Подмосковная компания «Белая Дача» сегодня владеет самой известной на овощном рынке торговой маркой. А ведь еще в 90-х свои помидоры и огурцы она могла продать только в нагрузку к фруктам, которые в то время импортировала. Иначе торговцы брать овощи отказывались – было невыгодно. Сейчас компания превратилась в одну из самых быстрорастущих в агропромышленном секторе структур с ежегодным оборотом $40 млн. «Еще через пять лет вы нас не узнаете»,– обещает владелец компании Виктор Семенов.
Агрофирма «Белая Дача» была образована в 1918 году. В 1960-х годах в этом хозяйстве начали заниматься выращиванием овощей в защищенном грунте (огурцы, помидоры, баклажаны, перец, зелень). Сейчас тепличный комплекс «Белой Дачи» ежегодно производит 15 тыс. т овощей, что составляет, по данным компании, 20% отечественной тепличной продукции на московском рынке. В 2000 году «Белая Дача» была реорганизована в группу компаний. Помимо агрофирмы в холдинг вошли бывшие дочерние предприятия этой компании «Цветы Белой Дачи», «Русские газоны», «Белая Дача Кисловодск», «Белая Дача Транспорт», логистическая компания «Белая Дача Маркет», а также «Белая Дача Трейдинг», специализирующаяся на производстве овощных салатов, и конно-спортивный клуб «Белая лошадь». В прошлом году оборот группы компаний составил около $40 млн. Более 50% акций группы принадлежит председателю наблюдательного совета агрофирмы «Белая Дача» Виктору Семенову.
Кстати, образованная после революции на бывших помещичьих землях артель специализировалась не на овощах, а как раз на свиноводстве. Первые 12 га теплиц здесь построили только в 1950-х (в то время было образовано большинство подмосковных хозяйств). И несмотря на то, что заниматься свиноводством на «Белой Даче» не перестали, все же тепличное направление было признано основным из-за его исключительной эффективности: один гектар защищенного грунта давал в несколько десятков раз больше овощей, чем гектар полевых земель. Основная же часть тепличного комплекса строилась в конце 1970-х – к московской Олимпиаде. А в 1980 году на должность помощника бригадира в совхоз пришел нынешний владелец «Белой Дачи» Виктор Семенов. Через год он был назначен управляющим отделением тепличного хозяйства, а когда в 1988 году решено было провести выборы нового руководства, коллектив предпочел видеть во главе совхоза «своего» Семенова.
Рыночные отношения начала 1990-х поставили большинство хозяйств перед очень неприятной финансовой перспективой. Большую часть производственных и сбытовых процессов руководству компании (в 1991 году совхоз перешел в собственность трудового коллектива) пришлось выстраивать фактически заново. Так, для стимулирования сбыта собственной продукции в 1993 году была создана дочерняя фирма «Белая Дача Плюс», которая занялась импортом фруктов. Заработанные на этом деньги «Белая Дача» инвестировала в развитие собственного производства.
«Я принял хозяйство, когда старые технологии исчерпали себя практически полностью: стало понятно, что если мы не найдем в них прорывных моментов, то расти дальше просто не сможем»,– вспоминает Виктор Семенов. В 1994 году компания первой рискнула перевести большую часть своих культур на малообъемную технологию выращивания, когда растения высаживают не в грунт, а в заполненные торфяным субстратом контейнеры. Хотя в успех предприятия не верил практически никто (на экспериментальных участках аналогичная методика показывала себя куда хуже, чем традиционная, а оборудование бралось в кредит), Семенов решил пойти ва-банк. Вопреки всем прогнозам в первый же год урожайность выросла на 30%. И если раньше урожай, например, помидоров с одного квадратного метра не превышал 18–20 кг, то сейчас с этого метра снимают в среднем 40 кг томатов в год. Урожайность огурцов – 36–38 кг с метра, баклажанов – 23 кг.
Вслед за «Белой Дачей» передовые технологии стали осваивать другие хозяйства. И так происходит до сих пор. Хотя среди подмосковных тепличных хозяйств агрофирма «Белая Дача» остается номером два (крупнейшим в регионе является совхоз «Московский» с вдвое большими площадями теплиц), ее руководству постоянно удавалось опережать других в том, что касается технологичности бизнеса. «„Белая Дача” всегда была одним из сильнейших отечественных игроков на столичном овощном рынке,– говорит Владимир Мишаев, коммерческий директор совхоза „Московский”.– Хотя конкуренции именно с ее продукцией мы не ощущаем, те действия, которые предпринимает хозяйство в укреплении своих позиций, достойны всяческого уважения. У компании отличная представленность в рознице, а достичь этого крайне сложно. В идеале нам бы хотелось в будущем объединить свои усилия с „Белой Дачей” в том, что касается вопросов обеспечения качества и товарной политики наших компаний. Например, в плане продвижения нашей продукции под общим брэндом, который составил бы конкуренцию привозным овощам. На Западе к подобной практике прибегают многие ведущие производители».
