о случаях воровства в компании. В результате подобных звонков удалось даже разоблачить нечистоплотных охранников. "У нас коллективная материальная ответственность, и это стимулирует людей докладывать о нечестном поведении своих коллег",– говорит директор управления кадровой политики сети Александр Карпов.
Вся поступившая информация проверяется по разным каналам, и примерно 20% сигналов отсеиваются как несущественные (к ним относятся эмоции, плохое настроение и т. п.). "Нам пока сложно оценить эффективность системы, но держать руку на пульсе очень важно,– говорит Александр Карпов.– Система помогает нам понимать, что делается внизу, а люди видят, что их мнением интересуются".
Спроси меня как
Информацию о том, что происходит в коллективе и как сотрудники настроены по отношению друг к другу, можно получить и с помощью исследования социально-психологического климата. Для этого многие компании пользуются методикой под названием "социометрия", которая позволяет определить место каждого работника в неформальной табели о рангах. Всем сотрудникам отдела или компании задают несколько стандартных вопросов типа "С кем бы вы хотели работать?", "С кем бы вы не стали работать?" и т. п. Ответы даются анонимно, а результаты оформляются графически – в виде социограммы. Начальник управления по работе с персоналом банка "Авангард" Александр Егоров: “Мы используем социометрию, когда формируется команда для выполнения какого-то проекта. Получается интересная картина – сразу видно и лидера, и аутсайдера. Бывает, что человек – профессионал, но никто с ним в разведку идти не хочет. Руководитель, получив этот отчет, видит, на кого из сотрудников он реально может опереться”.
Однако не все компании довольны этим методом. Так, "Копейка" года два назад тоже использовала социометрию в нескольких магазинах и офисе. Как говорит Александр Карпов, "мы увидели, какие у нас сложились группы, как строятся взаимоотношения людей в коллективе и с руководством. Но ничего революционного не узнали и больше проводить такие исследования не стали".
Ряд компаний используют для получения обратной связи различные опросы и анкетирование. Например, много интересного можно узнать, опрашивая людей, которые собрались увольняться: они охотно рассказывают о том, что у них "нагорело". А в компании Otis раз в год проводится масштабное анонимное анкетирование сотрудников. Их спрашивают: "Довольны ли вы своей зарплатой?", "Как к вам относится руководитель?", "Довольны ли вы коллективом?" и т. д. Потом из головного офиса присылают обработанный отчет, который региональные подразделения компании используют для корректировки своей текущей политики.
Чтобы люди были откровеннее, опросы сотрудников заказывают психологам и социологам и даже разыгрывают перед работниками целые спектакли. Светлана Колосова: “Один олигарх второго эшелона захотел узнать, что о нем думают его коллеги и подчиненные. В частности, его особенно интересовало мнение нескольких человек. Мы придумали легенду, что издательство готовит книгу к юбилею компании. И кто из сотрудников интереснее расскажет о своем руководителе, получит премию”. Анализируя собранные сведения, олигарх выяснил массу важных подробностей. Например, что в офисе голые стены и людей это раздражает, а его секретарша, оказывается, груба с посторонними. Или что он часто откладывает решение некоторых проблем на потом, а сотрудники из-за этого теряют бонусы. Благодаря этой информации руководитель несколько пересмотрел свое поведение, нанял еще двух секретарей, а в помещениях наконец-то появились картины.
"Дорогое тебе яблочко попалось"
В некоторых компаниях система обратной связи принимает самые экстремальные формы. Вот, например, что увидела Светлана Николаева, устроившись на работу в одну небольшую фирму.
– Несколько лет назад я устроилась на работу секретарем в оптовую компанию, которая торговала фруктами. Во время собеседования кадровик признался, что секретари здесь больше двух недель не задерживаются. Но мне была нужна работа, и на эту фразу я не обратила внимания. Как потом выяснилось, зря.
Первые два дня я разбирала бумажные завалы, распечатывала документы и знакомилась с коллегами. Все охотно отвечали на мои вопросы, но о том, что в компании проводятся ежедневные собрания, да еще и в восемь часов вечера (то есть через два часа после официального окончания моего рабочего дня), меня почему-то никто не предупредил.
