Московская компания "Валентайн 2000", с которой началась крупнейшая в столице сеть мини-пекарен под маркой "Ням-Ням", сама начиналась со скромной суммы в $1000. "Низкий порог вступления на этот рынок был основной причиной, по которой мы решили на него пойти",– говорит директор по развитию фирмы Игорь Чепенко, один из создателей "пирожкового" бизнеса. Сейчас "Валентайн 2000" является одним из ведущих столичных производителей замороженных полуфабрикатов из слоеного теста – его продукция поставляется в сеть из 400 точек. Это единственный на данном рынке пример успешного применения франчайзинговой схемы для развития бизнеса.
"Они снимали сливки, не задумываясь о заделе на будущее"
Владимир Белых, начальник управления продаж экспериментального булочно-кондитерского комбината "Звездный":
– Компании "Валентайн-2000" удалось создать действительно эффективную схему распространения своей продукции через сеть мини-пекарен, и данная стратегия, на мой взгляд, достойна уважения. Другое дело, что они начинали свой бизнес на волне спроса, когда можно было "снять сливки", не задумываясь о заделе на будущее, например вложениях в торговую марку. Сейчас рынок практически насыщен, и дальнейшие темпы развития его участников будут зависеть от того, есть ли у них возможности для выхода в новые сегменты – например, полуфабрикатов для приготовления в домашних условиях. Для этого нужно налаживать контакты с розничными магазинами. И здесь, мне кажется, у "Валентайна" могут возникнуть проблемы. Качество изделий, удовлетворяющее спешащего прохожего, вряд ли будет соответствовать требованиям покупателя супермаркета. Для обеспечения необходимого уровня качества продукции необходимо высокотехнологичное оборудование, которого у "Валентайна" просто нет. Второй сложный момент – слабые дистрибуторские возможности компании. И чтобы изменить эту ситуацию, владельцам потребуются весьма и весьма значительные финансовые и временные ресурсы.
Примечательно, что на старте своего "пирожкового" бизнеса его отцы-основатели даже не помышляли о том, что через несколько лет их компания сможет составить конкуренцию крупнейшим производителям выпечки. Более того, выпускник МГИМО Андрей Петрушин и бывший студент ИБДА Игорь Чепенко ставили перед собой совершенно иную цель: создать в Москве крупную сеть киосков по продаже слоеных пирожков из замороженных полуфабрикатов.
Идею для бизнеса будущие партнеры "подсмотрели" в Германии – спрос на продукцию небольших пекарен (горячие пирожки с разнообразными начинками) при тамошних автозаправках поразил воображение двух молодых россиян. Собственный проект они запустили практически сразу после августовского кризиса 1998 года.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Насколько рискованно было начинать собственный бизнес в такой момент?
ИГОРЬ ЧЕПЕНКО: Думаю, в то время особого выбора у меня в общем-то и не было. Я учился в Институте бизнеса и делового администрирования при АНХ на факультете менеджмента и планировал работать в области управления. Но тут грянул кризис, и компании думать забыли о новых сотрудниках. Так что я решил оставить учебу и заняться чем-то более существенным.
СФ: А почему вы выбрали именно слоеные булочки, а не чебуреки или, например, хот-доги?
ИЧ: Это было абсолютно новое направление и потому привлекательное. Тем более что для старта, как мы выяснили, требовались минимальные вложения. Чтобы оборудовать одну точку, нужно было порядка $1000 – столько стоили расстоечный шкаф, где поднимаются замороженные полуфабрикаты, и конвекционная печь, в которой они доводятся до готовности.
СФ: С чего вы начали?
ИЧ: Нашли поставщика – одним из немногих производителей, выпускавших полуфабрикаты, был московский комбинат "Звездный". Купили оборудование у компании "Торговый дизайн". Арендовали точку в торговом ряду у станции метро "Новые Черемушки", причем удалось договориться об отсрочке арендной платы – ряд был новый, и многие места пустовали.
СФ: Каким был ассортимент первой точки?
ИЧ: Нас существенно ограничивало предложение, которое имелось на тот момент у производителя. Поэтому первое время мы продавали всего семь или восемь наименований слоек.
СФ: И сколько денег приносила эта первая точка?
