Неприкаянный завод

Три года назад краснодарская торговая компания приобрела небольшой железобетонный завод. Использование предприятия по профилю в планы нового руководства не входит. В настоящее время топ-менеджмент рассматривает все возможные варианты по применению своего приобретения. В частности, были мысли об организации производства химпрепаратов, переработке продовольственного сырья или расфасовке жидких и сыпучих продуктов. Но есть и более заманчивые идеи. Их высказали наши читатели.

Проблема
С 1995  года краснодарская компания «Ореол» занимается оптовыми поставками средств защиты растений, удобрений, семян, а также горюче-смазочных материалов. Основные покупатели  – колхозы и фермерские хозяйства края. В этом бизнесе компания достигла определенных успехов. Так, поставки сельхозхимии вывели ее на годовой оборот в $2  млн. Однако ситуацию омрачает ужесточающаяся конкуренция и финансовая несостоятельность заказчиков, которые все чаще прибегают к рассрочке платежей и оплате натуральными продуктами.

В 2000  году «Ореол» за $70  тыс. купил железобетонный завод, не функционирующий с 1992  года. Основная его ценность  – административные и производственные здания, а также погрузочно-разгрузочные площадки. Новые собственники сразу же демонтировали оборудование и продали его по остаточной стоимости. Раньше на этом предприятии производились железобетонные изделия для строительства жилых и производственных зданий. Нынешние владельцы посчитали, что реанимация производства  – дело неблагодарное. И решили найти новое применение комплексу площадью 20  тыс. кв.  м и охраняемой территории в 7  га. Географическое положение завода можно назвать практически идеальным  – в 13  км от него проходит федеральная трасса Ростов–Баку, а в нескольких часах езды  – трасса Краснодар–Армавир. На территории завода есть и соединенная с Северокавказской железной дорогой действующая рельсовая ветка.

Одна из первых идей, которая пришла владельцам компании,– использовать помещения под собственные склады. Однако хранить малогабаритный, но очень дорогостоящий товар (тонна химпрепаратов стоит около $750  тыс.) невыгодно и небезопасно. Сдача помещения в аренду также не сулит большой материальной выгоды. Тогда новоиспеченные собственники задумались об организации производства химических препаратов. Однако свободных ниш для входа на этот рынок компания, как ни пыталась, так и не нашла. Позже обсуждалась возможность переработки разнообразного продовольственного сырья, которым расплачиваются контрагенты, заманчивой также показалась идея открытия бизнеса по расфасовке жидких и сыпучих продуктов. Словом, мыслей много, но какие из них принесут компании стабильный заработок, не совсем ясно. При этом фирма готова инвестировать в хороший проект сколько потребуется.

На объявленный нами конкурс было прислано 43  решения, из которых после некоторого обсуждения жюри выбрало четыре наиболее интересных.

В жюри вошли:
–  Андрей Баранов, руководитель отдела организации управления компании РБС;
–  Александр Щербаков, генеральный директор компании «Новые Агро Технологии»;
–Иван Ярмуш, автор проблемы.

Бронза
Третье место занял Андрей Хандрамай. Автор решения считает, что, приобретя за достаточно «смешные» деньги инфраструктуру никому не нужного завода, компания на самом деле получила существенные конкурентные преимущества, которые необходимо учитывать при поиске идей дальнейшего развития предприятия. Хотя завод сегодня представляет собой всего лишь голые стены, его очень быстро можно «наполнить содержанием». В свое время предприятие функционировало, поэтому вопрос поставок сырья (гравий, арматура, цемент, вода и электричество) был решен  – на это указывает и близость железнодорожных путей завода к магистралям федерального значения. Здесь можно воспользоваться старыми каналами. Кроме того, достаточно быстро можно привлечь на предприятие и дешевую рабочую силу  – исключение составит только поиск высшего руководства. Организация рабочих мест будет гарантировать и социальную значимость нового проекта.

