Дистанционное управление

Уделяя слишком много внимания темпам и масштабам региональной экспансии, компании подчас забывают позаботиться о прибыльности филиального бизнеса. Риски и затраты предпринимателя, осваивающего новые территории, могут легко выйти из-под контроля и впоследствии обернуться крупными убытками. Как избежать этого?

"Головные" боли
Стратегия открытия филиалов в перспективных регионах в сочетании с гибким маркетингом и хорошим бюджетом превращает участника рынка в компанию федерального масштаба. Однако гордое звание национального оператора может скрывать серьезные проблемы с управлением и финансами региональных точек. От успешности решения этих проблем во многом зависят реальные позиции компании в общероссийском бизнесе.

Технология работы с удаленными офисами компании на первый взгляд мало чем отличается от управления ее внутренними подразделениями. По сути, решается тот же самый блок вопросов  – финансы, снабжение, кадры, учет и контроль. Однако более глубокий анализ взаимоотношений центра и его филиалов способен выявить массу противоречий. В деловых кругах суть этих проблем нередко обозначают расхожим выражением "местная специфика". Именно она, по мнению многих, и является камнем преткновения, не давая управлять филиалами с той же эффективностью, что и "родными" отделами головной фирмы.

Низкая отдача подразделений заставляет компании совершенствовать систему контроля. Так, одна столичная фирма, поставляющая импортное медицинское оборудование на региональные рынки через филиалы, разработала своеобразный свод корпоративных правил, в которых детально прописала свои требования к торговцам на местах  – в частности, к сервисному обслуживанию техники (без качественного гарантийного ремонта объемы ее продаж неуклонно снижались). Чтобы отследить, как выполняются эти предписания, менеджеры головного офиса взяли за правило как минимум раз в два месяца наведываться в региональные офисы с инспекцией. Результат не заставил себя ждать. В течение полугода региональные поставки дистрибутора увеличились более чем на 30%. Однако выросли и командировочные расходы головной компании, что несколько смазало позитивный эффект.

Впрочем, подобные меры где-то считают излишне либеральными. Сергей Астафьев, некоторое время работавший в крупном металлургическом холдинге, название которого он пожелал сохранить в тайне, рассказал СФ о превентивных мерах, которые компания применяла в отношении региональных подразделений: “Руководство головного офиса  – думаю, не без оснований  – исходило из того, что все филиалы рано или поздно попытаются его обмануть. Нас, как менеджеров регионального отдела, обязали генерировать идеи на тему: "Где, каким способом и с какой вероятностью безнаказанности я бы обворовал родную компанию, будь я на месте управляющего филиалом". Система работала хорошо. Обо всех узких местах, где филиал предположительно мог у нас что-то украсть, компания знала заранее”.

Какими бы высокими ни были доверие к управляющему филиала и степень его свободы, это, по мнению господина Астафьева, не избавляет компанию от необходимости тщательно следить за финансовыми и материальными потоками. "Даже от старых, проверенных временем филиалов мы требовали ежедневный отчет по движению продукции  – приход, расход, остатки, реестр расхода (кому, на каких условиях, за что), устанавливали максимальный срок возврата при продаже в кредит и вели соответствующие статьи: “Кредит к погашению”, “Просроченный” и  т.  д. Примерно раз в квартал проводили на месте аудит филиала. Это обеспечивало порядок. На моей памяти был только один серьезный сбой, когда директор филиала поленился перепроверить условия контракта с клиентом, из-за чего компания не досчиталась приличной суммы".

Но тотальный контроль возможен не везде, да и не всегда обеспечивает головной фирме желаемый результат. Воровать и перерасходовать начинают меньше, но стимулов к эффективной работе подобная подотчетность не добавляет. В то же время центру, тиражирующему свой бизнес на местах, тяжело сохранить корпоративные стандарты и обеспечить стабильное развитие на рынках, условия которых порой кардинально различаются. Без активного участия самих региональных подразделений это заведомо невыполнимо. Несмотря на уверенный рост числа филиалов, пока лишь немногим российским компаниям оказалось по силам решить такую задачу. А те, кто в итоге построил рентабельную сеть, достигли своей цели не сразу и ценой больших усилий.

