«Мы не продаем одежду, мы одеваем людей»,– говорит Аркадий Пекаревский, вице-президент корпорации Sela. Декларировать такой «человеколюбивый» подход к продаже одежды позволяет четкая вертикально интегрированная структура компании: собственное дизайн-бюро, жесткий контроль над сторонним производством, фирменная сбытовая сеть. Сейчас одеждой под этой маркой торгуют более 200 магазинов в 70 городах. Через два года сеть должна вырасти вдвое. После этого, считают владельцы, можно вплотную заняться экспансией марки в европейские страны.
Пару лет назад в моем гардеробе появились летние брюки. Модель из разряда тех, что принято относить к одежде для спорта и отдыха. Как значилось на ярлыке, брюки были произведены в КНР под контролем корпорации Sela. В общем, ничего выдающегося. За исключением цены: достойного качества изделие обошлось всего в 600 рублей.
Сейчас таких цен в Sela, конечно, уже нет, да и тот крохотный магазинчик, где я покупала брюки, наверное, скоро закроют. Потому что он сильно выбивается из концепции, в русле которой открываются новые точки корпорации. Вторую Sela, с полгода назад обнаруженную мной в Москве, удалось идентифицировать с первой только по вывеске. Огромный, метров 200 торговый зал оснащен не хуже магазинов западных марок: яркая, фирменного зеленого цвета стена с логотипом за кассой, удачно подсвеченные коллекции – детская, женская, мужская,– просторные примерочные, энергичные продавцы. Тогда я подумала, что создавать такие магазины и управлять ими могут только очень грамотные владельцы. Иностранцы, не иначе. Оказалось – наши, петербуржцы.
«О сильном брэнде говорить пока рано»
Алексей Марченко, директор по стратегическому маркетингу группы предприятий «Первомайская Заря»:
Андрей Григорьев, глава представительства Benetton Group в России:
– Магазины Sela, которые мне приходилось видеть в Санкт-Петербурге, где у марки, наверное, самые сильные позиции, говорит о хорошем потенциале на будущее в сегменте одежды эконом-класса. Безусловный плюс, выгодно отличающий компанию от других российских производителей,– запоминающийся логотип и визуальная однородность в интерьере фирменных магазинов. Наверное, нужно еще поработать над ассортиментом, но в принципе они молодцы. Тем не менее о сильном брэнде говорить рано – пока есть этап устойчивого развития. То же самое касается и международной экспансии – пока еще есть что сделать и в России.
– Sela – пример того, как можно построить успешный бизнес в России, действуя поэтапно, при помощи команды профессионалов и единомышленников. С точки зрения ценовой политики и качества продукции здесь необходимо выдержать следующее соотношение: ценность приобретаемой покупателем одежды должна быть выше ее стоимости, цены. И чем больше эта разница, тем лучше идут продажи, тем стремительнее развивается бизнес. Увеличивать разность между ценностью и ценой можно, либо уменьшая цену, либо увеличивая ценность. Sela выбрала наиболее правильный и современный путь – повышение ценности за счет раскрутки брэнда. И это у них очень хорошо получается благодаря систематическому, продуманному подходу. Все знают теорию о том, как строить брэнд, но не все могут реализовать ее на практике. Что касается механизмов партнерства, то российский вариант франчайзинга, используемый Sela, показал свою жизнеспособность. Совершенно очевидно, что теперь уже не Sela ищет партнеров, а партнеры ищут Sela.