Господин Хандрамай не сомневается и в том, что компания может рассчитывать на существенный потенциальный рынок сбыта  – как продукции основного профиля завода, так и той, что будет производиться. Автор полагает, что со временем компания может заняться производством нестандартных железобетонных изделий  – разрушительный паводок 2002  года свидетельствует в пользу этого решения, поскольку с тех пор возникла проблема укрепления дамб и инфраструктуры края.

Далее автор пишет о том, какую продукцию может производить завод. К примеру, ЖБИ нестандартной конфигурации (укрепляющие плиты, колодцы, трубы и  т.  п.), пенобетон, обычный кирпич, тротуарная плита, шифер и кровельная черепица, а также различные строительные смеси. Господин Хандрамай сделал и еще одно оригинальное предложение  – заняться переработкой мусора: «Учитывая мировой опыт и зная, что третьей статьей импорта Китая из США являются сортированные бытовые отходы, эта идея вполне может быть с успехом реализована данным заводом».

По мнению Александра Щербакова, автор решения достаточно широко рассмотрел вопрос производства строительных материалов: «Перечислены практически все наиболее бурно развивающиеся отрасли производства материалов для строительного комплекса, однако окончательное решение можно вынести лишь после дополнительного исследования рынка. Оно позволит увидеть свободные рыночные ниши». По мнению господина Щербакова, в России сейчас наиболее бурно развиваются такие отрасли, как сельское хозяйство и строительство, и именно в этих сферах он бы и посоветовал оставаться компании. Андрей Баранов согласился с тем, что ситуация требует дополнительного анализа: «Я думаю, что шансов на процветание у предприятия предостаточно. Три месяца назад мы участвовали в проекте с одним металлургическим заводом, которому почти 200  лет. В свое время из него вырос еще один гигант отечественной индустрии. Теперь оба конкурирующих предприятия находятся рядом друг с другом и успешно сосуществуют. Старый завод производит продукцию мелкими партиями для мелких заказчиков и быстро перенастраивает свои линии на выпуск другого ассортимента. Я предлагаю компании поизучать этот рынок с тем, чтобы понять, в каком русле развиваться».

Автор проблемы воспринял идею развития агростроительного бизнеса без особого энтузиазма. Иван Ярмуш: «Из всего решения меня зацепила только мысль о переработке мусора. Эта тема нам на ум еще не приходила, а выглядит она очень заманчиво. Если наладить все очистные сооружения, то организовать этот процесс можно достаточно быстро. В Краснодарском крае, как и везде, проблема скопления мусора очень актуальна».

Серебро
Второе место заняла Наталья Буланова. Она считает, что такие большие производственные площади не стоит использовать просто для складирования или сдачи в аренду, тем более что эти варианты компанией уже были рассмотрены и признаны неперспективными. Автор решения предлагает «Ореолу» превратиться из торговой фирмы в производственно-торговую, но при этом выбрать кардинально иной вид деятельности. Уже понятно, что рынок средств защиты растений насыщен и в нем нет потенциала для развития. Куда более выгодно заняться, к примеру, производством и продажей пластиковых и алюминиевых окон. Наталья Буланова апеллирует к тому, что на сегодняшний день рынок производства окон из ПВХ и алюминия является одним из самых динамично развивающихся. Обороты компаний-производителей в среднем ежегодно увеличиваются вполтора-два раза. Для работы на нем у предприятия есть все необходимые козыри. Первый  – близость к Чечне, что гарантирует заказы потребителей, возвращающих свои жилищак нормальной жизни. Не менее важна и близость к Черноморскому побережью  – там в настоящее время происходит бурный рост частных гостиниц, которые также будут формировать спрос на эту продукцию. Кроме того, владельцам завода не стоит забывать и о старых деловых связях в колхозах, где также есть здания, которые надо стеклить. Важным моментом здесь будет построение системы сбыта  – компании придется либо открывать собственные торговые точки, либо развивать дилерскую сеть, не занимаясь напрямую работой с частником и обслуживая только дилеров и корпоративных клиентов.