Куда попало РОСНО
За десять с лишним лет работы один из лидеров российского страхования компания РОСНО сумела создать разветвленную сеть из 78  филиалов и 186  территориальных агентств в 70  регионах страны. Однако в середине прошлого года страховщик решил перестроить систему управления филиальным бизнесом. Дело в том, что стратегия экстенсивного развития в регионах уже не отвечала целям акционеров. К 2006  году они запланировали вывести компанию на уровень годового оборота в $1  млрд, причем 50% этого объема в РОСНО рассчитывают получить именно от филиалов. Но по результатам 2001  года доля региональных поступлений в общих объемах собранных страховщиком премий едва превышала 10%. Чтобы исправить положение, компания приняла решительные меры и менее чем за год добилась значительного улучшения ситуации.

Модернизацию системы управления филиалами РОСНО доверила человеку со стороны  – он мог оценить проблему свежим взглядом. До назначения на пост заместителя генерального директора РОСНО Игорь Цуранов работал в Andersen Consulting (позже эта компания была переименована в Accenture), где приобрел богатый опыт работы с региональными подразделениями в различных отраслях.

Обсуждение региональной стратегии РОСНО заняло не более двух месяцев. За это время руководство компании рассмотрело различные ее варианты, начиная с самого "авторитарного"  – предельной централизации финансовых и информационных потоков и лишения филиалов всякой самостоятельности. Такой подход, по мнению нового руководителя регионального направления РОСНО, задачи не решал, поскольку во многом повторял пройденный компанией этап. "Мы хотели создать условия, при которых регионы сами будут заинтересованы работать эффективно. При желании директор филиала обоснует любые затраты. Конечно, можно направить на место группу экспертов, которые попытаются оспорить предложенную смету. Но особого смысла в этом нет, поскольку так же поступают другие филиалы, а для их проверки нужна уже целая армия контролеров. Практика показывает: управляя только затратами, ты будешь иметь затраты. Звучит слегка авантюристично, но по сути это верно",– считает Игорь Цуранов.

Повысить эффективность филиальной сети он предложил новым для компании путем  – нацелив подразделения на получение прибыли, а не объемов страховых взносов, как это было раньше. По мнению Игоря Цуранова, такая постановка задачи должна была заставить управляющих на местах мыслить в общих с центром координатах: “Понятие прибыли в работе филиалов практически отсутствовало, поскольку в страховании получить ее можно лишь грамотно управляя своей убыточностью, или себестоимостью, как это называется в других отраслях”. Таким образом, филиалы РОСНО из центров продаж превращались в профит-центры. В рамках концепции business unit management (современной методики управления рентабельностью) перевод подразделений в новое качество приближал страховщика к достижению сразу нескольких важных целей:
– оптимизация затрат в результате действия системы хозрасчета  – в положении профит-центра филиалу уже невыгоден перерасход средств, выделенных центром; теперь его волнует объем прибыли, которая сегодня возможна лишь при высокой финансовой дисциплине;
– тот же хозрасчет дает головной компании ясное представление о рентабельности каждого подразделения, сделки и продукта, продаваемого филиалом, а вместе с ним  – возможность с большей точностью верстать бюджетные планы;
– повышение мотивации руководства, а также всего персонала подразделений. В случае перевыполнения плана по прибыли филиал пропорционально увеличивает свой премиальный фонд и получает дополнительные средства для развития;
– создание качественно новых условий для того, чтобы подразделения совершенствовали свои бизнес-процессы, включая маркетинг и управление рисками. Теперь у филиалов другая, более привлекательная роль в системе ценностей компании (уважают и поощряют тех, кто зарабатывает деньги, а не только их тратит). Это укрепляет корпоративный дух и повышает самосознание сотрудников компании, претендующей на статус национального страховщика.