Торговать одеждой основатели Sela – братья Борис Остроброд и Аркадий Пекаревский – начали еще в конце 1980-х. Ни о какой фирменной торговле они тогда не думали – возили спортивные костюмы из Германии, а потом, познакомившись на одной из питерских выставок с более дешевой китайской продукцией, переключились на нее. В 1985 году в Израиле, куда уехал Борис, была создана дизайнерская студия, выполнявшая заказы для местных фирм. Через некоторое время братья надумали выпускать одежду под собственной маркой. Бюро стало размещать заказы на китайских фабриках, откуда партии одежды отправляли в Россию. В 1990 году открылся первый офис Sela в Шанхае. Новое дело пошло успешно, и к 1991 году бизнесмены окончательно объединили дизайн и торговлю. Фирма открыла представительство в Санкт-Петербурге. Идея консолидации двух направлений оказалась продуктивной: марка Sela (на иврите sela значит «скала») стала продаваться в питерских универмагах и магазинах одежды, и к 1993 году компания поставляла продукцию уже для 50 крупных оптовых клиентов. В 1997 году Sela приступила к созданию собственной торговой сети и открыла в Петербурге первый магазин.
Сейчас из всех торговых точек самой компании принадлежит около 30 – в Москве и Санкт-Петербурге. Остальными владеют и управляют предприниматели в регионах, работающие с корпорацией на основе франчайзинга. Крупным партнерам предоставляется статус дилера, скидки с оптовых цен и право работать на своей территории с более мелкими клиентами корпорации. На нефирменную торговлю, например на рынках, в одежных секциях вместе с другими марками приходится совсем немного. А с осени одежда под маркой Sela будет продаваться исключительно в фирменных магазинах.
Все взаимоотношения между корпорацией и ее партнерами жестко регламентируются двумя документами, разработанными в 2000 году: «Товарно-кредитная политика» и «Стандарты фирменной торговли». За пользование готовой технологией ведения розничного бизнеса (документы описывают все финансовые аспекты, обязанности и преференции сторон, требования к фирменному магазину, от выбора его местоположения до цвета стен) предприниматели должны неукоснительно соблюдать требования компании к разработанным правилам торговли. Стартовые инвестиции для открытия 100-метрового магазина, соответствующего фирменным стандартам, составляют $50–60 тыс. Окупаемость вложений – от года до двух. При этом платы за право работать под своей торговой маркой корпорация с партнеров не берет.
То, что больше всего магазинов у Sela именно в регионах, объясняется относительной незаполненностью одежного рынка во многих городах. Западные сети пока активны лишь в двух столицах, а российские, вроде «Панинтера» или «Глории Джинс», хотя и осваивают регионы, но работают в достаточно узких нишах – в первом случае это в основном трикотаж, во втором – джинсовая одежда для детей. Поэтому сейчас по степени представленности отечественных одежных брэндов по России в целом соперников у Sela нет. Так что в компании решили: пора выходить на новые рынки. Сейчас помимо Москвы и Санкт-Петербурга торговые представительства Sela есть в Эстонии, Финляндии и Украине.
Две головы
В отличие от Питера или, например, Екатеринбурга (у Sela там 12 магазинов, и соотношение количества жителей и фирменных торговых точек таково, что город, по принятой в корпорации терминологии, уже «закрыт»), в Москве марку знают не так хорошо. Московское представительство было создано в 1999 году, а первая столичная Sela открылась около двух лет назад. Сейчас в Москве у компании уже десять магазинов и почти в два раза больше региональных партнеров, чем у питерского офиса. А пару месяцев назад в столице появился самый большой на сегодня (537 кв. м) магазин сети.
Большинство сотрудников московского отделения – молодые люди. Это, кстати, один из основополагающих принципов гендиректора представительства Ирины Никифоровой, в подчинении которой сейчас около 270 человек: «Никогда не надо бояться брать на новый проект молодых ребят – тем, кто приехал со мной из Петербурга в Москву в 1999-м, было по 22–23 года».
Бояться вообще не ее стиль. Над предложением владельцев Sela заняться Москвой госпожа Никифорова, тогда руководитель отдела маркетинга, раздумывала недолго. «Не люблю рутину,– признается она.– Мне нужно все время заниматься чем-то новым. Работа в Москве – постоянный эксперимент. Первые полтора года мы занимались построением структуры, способной обеспечить оптовые продажи. Потом начался новый этап – розница. Сейчас у нас очередной большой проект – освоение нового торгового формата».