ИЧ: Полуфабрикаты закупались по три рубля за штуку, а продавались по шесть. Выручка в среднем была около $100 в день, чистая прибыль за месяц – порядка $1000.
"Нашим полигоном для экспериментов была собственная сеть"
СФ: Насколько быстро вам удавалось расширять бизнес?
ИЧ: К концу 1999 года у нас было 10 киосков. С темпами развития проблем не было, а вот качество полуфабрикатов и сроки поставок нас все чаще не устраивали. И когда мы стали думать, как эту проблему решить, то поняли: гарантировать стабильное качество может лишь собственное производство.
СФ: Какие вложения для этого требовались?
ИЧ: В разы больше тех денег, которые у нас были. Но мы нашли способ показать наш бизнес-план по организации мини-производства одной финансовой структуре и таким образом привлекли кредит на $50 тыс.
СФ: Что это была за структура?
ИЧ:
СФ: Как вы распорядились этими деньгами?
ИЧ: Взяли необходимый минимум оборудования – тестомес, тестораскатку и холодильник. Арендовали помещение на территории завода "Спецстанок", примерно 100 кв. м. Наняли в штат пятерых человек. Стали экспериментировать, а полигоном для испытаний была собственная сеть.
СФ: То есть рецепты составляли самостоятельно?
ИЧ: И с тестом, и с начинкой нашему технологу пришлось повозиться. Технические условия по изготовлению слоеного теста, разработанные в советское время, нам не подходили: оказалось, что они не предполагают заморозки. За основу взяли немецкую технологию – в этом плане нам очень помогли специалисты компании Fritsch, у которой закупалось оборудование. Доработкой занимались уже сами. Например, фруктовая начинка – целиком собственное изобретение. Другие производители используют джем или конфитюр – такая начинка может долго храниться. А мы применяем замороженные фрукты и ягоды, где сроки хранения от месяца до трех. Но зато наша продукция выгодно отличается от того, что предлагают потребителю конкуренты.
СФ: Как вы искали поставщиков сырья?
ИЧ: Менеджер отдела снабжения, которого мы нашли через кадровое агентство, залезал в издания "Оптовик" или "Товары и цены" – и начинал обзвон компаний. Поначалу не обошлось без проблем: например, мы заказывали продукцию, платили деньги – и ничего не получали. Или качество было совсем не таким, какое нам обещали. Костяк поставщиков удалось собрать где-то через год. Сейчас мы закупаем сырье примерно у 30 российских компаний, а то, что необходимо для производства сладких начинок, получаем из Польши – ни одна отечественная фирма не смогла обеспечить нам круглогодичную поставку ягод.
СФ: Бывают ситуации, когда приходится менять поставщика?
ИЧ: Это тонкий момент. Дело в том, что улучшение полуфабриката не всегда ведет к улучшению конечного продукта. Так, недавно одна западная компания предложила нам использовать для приготовления теста свой маргарин. Мы проверили его в производстве и остались довольны, но продавцы приспособиться к нему не смогли. В условиях работы в торговом ряду, где напряжение постоянно скачет, маргарин повел себя абсолютно непредсказуемо. А режим выпечки требует минимального разброса параметров. Так что пришлось вернуться к сырью, которое мы использовали раньше.
"Партнеры выходили на нас сами"
СФ: Почему вы приняли решение развиваться именно с помощью франчайзинга?
ИЧ:
К настоящему времени инвестиции в расширение производства составили уже около $300 тыс. Производственные площади, принадлежащие "Валентайн-2000", выросли до 1500 кв. м, количество занятых сотрудников – до 180 человек. В прошлом году в цеху была установлена автоматическая линия. Если раньше производство было практически полностью hand-made, то теперь вручную делается примерно 40% изделий со сложными для автоматики начинками – мясом, сыром, капустой.
СФ: Как вам удалось привлечь столько партнеров?
ИЧ: По сути, они сами нас находили. Первыми партнерами стали наши хорошие знакомые. А потом началась цепная реакция: в 2000 году мы придумали, что нужно разместить на точках рекламу компании, и многие партнеры вышли на нас благодаря ей. В конце 2000 года появились первые точки в Подмосковье, с 2001 года зона охвата расширилась – киоски "Ням-Ням" открылись в Курске, Твери, Нижнем Новгороде, Самаре, Ростове, Таганроге. Сейчас нашу продукцию можно найти даже в Улан-Удэ и Хабаровске.