Стратегия Семенова «рисковать по-крупному» пока продолжает себя оправдывать. Так, например, затея начать бизнес, связанный с комплексным озеленением (созданием газонов, клумб и т. д.), тоже казалась весьма рискованной. Потому что не совсем было понятно, будут ли эти услуги пользоваться реальным спросом и, главное, кто потенциальный потребитель. Однако теперь данное направление приносит «Белой Даче» до 40% дохода – даже больше, чем агрофирма, которая является ядром компании. «Озеленяются» же в основном муниципальные структуры, ответственные за облагораживание находящихся в их ведении территорий, и частные лица, желающие украсить территорию своих дач и загородных домов.
В результате всех рисковых бизнесов Виктора Семенова «Белая Дача» разрослась и сейчас представляет собой группу компаний, в состав которой помимо агрофирмы входят «Цветы Белой Дачи» и «Русские газоны» (комплексное озеленение), «Компас» (комплексный агросервис), конноспортивный клуб «Белая Лошадь», логистическая компания «Белая Дача Маркет» и «Белая дача Трейдинг» – пока единственный на отечественном рынке производитель и поставщик резаных овощей и салатов.
Посевная нон-стоп
«Сердце» холдинга – тепличное хозяйство. Ежегодно здесь производится около 15 тыс. тонн овощей – это около 20% отечественной тепличной продукции на столичном рынке. По огромной территории комплекса (теплицы «Белой Дачи» занимают почти 50 га) мы с директором по производству Владимиром Ландышевым передвигаемся на его «Мерседесе». Сотрудников же (на работах в тепличном хозяйстве занято несколько сот человек) развозят по рабочим местам на автобусах. Правда, как я замечаю, некоторые предпочитают велосипед.
Сейчас больше всего площадей (по 20 га) на агрофирме отдано под помидоры и огурцы. 3 га занимают баклажаны, 1,5 га – перец, еще меньше – зеленые культуры (укроп, петрушка и т. д.), а также салат. Огурцы на «Белой Даче» выращивают из отечественных, а помидоры, баклажаны и перец – из голландских семян. Производственный цикл в хозяйстве рассчитан таким образом, чтобы «колхозники» никогда не оставались без работы. Первый урожай собирают в конце зимы, последний – в ноябре. После этого теплицы начинают готовить к новому сезону: оттуда нужно удалить отплодоносившие растения, провести дезинфекцию, сменить торф.
Правда, три года назад «Белая Дача» вложила около $2 млн в строительство и оборудование теплицы площадью 1 га, где урожай собирают весь год. Как и в других тепличных комплексах, круглогодично в компании выращивают только салат, зелень и «зимние» длинноплодные огурцы. «Остальные культуры в нашем климате таким образом растить невыгодно,– объясняет Владимир Ландышев.– Расходы на обогрев и освещение такие, что дешевле возить продукцию из Турции или Испании».
«Тепличные» условия
В самые горячие для агрофирмы сезоны (весной и летом) на «Белой Даче» появляется 50–60 временных работников. Невольно вспоминается практика советских времен, когда «на картошку» посылали в добровольно-принудительном порядке. Теперь колхоз – действительно дело добровольное. Временные сотрудники работают за деньги; правда, платят им меньше, чем постоянным. Естественно, аграриям это выгодно.
– Поэтому в некоторых хозяйствах, например в «Московском» или соседней «Ниве», подавляющее большинство работников, до 80%,– временные,– говорит Владимир Ландышев.– Хотя работают они, конечно, хуже.
– С «временными»тяжело,– жалуется бригадир Валентина Красникова. В ее бригаде 46 человек, из них14 временных.– Их неделю учишь, а потом некоторые из них не выдерживают, уходят. Тяжело, жарко, а работать надо быстро – растениям же не объяснишь, что устал или не успел.