В команде, приехавшей из Питера, было всего пять человек. Первое время им приходилось заниматься буквально всем – вплоть до разгрузки фур. Сейчас многие из тех, кто прошел через «приемку товара», доросли до руководителей подразделений: например, первый принятый на работу в офис водитель теперь возглавляет транспортный отдел.
– Вы строили московский офис по образу и подобию питерского?
– Питер очень помог – когда перед глазами есть образец, всегда хочется сделать еще лучше. Скажем, когда мы выходили на Москву, в Санкт-Петербурге отгрузка продукции со склада шла целыми коробами, что затрудняло работу магазинов. Так что в Москве с самого начала появился сортировочный склад, формирующий партии под заказ. И потом по тому же принципу был организован склад в Петербурге.
Если исключить Санкт-Петербург и Москву, где равноправные подразделения открывают собственные магазины, в работе с регионами четко поделенных зон влияния между офисами нет: нередко Питеру и Москве приходится работать в одном городе с разными партнерами. Такая структура, утверждает Ирина Никифорова, на первый взгляд может показаться неэффективной: это якобы мешает быстрому прохождению решений, тормозит бизнес, создает конкуренцию между подразделениями. Но в случае с Sela такая конкуренция только способствует общему развитию по принципу: одна голова хорошо, а две лучше. «Мы, когда открывались, старались дотянуться до уровняПитера. Там, видя какие-то успехи Москвы, тоже начали двигаться быстрее,– объясняет Никифорова.– Конечно, есть минусы: оптовые и розничные цены, механизмы и принципы отгрузки, оплаты товара; рекламные кампании для клиентов, работающих с разными офисами в одном городе, должны быть едиными. Все эти моменты приходится постоянно согласовывать, утрясать, проверять. Но в сравнении с преимуществами все это малосущественно. А вообще, львиная доля успеха компании, я считаю, в том, что здесь работают неравнодушные люди. Технологии, безусловно, важны, но личное отношение каждого к своему делу не менее важно».
Тренировки для продавцов
Задачи по подготовке неравнодушного персонала и среднего менеджмента для собственных и партнерских магазинов решает начальник департамента развития персонала. Эта должность появилась в представительстве полгода назад, когда в компанию пришел Михаил Рогачев. До него персоналом занимались внешние тренеры. Профессиональный психолог Рогачев объясняет свои функции так: «Поддерживать единую концепцию бизнеса на уровне подготовки персонала».
Желающих поступить на работу в магазины Sela достаточно. Например, когда набирали персонал для самого большого столичного магазина, на 30 вакансий претендовало около 150 кандидатов. Главное ограничение при поступлении на работу продавцом – возраст. Предпочтение отдается молодым женщинам до 23 лет. «Может, они и не суперответственны, но общение для них – естественное состояние и насущная потребность. Нас интересуют именно веселые и жизнерадостные люди»,– объясняет Михаил Рогачев.
Будущие продавцы проходят двухдневный тренинг по психологии продаж, старшие продавцы учатся еще и мерчендайзингу. «Идеальный продавец должен быть ориентирован не на предложение какой-то вещи, а на общение с покупателем,– рассказывает Михаил.– Поэтому мы учим сотрудников устанавливать правильный контакт с клиентом». Объяснения, почему надо делать то и не делать этого, в компании преподносят в игровой форме. «Вот как втолковать, почему не надо сразу кидаться к вошедшему человеку? – спрашивает Рогачев.– Мы приводим такой пример. Вы заходите в гости, с вами поздоровались, вам приятно. А если на входе вам засунут в рот кусок пирога, вряд ли вам будет приятно стоять с набитым ртом».