Само производство, по мнению госпожи Булановой, потребует минимальных вложений  – это будут разовые инвестиции (около 40  тыс.  евро) и постоянные затраты (около 130  тыс.). При правильно выстроенном сбыте производство 300  окон в месяц окупится максимум через полгода. В дальнейшем стабильное развитие и постоянные заказы будут гарантированы. Автор решения считает этот бизнес динамичным и интересным, а в будущем она предлагает компании попробовать себя в b2b бизнесе (дилеры) и в b2c (частники).

Это решение жюри оценило весьма высоко. Андрей Баранов считает, что оно вполне адекватно ситуации, поскольку в нем идет речь о промышленном непищевом производстве, что гораздо выгоднее той же «пищевки». С точки зрения новаторства решение также было признано достойным  – автор проявил нестандартный подход. Андрей Баранов: «Поскольку конкурсантка сама связана с этим бизнесом, она отнеслась к решению со знанием дела».

Александр Щербаков также полагает, что сбыт пластиковых и алюминиевых окон в этом и соседних регионах должен быть достаточно стабильным: «Решение мне понравилось своей конкретностью. Почему бы компании и впрямь не воспользоваться этой идеей? Если в Москве и Подмосковье рынок уже занят, то думаю, что в Краснодарском крае таким бизнесом заняться в самую пору». Идея приглянулась и самому автору проблемы. Иван Ярмуш: «Мне тоже кажется, что переходить на пищевую промышленность в нашем районе не имеет никакого смысла. Чтобы восстановить все санитарные нормы на предприятии, нужны огромные вложения. И стоит подумать по поводу пластиковых окон  – люди сейчас стали более обеспеченными и этот вид бизнеса кажется мне перспективным».

Золото

Победителем конкурса стал Сергей Михальчук. Вот его решение.

«Мне вполне ясно, что компания „Ореол” преследует две цели: расширение сферы деятельности и максимально эффективное использование приобретенного завода. Откинув технические подробности и приняв за основу наличие необходимого и своевременного объема финансирования, предлагаю следующий вариант развития, объединяющий обе вышеуказанные цели. Компания занимается оптовыми поставками средств защиты растений, удобрений и семян, при этом сама обработка полей (в том числе и посев) стоит не меньше, чем расходные материалы. Например, летчики, обрабатывающие поля химией, получают в качестве оплаты зерно, себестоимость которого составляет около 1000  руб. за тонну. При этом восстановление и приобретение летного парка они производят собственными силами, а химию и топливо закупают на деньги инвесторов, которые у них же это зерно и скупают.

В составе имущественного комплекса, купленного „Ореолом”, присутствует ремонтно-механическая мастерская, которую, возможно, имеет смысл реанимировать и переориентировать на ремонт и производство машин и механизмов, используемых для обработки сельхозугодий. Кроме того, на данных площадях могут быть размещены производственные комплексы по дальнейшей переработке и хранению полученных по бартеру сельхозпродуктов: мельничный комплекс ($300–500  тыс.), производство комбикормов (с дальнейшей реализацией на животноводческие предприятия, примерно $50–100  тыс.), производство продуктов (крупы) быстрого приготовления для отправки в соседнюю Чечню (нет точных данных, но не более $500  тыс.) и, безусловно, фасовка полученных продуктов и полуфабрикатов  – как завершение производственного цикла ($100–300  тыс.) Итак, предлагается расширить сферу деятельности компании „Ореол” за счет <B>освоения услуги по обработке сельхозугодий собственными же химикатами и семенами<B> (возможно, с привлечением подрядчиков на взаимозачетных расчетах), на собственном же горючем, а также создать производства по дальнейшей переработке бартерной сельхозпродукции на базе приобретенного имущественного комплекса».

Это решение члены жюри единодушно охарактеризовали так: «Краткость  – сестра таланта». Александр Щербаков: «Идея мне очень близка, поскольку мы как раз и занимаемся внедрением новых технологий и машин в сельхозпроизводстве и переработке сельхозпродукции. Могу сказать, что сейчас это приносит очень большие прибыли. Поэтому предложение очень интересно и его стоит обсудить в деталях».

Андрей Баранов заявил, что пока сложно говорить, какое из решений даст наиболее выгодный экономический эффект, но признался, что это решение подкупило его комплексным подходом к проблеме. Сам автор проблемы отнесся к идее господина Михальчука одобрительно, но признался, что его предприятию больше подойдет переработка и фасовка удобрений.