«Тепличные» работники весной и летом начинают работать в шесть утра; правда, и заканчивают уже в два часа дня. Народу в теплице немного: за площадью в 1,5 га ухаживают всего девять человек. Почти все – женщины (мужчины в основном задействованы в транспортировке овощей и ремонтных работах). За каждой работницей на весь сезон закрепляется определенная площадь, за которой она обязана ухаживать. Обычная норма – 1500 кв. м. Иногда выходит больше, когда начинается сезон отпусков. Впрочем, это позволяет тепличницам и заработать больше. В месяц работники теплицы получают 8500 рублей, в конце года – «14–ю зарплату» или премию по выслуге лет. Выписывается премия и по итогам культурооборота – той теплице, которая собрала самый большой в агрофирме урожай.
– И что,– спрашиваю бригадира,– соревнуются?
– Еще как! Постоянно девчонки спрашивают, кто сколько собрал. Сейчас все записала, пойду объявлять.
В отличие от «тепличных» работников, в управляющей компании все сотрудники постоянные. И молодые, потому что в конце 1990-х, когда Виктор Семенов решил реорганизовать компанию по принципу холдинга, он позвал в управляющую компанию сплошь молодых и перспективных менеджеров.
ВИКТОР СЕМЕНОВ: Сейчас для движения компании вперед управляющим требуется иметь уже не столько знания в области сельского хозяйства, сколько иное чувство реальности, видение места компании на рынке и возможностей для бизнеса. И новая команда уже сгенерировала массу интереснейших идей по стратегии развития компании. Какие-то мы уже реализовали. Например, два года назад все хозяйственные и финансовые процессы на «Белой Даче» были объединены компьютерной системой Platinum SQL.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Где вы искали тех, кто мог выработать для компании правильную стратегию?
ВС: 
СФ: А были ли у них какие-то идеи, которые вы не одобряли?
ВС: Их довольно часто заносило в радикализм при подходе к социальным вопросам. Моей задачей было им объяснить, что разумная социальная политика, ведущая к кадровой стабильности, в конечном итоге сокращает издержки на персонал: человек должен чувствовать, что он нужен производству. Это, на мой взгляд, и является идеальной основой для создания любого успешного бизнеса – баланс между интересами коллектива и капитала.
СФ: И насколько вы близки к этому идеалу?
ВС: Это соотношение настолько отработано, что нашей системе мотивации и организации труда у нас учатся голландские капиталисты. По части того, как организовать крупные коллективы в сельском хозяйстве, они нам проигрывают.
СФ: А как на «Белой Даче» мотивируется трудовой коллектив?
ВС: В зависимости от требований момента. Мотивация не должна быть константной, это неэффективно. Сейчас, например, мы планируем разработку новой концепции: от коллективного стимулирования оплаты труда хотим перейти к индивидуальному. Потому что сельский труд – это ведь работа с живым организмом, а значит, требующая индивидуального подхода. За счет новой системы мотивации производительность труда за два года должна будет вырасти на 20%.
Жизнь насекомых
Если исключить тот факт, что работать в теплице в принципе тяжело, некоторые новации позволили частично облегчить «тепличным» работникам жизнь. К примеру, сейчас и полив, и подкормка растений полностью автоматизированы. К каждому кусту подведены капельницы, снабжающие их водой, в которой растворены все необходимые растениям вещества.
Над повышением урожайности работают не только люди и машины – к этому привлечены даже насекомые. Десять лет назад опыление пасленовых (помидоров, баклажанов и перца), до того производившееся вручную, совхоз препоручил шмелям. Появление в теплицах этих насекомых позволило поднять урожайность как минимум на 20%. При этом, в отличие от пчел, шмели не жалят. Так что работникам теплиц «уживаться» с ними не составляет никакого труда.
На полутора гектарах стоят девять шмелиных домиков. На каждом написана дата: день, когда семья начала трудиться. Через два месяца семью меняют на новую. Сначала шмелей возили из Израиля, а к 1997 году научились выращивать собственных. Причем, как утверждают на «Белой Даче», даже более качественных: местные и летают лучше, и живут дольше. В 1998 году производство шмелей вышло на «промышленный» уровень. Семья «белодачинских» шмелей (их разведением занимается дочерняя фирма «Комплексный агросервис») обойдется покупателю примерно в $90.
Столько же стоит 1 грамм крохотной мушки энкарзии – одного из биоагентов (насекомых, защищающих культуры от вредителей). Их выводят в биолаборатории «Белой Дачи». Каждый грамм – это порядка 30 тыс. личинок мушки. Несмотря на микроскопические размеры, энкарзия – насекомое крайне важное. Биоагенты позволяют отказаться от использования в теплицах химикатов.
– Последние десять лет наши растения не знают, что такое ядохимикаты,– хвастается Галина Гуменная, заведующая биолабораторией.