Контроль за расходами филиалов при этом не стал менее строгим  – он просто видоизменился. Игорь Цуранов: “Сейчас мы утверждаем и отслеживаем не столько затраты, сколько бюджеты подразделений и даем в их границах определенную свободу действий. Как и в случае с мотивационным фондом, размер бюджета бизнес-расходов зависит от показателей филиала по прибыльности и доле местного рынка, от того, насколько они хуже или лучше плановых”. В результате у прибыльных филиалов появляются средства на развитие  – эти деньги могут быть направлены, к примеру, на местную рекламу филиала в дополнение к национальной кампании страховщика.

Чтобы подготовить почву для нововведений  – внедрить в работу филиалов базовые принципы управленческого учета и бюджетирования  – РОСНО потребовалось около полугода. Проверка финансовой документации и подробное обсуждение проблем филиалов с их управляющими позволили страховщику трезво оценить готовность каждого из офисов к новым правилам игры. "Мы посчитали положение примерно 10% подразделений достаточно сложным и сократили расходы этих точек, поскольку не были уверены, что их работа покроет убытки",– говорит господин Цуранов.

РОСНО также постаралась сделать бюджеты своих филиалов как можно более прозрачными. С этой целью компания разделила структуру своих подразделений на три составляющих: front- (клиентско-финансовая часть), middle- и back-office (операционно-бухгалтерский блок, технические отделы). Подобную практику уже применяют в ряде российских коммерческих банков, бизнес которых в неменьшей степени, чем на страховом рынке, зависит от правильного управления финансами отделений. Так головная компания получает более объективную информацию о процессах, происходящих в региональных офисах, а вместе с ней и рычаги управления на каждом участке затрат  – от переменных издержек обслуживания клиентов до постоянных расходов, скажем, на содержание автопарка или бухгалтерии.

Текущую информацию о финансово-экономическом состоянии филиалов РОСНО намерена получать в онлайн-режиме. Для этого разработана и запущена единая корпоративная ИТ-система, которая объединит весь объем служебных данных  – от справочной информации для страхового агента до консолидированных бюджетов и балансов всех филиалов страховщика.

Одновременно в РОСНО планируют увеличить расходы на обучение персонала филиалов и даже рассматривают возможность создания региональных тренинговых центров. Это сэкономит время и бюджеты удаленным офисам, которые сейчас вынуждены посылать своих сотрудников в Москву.

Игорь Цуранов: "Местечковую" позицию филиалов, мешающую компании эффективно развивать региональный бизнес, я не считаю чисто российской спецификой. Это скорее особенности большой страны, где сильны центробежные процессы. С одной стороны, приходится их сдерживать, чтобы сохранить единые стандарты в корпоративной политике и работе с клиентами. С другой  – нужно давать филиалам определенную экономическую свободу. Этот разумный баланс интересов мы и надеемся в итоге получить”.

На полную мощность новая система РОСНО заработала только с января нынешнего года. Однако положительные сдвиги в финансовых результатах филиалов были отмечены еще во втором полугодии 2002  года. "Они оказались в разы лучше, чем в первом. Доля регионов в нашей прибыли уже повысилась до 17%. Сохранится ли такая динамика вплоть до 2006  года, прогнозировать сложно. Но уже сегодня ясно, что с вектором изменений мы не ошиблись",– говорит господин Цуранов.

Плоть от плоти
Со временем филиальная сеть может быть превращена в сеть дочерних компаний. Этот юридический статус, как принято считать, дает региональному бизнесу больше свободы для маневра в условиях переменчивой конъюнктуры  – а значит, и надежду на более высокую финансовую отдачу.

Дочернее предприятие  – юридически самостоятельная и организационно обособленная компания, она автономно ведет коммерческую деятельность и составляет отчетный баланс, но как минимум контрольный пакет ее акций принадлежит головной структуре. В отличие от "дочки" у филиала нет юридической и хозяйственной независимости (правда, бывают исключения, как, например, в компании "Градиент"  – см.  стр.  60), нет у него также собственного устава и баланса, он действует от имени и по поручению головной компании. Ей же, как правило, принадлежит и весь акционерный капитал филиала.