СФ: Но одной только рекламы на точках, наверное, недостаточно?
ИЧ: Основной рекламный ресурс – это наш интернет-сайт. Кроме того, мы размещаем рекламу компании на отраслевых интернет-ресурсах и в региональной прессе. Проводим в различных городах совместные презентации с продавцами оборудования, принимаем участие практически во всех московских и региональных специализированных выставках. Как правило, после них появляются один-два новых клиента. В совокупности эти расходы составляют около 5% от оборота компании.
"Находятся и такие, которым не нравится контроль со стороны производителя"
СФ: "Ням-Ням" сегодня является одним из наиболее успешных примеров организации сети точек быстрого питания по системе франчайзинга. Как вам удалось этого достичь?
ИЧ: Стандартный договор франчайзинга – это, как правило, определенные финансовые обязательства покупателя франшизы перед ее держателем. Такая форма сотрудничества серьезно ограничивает для предпринимателя возможности развития. Нам как производителям это неинтересно – мы зарабатываем деньги за счет расширения клиентской базы. Поэтому работаем на основании договора поставки. Франчайзинговые услуги предоставляем лишь сетевым клиентам – помощь в организации бизнеса, технологическую поддержку, обучение продавцов, менеджеров.
СФ: И что представляет собой процесс обучения?
ИЧ: Подробно рассказываем, что это за бизнес и как стоит его организовать, чтобы избежать грубых ошибок на старте. Стандартная ошибка – предприниматель пытается замкнуть все процессы на себя. Однако наш опыт свидетельствует, что ни к чему хорошему это не приводит. И мы объясняем, что за собой есть смысл оставить только общий контроль бизнеса – финансовые потоки, юридическую и разрешительную базу. А работой с сетью должен заниматься специально нанятый менеджер. Его функция – полный контроль за работой закрепленных за ним точек (от пяти до семи), начиная от заказов, которые делает продавец, передач смен – и до качества и объемов выпечки. Чтобы понять, как получить от уличной пекарни максимум прибыли, предприниматель должен, например, знать структуру покупательских потоков в районе каждой из них. То же самое с регионами. С клиентами, работающими за пределами Москвы, контактирует наш региональный менеджер. В его задачи входят помощь при постановке бизнеса и контроль за стартом: как правило, он наблюдает за новыми точками на протяжении трех-семи дней. Правда, такие услуги мы оказываем только крупным клиентам.
СФ: Хорошо, но какие-то обязательства у ваших франчайзи имеются?
ИЧ: 
СФ: А какой-то регулярный контроль за работой франчайзинговых точек с вашей стороны есть?
ИЧ: Чтобы испортить хороший полуфабрикат, надо очень постараться. Но тем не менее на точки регулярно выезжает наш технолог. Если действия продавца не соответствуют требованиям, эта информация доводится до сведения владельцев точек.
СФ: И они слушаются?
ИЧ: Многие партнеры пришли к нам, уже имея за плечами неудачный опыт ведения бизнеса, поэтому склонны прислушиваться к рекомендациям. Но находятся и такие, которым не нравится контроль со стороны производителя. В конце концов они переходят на полуфабрикаты от других производителей. Это их право – выбирать между продукцией той или иной компании.
СФ: Вы следите, чтобы точки не конкурировали друг с другом?
ИЧ: Вначале мы пытались давать владельцам точек соответствующие рекомендации. Но в конце концов рассудили, что по большому счету это всецело их проблема – не имея перед компанией финансовых обязательств, наши партнеры являются самостоятельными предпринимателями. Вопрос конкуренции тут решается чисто экономически – если точка невыгодна, она закрывается. Но учитывая стопроцентную рентабельность предприятий с "нашей" специализацией, таких случаев немного.
"Серьезное ограничение роста – территориальный фактор"
СФ: Как заготовки попадают на точки?