В третий день работы в 20.00 мой непосредственный начальник сказал, что пора мне полностью войти в должность, и предложил спуститься в столовую. Там уже сидели менеджеры, грузчики, кассиры и часть охранников из службы безопасности. "Обычное рабочее совещание",– подумала я. И ошиблась. Сначала все проходило вполне традиционно. Первыми выступили грузчики. Они высказались в том духе, что "у нас все нормально", и никто не задавал им вопросов, разве что дали несколько распоряжений.
Следующими шли кассиры. Они отчитались, что сделали за день, сколько клиентов обслужили и т. п. Выслушав их отчет, некоторые менеджеры начали предъявлять к ним претензии: почему у Ивановой обед был не двадцать минут, а сорок, а Петрова отошла без объяснения причин на целых пятнадцать минут, из-за чего два клиента ее дожидались? Претензия к Сидоровой заключалась в том, что она не выдала запрашиваемые клиентами копии сертификатов. И тут Сидорова, недолго думая, перевела стрелки на меня: мол, копии кончились, а секретарь не обеспечила. До сих пор я не понимала, что я вообще здесь делаю, но тут просто открыла рот от удивления: ведь она могла мне просто позвонить, документы я уже приготовила. Но моего мнения никто не спросил.
Наконец, в комнате остались менеджеры, мой начальник, служба безопасности и я. Менеджеры отчитались о своих достижениях, а также занялись чем-то вроде самобичевания – доложили, что они сделали неправильно. Например, один из них признался, что пока обслуживал мелкого клиента, крупный не стал ждать и удалился. Затем пошли по второму кругу, но теперь уже все менеджеры высказывались в адрес коллег – какие ошибки они заметили. Одной девушке, например, вменили в вину, что она кокетничала с клиентом.
И тут настала очередь службы безопасности. Представители секьюрити выложили длинный список прегрешений сотрудников, о которых никто еще не упоминал: кто сколько раз выходил на перекуры, кто кучковался больше трех человек, кто опоздал и т. п. Например, одной сотруднице несколько раз звонили из города по личным вопросам. Сказать, что я была потрясена, значит не сказать ничего. Во-первых, меня поразило, что эти милые ребята из службы безопасности, оказывается, занимались тотальной слежкой за всеми нами. А во-вторых, все сотрудники сами наперегонки закладывали друг друга. Но больше всего меня удивило то, что никто даже не пытался оправдываться.
Последним штрихом стала "раздача слонов" – по итогам собрания начальник выставлял сотрудникам оценки за прошедший день. Можно было получить плюс, минус или ноль (их количество за каждый поступок ничем не ограничивалось). Каждый знак имел цену – $15. Это была премия или, соответственно, штраф, который вычитался из зарплаты. Например, один менеджер взял из ящика яблоко и съел, что было запрещено. Кто-то заметил это и "поделился" на собрании. В итоге менеджер недосчитался $30. "Дорогое тебе яблочко попалось",– подтрунивали потом над ним коллеги.
Надо сказать, что в столовой висел огромный лист ватмана, и во время обеденного перерыва сотрудники первым делом бросались не к меню, а к этому листу, чтобы с большим энтузиазмом подсчитать свои и чужие плюсы и минусы.
Процедура ежевечерних доносов повторялась с незначительными вариациями, и если кто-то не успевал заложить себя, это обязательно делали коллеги. Через неделю после начала работы через экзекуцию пришлось пройти и мне: я была оштрафована на $30 за то, что позволила себе во время перекура выйти с чашкой кофе – совмещать эти два удовольствия в компании не принято. На собрании меня заложил охранник, но когда я попыталась оправдаться, была оштрафована еще на $30 – "за препирательство". Через неделю я уволилась. И хотя некоторые знакомые потом уверяли меня, что это была "эффективная командная работа", я до сих пор вспоминаю о той компании с ужасом.