Другие интересные решения
Члены жюри отметили и решение Алексея Горбача. Он пишет, что владельцам «Ореола», судя по приведенным данным, трудно принять решение о развитии нового бизнеса, и это происходит по нескольким причинам. Одна из них  – психологическая неготовность к развертыванию производства с его особенностями в виде длительной окупаемости инвестиций, административной и прочей уязвимости, зависимости от квалификации и управляемости большого числа работников, трудностями выхода из такого вида бизнеса. Поэтому вначале стоит определиться с основными параметрами бизнеса, к которому готова компания: масштаб, вид (производство в сфере услуг или чистое производство) и  т.  д.

Господин Горбач рекомендует изучить рынок услуг в области и сравнить его с тем, что происходит в других регионах. В результате может оказаться, что вместо производства ГСМ следует открыть завод-прачечную по химчистке рабочей одежды для производств региона.

Кроме того, компания не желает играть на существующих (и известных ей) рынках, где уже присутствуют сильные игроки с конкурентной историей и опытом. По мнению Алексея Горбача, для того чтобы избежать сильной конкуренции, можно провести изучение потоков товаров и услуг, пересекающих границы региона. И на основе полученной информации попытаться определить те из них, которые уходят из региона в виде продукта низкой переработки или поставляются в регион, но могут производиться на месте из местных материалов или привозных комплектующих. Повышение степени переработки на месте обычно приветствуется местными властями, а также позволяет иметь хорошую устойчивую сырьевую базу. Что касается входящих потоков, то выбор бизнеса на их основе определяется как содержанием самих потоков, так и финансовыми возможностями. «Ореол» и имеет широкий диапазон: начиная с отверточной сборки вычислительной или бытовой техники и заканчивая полиграфическими работами. При окончательном выборе необходимо учесть количество, величину и степень влияния будущих конкурентов на местном рынке.

Наконец, компании мешает уже проведенный анализ родственных видов бизнеса и фактический отказ от связанной диверсификации. Алексей Горбач задается вопросом: почему бы «Ореолу» не открыть на своих площадях учебный центр по применению поставляемых ими препаратов, а в придачу  – небольшое опытное хозяйство? Расширениеспектра поставляемых в хозяйства региона препаратов, в том числе для новых передовых технологий, и параллельное проведение семинаров  – это усиление конкурентных позиций в основном бизнесе.

По мнению жюри, решение интересное, хотя в нем недостаточно четких идей и подходов к проблеме.

В конце обсуждения члены жюри дали свои экспертные заключения. Александр Щербаков: «На любом рынке всегда есть новые прорывные технологии, за которые можно зацепиться или найти приемы, которые бы позволили потеснить даже самых напористых конкурентов. К примеру, сейчас в Москве все чаще встречается молочная продукция, упакованная в непрозрачные пластиковые бутылки, для долговременного хранения. В Европе в такой упаковке продается уже больше половины всей молочной продукции. Линии по производству этих бутылок достаточно демократичны по стоимости. Если в вашем регионе есть качественное молоко, то на ближайшие два-три года занять эту нишу по расфасовке и продаже молока  – очень выгодное дело. Больших производственных территорий для этого не надо».

Андрею Баранову понравилась мысль, которая прозвучала сразу в нескольких решениях  – об организации центра игры в пейнтбол: «Сама идея мне нравится, однако я вижу здесь проблему: насколько рынок в Краснодаре к этому готов, это же не Сочи. Однако если все предложенные решения после изучения рынка окажутся неподходящими, то как один из вариантов можно рассмотреть идею с игровым центром. Я считаю, что компании стоит задуматься о новом профиле. И не нужно забывать о совершенствовании своего торгового бизнеса, который до сих пор был основным коньком компании. Лично мне очень понравилась идея с переработкой мусора. Если я не ошибаюсь, то в Японии в 70-х  годах из мусора даже делали брикеты-кирпичи для строительства».

Юлия Ипатова