ИЧ: Все московские и подмосковные точки обслуживает парк из 15 автомобилей. В Москве у нас нет ни одного дистрибутора. Во-первых, это позволяет не поднимать цены, а во-вторых, дает возможность иметь представление о состоянии дел на точках партнеров. Обязанность водителя – не только развезти товар, но и посмотреть, например, насколько, адекватен персонал. В регионах система организована по-другому, иначе предпринимателю, имеющему в своем городе одну-две розничные точки, наш бизнес был бы недоступен. Возить за пределы Москвы по несколько коробок нам невыгодно. Поэтому в регионах мы опираемся на крупных клиентов, с которыми заключается договор дистрибуции. Они обеспечивают свои точки нашей продукцией и поставляют ее небольшим региональным партнерам.
СФ: А сколько сейчас у компании региональных партнеров?
ИЧ: Около 20 крупных компаний закупают изделия регулярно, еще порядка десяти – время от времени. Есть еще потенциальные клиенты, то есть те, кто уже закупил оборудование и сейчас занимается постановкой бизнеса. Это достаточно долгий процесс – до продажи первой партии может пройти около полугода.
СФ: У вас есть приоритеты с точки зрения региональной представленности?
ИЧ: Мы серьезно ограничены территориальным фактором, поскольку можем осуществлять доставку только в пределах 1500 километров от Москвы. Хотя и в этой зоне достаточно интересных для нас населенных пунктов.
СФ: Есть ли у вас планы по организации производства на местах?
ИЧ: Объемы потребления даже в развитых регионах еще недостаточны для того, чтобы создавать там рентабельное производство.
"Узкая специализация – наше преимущество"
СФ: Чем вы руководствуетесь при запуске нового наименования?
ИЧ: Следим за конкурентами, стараемся учитывать пожелания наших партнеров. Затем смотрим, насколько может сочетаться новое изделие и цена на него с потенциальным спросом. Экспериментальная партия поступает в принадлежащую нам розничнуюсеть, и если новинка нравится покупателям, мы начинаем поставлять ее и в точки партнеров. Например, сейчас, после решения столичных властей закрыть точки с несертифицированной шаурмой, мы решили запустить некий сравнимый по цене и вкусу аналог – пироги со свининой, курицей и говядиной.
СФ: А выход в новые сегменты рынка не планируете?
ИЧ: Планируем, но осторожно. Основную долю нашего производства составляют мелкоштучные изделия. Кроме того, в небольших объемах производится замороженное слоеное тесто и замороженные хлебобулочные изделия. Акогда, например, мы решили выйти в новый для нас сегмент и начали производство замороженных хлебобулочных изделий, проект провалился. Мы ждали от этого направления неплохой рентабельности, но сейчас понимаем, что несколько поторопились. Клиенты, на которых мы ставили – кафе и рестораны,– пока не заинтересованы в том, чтобы покупать такие изделия. Но поскольку это направление все-таки укладывается в русло нашей деятельности, проект, скажем так, является заделом на будущее. Например, в той же Германии вообще нет такого понятия, как "хлебокомбинат": там этот бизнес полностью отдан на откуп предпринимателям. Булочные торгуют продукцией мини-пекарен плюс изделиями, произведенными на месте из замороженных полуфабрикатов.
СФ: А какие сегменты могут стать для вас стратегическими в обозримой перспективе?
ИЧ: Для нас интересны два направления. Первое – это организация поставок в систему школьного питания. Сейчас мы занимается получением необходимой документации, что позволит в конце лета принять участие в тендере. Второе – сотрудничество с предприятиями, булочными и пекарнями, имеющими мощности по выпечке. Мы хотим предложить им закупать нашу замороженную продукцию.
СФ: Насколько перспективны эти направления?
ИЧ: Сейчас мы пишем годовые планы только для той области деятельности, которой непосредственно занимаемся. Новые же рынки оцениваем по-другому: мы заработаем столько, сколько рынок даст нам заработать. В нашем случае недооценить его менее накладно, чем переоценить, как это произошло с хлебобулочной заморозкой. В любом случае у нас есть значительное преимущество – мы концентрируемся на довольно узком сегменте. И если вдруг окажется, что требуется произвести больше, сможем оперативно отреагировать на изменения – система доставки, комплектации оборудованием и обеспечения кадрами у нас развита достаточно хорошо.