Теплицы биолаборатории считаются карантинным объектом и расположены подальше от всех других: чтобы постоянно иметь в наличии достаточное количество биоагентов, сначала надо вырастить вредителей. Ведь для того, чтобы мушки размножались, их нужно кормить, а питаются они как раз этими вредителями. В прошлом году руководство «Белой Дачи» переселило лабораторию в новые помещения и выделило бюджет на новое оборудование – холодильные камеры для хранения продукции и аппарат для ее упаковки. Теперь производственных мощностей, говорит госпожа Гуменная, с лихвой хватит на то, чтобы разводить полезные биоагенты не только для «Белой Дачи», но и на продажу. Правда, большим доходом от реализации биоагентов в компании пока похвастаться не могут: основная масса производителей предпочитает обрабатывать растения химическими средствами, и лаборатории удается сбыть не более 5% всех произведенных насекомых. Основная же часть мушек разводится для собственных нужд агрофирмы. «Яды – это путь наименьшего сопротивления,– говорит Галина Гуменная.– Биометод сейчас считается роскошью. Он, конечно, дороже, но при этом имеет скрытую прибыль. В теплице сохраняется экологически благоприятный микроклимат, значит, нет проблем с опыляющими насекомыми. Урожай растет, а сама продукция получается принципиально другого качества. Те, кто это понимает, в итоге выигрывают».
Грядки – в кадку
Над производством продукции принципиально иного качества на «Белой Даче», похоже, думают постоянно. Мне показывают особую гордость компании – салатную линию, запущенную в марте этого года. Голландское оборудование, способное производить 12 тонн готовой продукции в день, обошлось компании в $1,2 млн. Аналогов нарезанным и упакованным здесь салатам и свежим овощным смесям на российском рынке еще нет.
В офисе «Белой Дачи Трейдинг» лежат пакеты с салатом сорта «Айсберг».
– Это мы испытываем израильскую пленку: смотрим, сколько в ней «выдержит» салат при комнатной температуре,– объясняет Надежда Чмыра, генеральный директор компании.– Супермаркеты с нашим продуктом работать не привыкли, выкладывают его в неохлаждаемую витрину. А необходимые условия для сохранения этой продукции в «первозданном» виде – +4°С.
При производстве салата температурные требования соблюдаются неукоснительно, поэтому перед входом в цех помимо белого халата мне выдают теплую стеганую жилетку. Хотя салатная линия и является автоматизированной, в критических точках (вход сырья, инспекционный конвейер и т. д.) автоматику приходится контролировать. В смену на салатной линии работает 26 человек. «Пока мощности линии задействованы не полностью,– говорит Надежда Чмыра,– но все зависит от потребностей клиентов. Вчера, например, мы работали до половины второго ночи – надо было „нарезать” больше 9 тонн продукции».
Вообще-то салатный цех существует на «Белой Даче» с 1993 года – тогда российский McDonald’s, куда агрофирма поставляла листовой салат, решил отказаться от самостоятельной нарезки и вложил $150 тыс. в оборудование необходимого производства на агрофирме. За десять лет объемы производства выросли в десять раз – до 170 тонн в месяц. Причем не только за счет заказов для всех российских и белорусских заведений McDonald’s – чищеные и резаные овощи поставляются также в другие ресторанные сети и кейтеринговые компании. Среди клиентов, закупающих у «Белой Дачи» свежие полуфабрикаты для своих столовых,– компании IKEA и Auchan. С прошлого года «Белая Дача Трейдинг» занялась поставками салатов в столичные розничные сети. «Сейчас большая часть наших объемов приходится на рестораны,– рассказывает Надежда Чмыра.– Но стратегически мы стремимся к тому, чтобы соотношение было в пользу сетей». Создавать условия для правильного хранения своей продукции в рознице компания решила самостоятельно: в прошлом месяце для этого были закуплены холодильные камеры в магазины «Перекрестка» и «Седьмого континента», а в перспективе холодильниками с фирменной символикой должны быть оборудованы все места продаж.
Я замечаю, что выходить с таким проектом на рынок, наверное, несколько преждевременно и разглядеть все достоинства продукта потребителю может помешать высокая цена. На что получаю безапелляционный и, в общем-то, легко угадываемый ответ:
– Сейчас мы первые. Когда выгоду этого бизнеса поймут другие, будет поздно.
«Учитывая нынешнюю ситуацию на рынке, искать какие-то новации в выращивании тепличных овощей сегодня необходимо, но невыгодно,– считает генеральный директор ассоциации „Фруктово-овощной альянс” Георгий Чистяков.– Как только у кого-то появляется новая культура или технология, на следующий год то же самое есть у конкурентов. С этой точки зрения инвестиции „Белой Дачи” в линию по производству и упаковке салатов – очень интересное направление, позволяющее получить хорошую добавленную стоимость. Проект достаточно рискованный, поскольку компании фактически приходится формировать новую нишу, но именно поэтому его можно рассматривать как хороший конкурентный задел на будущее».