Другая важная задача – научить персонал общаться с проблемными покупателями, любителями поскандалить. Категорически нельзя спорить с покупателем: это сразу создает барьер в общении. «Если человек ругается – значит, он испытывает потребность пожаловаться»,– внушают кандидатам в продавцы. Пожалеть и выслушать такого клиента – и он уйдет довольный и еще расскажет о магазине знакомым. Для освобождения от негативных эмоций, появляющихся от подобного общения, Михаил Рогачев рекомендует продавцам представлять, будто они стоят с тазиком, куда собирают все нелестные высказывания, а затем их выбрасывают.
После психологической подготовки продавцы пару дней стажируются в магазинах. Проверкой применения полученных знаний на практике регулярно занимается как сам Рогачев, так и люди, которых сотрудники магазинов не знают в лицо. «Разбор полетов» проводится только со старшими продавцами, «простым» продавцам замечаний никогда не делают. «Хвалить – хвалю. А за любые проблемы с продавцами отвечает старший продавец».
«Если не нравится – работайте с другим брэндом»
Когда в офисе появляется вице-президент Sela Аркадий Пекаревский, становится ясно, что главная причина неравнодушия продавцов, менеджеров, работников склада и всех прочих сотрудников Sela – в нем, улыбающемся во весь рот человеке, создающем своим присутствием «центр притяжения». Попавшие в радиус его действия тоже начинают излучать сплошной позитив. Его энергии с лихвой хватило бы на реализацию еще пары-тройки проектов масштаба Sela.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что привело компанию к идее о создании собственной розницы?
АРКАДИЙ ПЕКАРЕВСКИЙ: Просто в какой-то момент мы подумали: чем ходить и выбивать деньги из магазинов, торгующих нашей одеждой, проще открыть собственный. Когда создавали первую точку, страшно боялись, что ничего не выйдет. А потом поняли, что розница – совершенно другой бизнес: с точки зрения логистики, управления ассортиментом – всего. Для нас это был шок. Пришлось учиться продавать по-другому.
СФ: Как?
АП: Анализировать продажи, чтобы знать, сколько чего завозить, формировать ассортимент, делать соответствующую «развеску» коллекции – чтобы была именно коллекция, а не висящие рядом вещи, обучать продавцов. Каждый магазин – живое существо со своей энергетикой. В одном светло, персонал улыбается. Заходишь в другой и хочешь уйти.
СФ: Почему собственные магазины вы открываете только в Москве и Санкт-Петербурге?
АП: Мы открываем их лишь там, где работают наши офисы. И тратим на это только то, что зарабатываем. Конечно, можно развиваться гораздо быстрее. Но мы сознательно не занимаемся искусственным привлечением инвестиций – компанию может захлестнуть болезнь роста. Что касается регионов, там фирменной торговлей под нашей маркой занимаются люди, работать с которыми в качестве партнеров одно удовольствие. Происходят удивительные вещи: показатели магазинов в Ростове, Красноярске, Новосибирске значительно превышают показатели наших собственных магазинов в Москве и Петербурге.
СФ: Если я правильно понимаю, четкая регламентация отношений с партнерами появилась не так давно. На каких принципах вы строили региональный бизнес вначале?
АП: Мы просто старались давать нормальные человеческие условия, даже чуть-чуть переигрывали в сторону партнеров. Собственно, поэтому и пришлось ввести нынешний регламент – чтобы не было соблазна кому-то дать поблажку, а предоставлять всем равные условия для нормального ведения бизнеса. Это двигает вперед всю структуру.
СФ: Вы никогда не думали о том, чтобы брать плату за право работать под маркой Sela?
АП: Мы муссируем данный вопрос, но пока не видим в этом необходимости. Может быть, это станет актуально, когда мы будем глубже вникать в проблемы работы на местах. Скажем, у нас есть отдел программистов, которые на базе «1С-Предприятия» дописывают конфигурации для наших магазинов. Партнер просит поставить программу в его магазин. Мы ставим, неделю учим работать с нашим обеспечением одного человека. Через месяц он, допустим, увольняется, и на его место приходит новичок, его тоже приходится учить. Пока их один-два – проблемы нет, но когда их станет двадцать два или сто два, потребуется какая-то отдельная структура. Но в любом случае, мы будем оттягивать введение платы за пользование нашей маркой до последнего. Знаете, есть одна хорошая китайская пословица: «Когда ученик созреет – учитель найдется».