Владимир Малахов, заместитель гендиректора по экономике и финансам компании "Уренгоймонтажпромстрой": “У меня был опыт работы и в филиале, и в головном предприятии. Свой столичный филиал мы превратили в "дочку", что существенно снизило нагрузку на аппарат центрального офиса. Ведь необходимость контактов с налоговыми и другими ведомствами филиала по месту его нахождения порой доводит до бешенства. Очевидно, что посторонней фирме труднее решить вопросы в малознакомой местности. Но есть и еще одна причина: я вижу, как работают филиалы центральных фирм  – их персонал редко ориентирован на результат, он знает, откуда идут деньги, знает, что москвичи не любят работать и ездить в регионы. Такие филиалы доят родную фирму как могут, выколачивают командировки в Москву за каждой бумажкой. Я считаю, что филиал должен частично или полностью дублировать функции головного предприятия в обозримом управленческом диапазоне, далее надо работать с дочерними фирмами, а потом  – со стратегическими партнерами. В такой компании можно сохранить свою долю участия, но с условием, чтобы она не садилась вам на шею”.

Но похоже, что большинство российских компаний пока предпочитает иметь полный контроль в регионах и не видит больших различий между филиалами и "дочками" со 100-процентным капиталом.

Один из крупных дистрибуторов на фармацевтическом рынке "СИА Интернейшнл" после открытия своего первого филиала в Тюмени вскоре предоставил ему юридическую самостоятельность. Все остальные 33  региональных офиса компании с самого начала открывались как дочерние фирмы. По словам начальника отдела дочерних предприятий "СИА Интернейшнл" Дмитрия Вершка, такая система существенно экономит затраты центра на ведение бухгалтерии, однако создает сложности при изменениях нормативной базы, регулирующей деятельность участников отрасли. Так, переходить на новые правила сертификации каждой из дочерних компаний приходится по отдельности, при филиальной сети этот вопрос решался бы комплексно в головном офисе. "И та и другая модели равноценны, их плюсы и минусы не так уж критичны для бизнеса. Для нас главное  – иметь объективную информацию о состоянии дел в регионах и сохранять свое влияние",– говорит господин Вершок.

В какой-то момент содержание региональной сети, пускай и приносящей стабильную прибыль, может войти в противоречие с целями и планами компании. В этом случае, по мнению Евгения Воробьева, возглавляющего управление развития санкт-петербургского филиала СК  "Наста", ее можно выгодно продать: “Знаю, что спрос на подобное предложение сегодня есть. Многие компании имеют стратегическую программу выхода на федеральный рынок. Некоторые из них готовы приобрести готовую филиальную сеть с крепкими позициями, обученными сотрудниками и отлаженной системой взаимоотношений. Они прекрасно понимают, что такой вариант дешевле, чем строить все это самим”.

Впрочем, иногда  – если на готовую к продаже сеть не находится покупателя  – компании дают своим филиалам "вольную", но делают это с таким расчетом, чтобы и в дальнейшем использовать бывшие подразделения в качестве каналов продвижения своей продукции. Именно так, по словам господина Воробьева, было с французской корпорацией Sonepar, поставщиком электроустановочного оборудования Legrand. В 1995  году она открыла в Москве дочернюю фирму "Электроклаб" со 100-процентным зарубежным капиталом. Та, в свою очередь, за два-три года построила филиальную сеть, охватившую Санкт-Петербург, Архангельск, Нижний Новгород и Новосибирск. "Через некоторое время 'Электроклаб' прекратил свое существование,– говорит Евгений Воробьев.– Legrand утвердился в российской нише, так что французы не видели причин здесь больше оставаться. Однако филиалы и их сотрудники никуда не делись. Только теперь они работают самостоятельно, продвигая тот же французский ассортимент. Насколько мне известно, ни поставщик, ни получатель нисколько не сожалеют о таком развитии своих отношений  – ведь их бизнес от этого не стал хуже".

Евгений Карасюк