«Мы устали от того, что на нашей марке спекулируют тысячи торговцев»
Но все же пока гораздо большую прибыль «Белой Даче» приносит привычная для потребителя продукция – оборот от продажи тепличных овощей составляет 30% от общего дохода компании.
– Правда, сейчас рентабельность тепличного бизнеса начинает сокращаться: рост цен на электроэнергию просто не позволяет нам окупать все наши инновации,– сетует Виктор Семенов.– Поэтому мы начали несколько смещать акценты. Во-первых, приоритет будет отдан переработке, во-вторых, мы планируем серьезно развивать направление озеленения.
СФ: Значит, тепличный бизнес вы развивать не планируете?
ВС: Естественно, планируем. Во-первых, мы будем расширять площадь защищенного грунта за счет строительства теплиц в Кисловодске, где у нас есть 30 гектаров. Это очень перспективное направление, поскольку там климат значительно лучше, чем в Подмосковье. А во-вторых, собираемся менять структуру сбыта. Сейчас порядка 70% общего объема наших овощей приходится на оптовое звено, остальное – на розницу. Но это соотношение будет меняться в пользу последней. Ведь розница – оптимальный инструмент для реализации наших маркетинговых инициатив.
СФ: Каких же?
ВС: Мы хотим уйти от конкуренции с «валовыми» неупакованными овощами. Наша продукция достойна того, чтобы стоить дороже – технологии, которые мы используем, дают нам возможность выпускать экологически чистый продукт, что требует определенных затрат. Поэтому сейчас мы начинаем работать над повышением узнаваемости и одновременно защиты нашего брэнда. Мы устали от того, что на нашей марке спекулируют тысячи торговцев. И планируем тот товар, который будет продаваться в рознице, поставлять не просто в коробках, а в некой узнаваемой, уникальной упаковке. Пока что «Белая Дача» – единственный на рынке производитель свежих салатов и овощных смесей. Это собственный брэндованный продукт, на который мы делаем очень серьезную ставку.
СФ: А что стало с вашим фруктовым направлением?
ВС: Компанию «Белая Дача Плюс» в прошлом году закрыли. Мы создавали ее, чтобы как-то решить наши тогдашние сбытовые проблемы: рентабельность торговли бананами составляла 200%, огурцов – 10%, и брать их никто не хотел. Поэтому мы начали торговать бананами, предлагая «в нагрузку» огурцы и помидоры. И многие предпочитали брать все в одном месте. Сейчас, чтобы получать на бананах прибыль, надо иметь колоссальные обороты. Когда встал вопрос, куда направить инвестиции – в этот бизнес или в собственное производство, возобладало второе. Хотя из-за закрытия фруктовой компании мы потеряли достаточное количество оборота, я уверен, что к концу этого года мы наверстаем упущенное. Нельзя заниматься одновременно всем. Не исключено, что в будущем перестанем заниматься и свиноводством: сейчас мы перевели наше животноводческое производство из Подмосковья в Подольский район, где управлять им будет наш стратегический партнер. И в дальнейшем мы, наверное, вообще продадим свою долю в этом бизнесе.
Диверсификация
Отказавшись от животноводческого направления, «Белая Дача» все же не станет исключительно овощной компанией. И даже просто сельскохозяйственной она уже фактически перестала быть. Дело в том, что в прошлом году на кредит Всемирного банка компания открыла складской комплекс на 4,5 тыс. кв. м, который сейчас в полном объеме используется под хранение продукции Procter & Gamble. «Белая Дача» собирается увеличить площади для этой компании как минимум вдвое, для чего в нынешнем году начнет строить центр логистики. А на части той территории, которая высвободилась после вывода свиноводства, построят торгово-развлекательный комплекс. «Сейчас под этот проект мы ищем партнера. А когда комплекс будет построен, начнем сдавать в аренду его площади»,– говорит Виктор Семенов.
СФ: Какие же средства требуются на то, чтобы развивать сразу столько направлений?
ВС: За последние пять лет в группу компаний было вложено более $25 млн. Но самые главные инвестиции у нас впереди – в нашем инвестиционном плане на следующий год заложено освоение $15 млн. Это собственные деньги и средства наших постоянных кредиторов, в частности, Международного московского банка. У нас амбициозные планы, и через пять лет вы нас уже не узнаете.