СФ: Как вы контролируете сеть, работающую на такой огромной территории?
АП: Я сам люблю заходить в наши магазины. Конечно, до всех двухсот доехать нереально, но я горд тем, что был в самых отдаленных – например, в поселке Мирном. Кроме того, у нас команда из десятка мерчендайзеров, я их называю десантниками, они работают со всеми магазинами. Сначала помогают правильно подготовить открытие (установить оборудование, свет, учат маркировать товар). Потом, если у магазина возникают проблемы, едут, разбираются, консультируют.
СФ: Какие санкции применяются к тем, кто не соблюдает ваши условия?
АП: 
СФ: Чем вас не устраивают небольшие площади?
АП: Ассортимент, который мы производим сейчас – 1000 моделей в год,– в существующих магазинах просто не помещается. Надо же не просто забить площади вещами, а представить коллекцию. Учесть сочетание цветов, моделей и т. п. Пока нельзя однозначно сказать, что выгоднее: открыть три магазина по 150 кв. м или один на 500 кв. м. Экономически выгоднее первое: оборот с квадратного метра 500-метрового магазина не отличается в пять раз от показателей 100-метрового. Но с точки зрения будущего выгоднее большие площади. И это мы стараемся внушить партнерам в регионах. Никто не запрещает открывать 80-метровые магазины, но это не работа на перспективу. Тем более что каждые два года магазины проходят сертификацию на соответствие стандартам фирменной торговли, это дает им право получать нашу продукцию со скидкой. Большие площади – одна из гарантий, что сертификат будет продлен.
СФ: Какая одежда продается лучше всего?
АП: Вообще Sela «раскрутилась» на детской одежде. На нее приходится 40–45% продаж, из оставшегося почти поровну – на мужскую и женскую. И не так давно мы стали продавать подростковые и молодежные модели.
СФ: Кто и как занимается разработкой моделей?
АП: Коллекции создает израильское бюро. Сейчас в нем около 20 дизайнеров, они ежегодно разрабатывают по две коллекции. За год обновляется почти 90% ассортимента. Естественно, дизайнеры посещают все отраслевые выставки, показы, смотрят, что сейчас в моде. Ассортимент расширяется исходя из производственных возможностей. В этом году, например, мы решили в дополнение к одежде продавать сланцы. Производство по-прежнему отдано на аутсорсинг китайским фабрикам. Понятно, что в перспективе нам хочется иметь собственное производство в России, но пока до этого руки не доходят. В Китае же уровень развития швейной индустрии таков, что размещать заказы там по сравнению с Россией гораздо выгоднее.
«Иногда я даже пугаюсь нашего уровня бюрократизации»
СФ: Условия, которые компания предлагает потенциальным партнерам, мягкими не назовешь. А как строятся отношения внутри самой компании?
АП: Абсолютно по тому же принципу. Мы начинаем с себя, а потом переносим внутренний опыт на внешний мир. Не потому, что мы такие продвинутые,– жизнь заставляет. До определенного момента четкой иерархии в компании не было. Я всегда считал, что мы, как генерал, майор, полковник и рядовой, идем в одном направлении и работаем на общий результат. Но компания растет, и контролировать все уже невозможно. Сейчас я иногда даже пугаюсь нашего уровня бюрократизации: в месяц издается четыре-пять приказов, регламентирующих наши внутренние взаимоотношения. Зато сейчас наш бизнес описан полностью как внешне, так и внутренне.
СФ: Чем вы руководствуетесь при поиске менеджеров?
АП: Сейчас костяк компании – руководители ключевых направлений, члены совета директоров – те, кто пришел в компанию в самом начале и с кем мы вместе прошли огонь, воду и медные трубы. Поэтому я не волнуюсь, что если моим сотрудникам предложат зарплату даже вдвое больше, они уйдут. С момента открытия офиса в Санкт-Петербурге из компании ушли единицы. Мне важно, чтобы человек работал, зажигаясь главной идеей: не продавать одежду, а одевать людей. Остальное приложится: я считаю, что каждый имеет право на ошибку. Не прощаются воровство и предательство. В Москве, кстати, с подбором менеджеров на основные позиции в плане «увлеченности» было сложно. Полностью ключевые должности мы «закрыли» только в прошлом году.
СФ: От кого в компании зависит принятие решений?
АП: Любое стратегическое решение: изменение товарно-кредитной политики, расширение торговых площадей, «закрытие» города для торговли – затрагивает интересы всех партнеров. Такого уровня вопросы решаются коллегиально. Раз в месяц для этого собирается совет директоров и топ-менеджеров, раз в квартал – расширенный совет директоров. Каждое мнение должно быть услышано, я даже запрещаю руководителям принимать решение без консультации со своим специалистом, скажем, по логистике или розничной сети. Ведь ни я, ни директора офисов не могут знать ситуацию лучше тех, кто постоянно занимается определенным направлением.
СФ: Ваши партнеры обсуждают с вами свои рацпредложения?
АП: Они обязаны это делать. Я всегда досягаем, люблю общаться и с удовольствием рассматриваю все предложения. Кто-то, например, захотел работать в Чехии, предложил рассмотреть этот вариант нам, сейчас ведем там переговоры. Например, звонят из какого-то региона с предложением делать ремни к брюкам. Сейчас во всех магазинах продаются ремни.
«Залог успеха розницы известен давно – location, location and location»
СФ: Как развивается бизнес корпорации за пределами России?
АП: Офис в Хельсинки был открыт года полтора назад. Но в настоящий момент он не действует. Мы сделали ошибку, когда решили не открывать там фирменный магазин, а работать с местными сетями. В Финляндии, как и во всей Европе, коллекция, например, на летний сезон должна быть готова за год. К этому мы оказались не готовы – коллекция делается непосредственно к сезону. Кроме того, любой бизнес базируется на конкретных людях, а в Финляндии нам с этим не очень повезло. В странах Балтии первый магазин мы открыли еще семь лет назад, но тогда мы не понимали розничной специфики, и он благополучно скончался. Четыре года назад с тем же партнером открыли новый магазин. Сейчас в Таллине работают два магазина Sela, еще по одной точке должно быть открыто в Нарве и Тарту.
СФ: Значит, вы морально готовы к выходу на европейские рынки. А вас не беспокоит тамошний уровень конкуренции?
АП: Не беспокоит, поскольку на рынке одежды нет понятия заполненности, есть понятие эластичного спроса. Кто сможет предложить покупателю то, чего нет у других, получит свою долю на любом рынке. Торгуя вещами Benetton, Mexx или Mango, ты каждый раз занимаешься совершенно разным бизнесом, который ориентирован на свою потребительскую группу. В этом и состоит прелесть брэнда. Скажем, Sela – это семейная марка, под ней продается широкий ассортимент не очень дорогой одежды для всех половозрастных групп.
СФ: Сколько денег компания тратит на продвижение брэнда?
АП: Это больной вопрос. Думаю, значительные бюджеты на рекламу – вопрос перспективы. Сейчас наша стратегия – вкладывать деньги не в рекламу, а в магазины. Поэтому в Москве мы, наверное, пока не так заметны. Мы проводили последние пару лет рекламные кампании в Питере и в регионах. Подходить к этому вопросу надо аккуратно: цена ошибки здесь крайне высока. Сейчас мы думаем над созданием правильного образа брэнда. Вообще же залог успеха для розницы известен давно – location, location and location. Увеличение продаж дает качественная одежда, хорошая цена, удобство при совершении покупки.