PR-агентство «Михайлов и партнеры» в 1999 году решило заняться масштабными проектами – услугами по коммуникационному сопровождению IPO, процессов слияния и поглощения, по формированию репутации клиентов. Руководители агентства даже не предполагали, какими кадровыми проблемами это обернется для компании. Сначала пришлось разбираться с ситуацией, когда за каждый отдельно взятый контракт отвечают все и никто, а затем бороться с массовым оттоком кадров.
PR-агентство «Михайлов и партнеры» было создано в 1993 году. В 2000 году переименовано в «Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями». Ежегодно компания реализует около 70 проектов. Оборот агентства – $7–8 млн в год. Общее число клиентов – порядка 40. Штат – около 130 человек.
Долой безответственность!
До 1999 года агентство «Михайлов и партнеры» довольно успешно работало, предоставляя клиентам стандартный набор PR-решений: размещало в СМИ информационные материалы, устраивало пресс-конференции, разрабатывало медиаконцепции. Однако четыре года назад руководство агентства задумало вывести бизнес на новый уровень. Работать решили в основном с клиентами, которые ставят перед агентством серьезные стратегические задачи по развитию бизнеса. Компания определила свое новое место на рынке – управление стратегическими коммуникациями и новую миссию – помощь клиентам в выстраивании системы внутренних и внешних коммуникаций.
Не успело агентство приступить к перестройке бизнеса, как тут же вскрылись проблемы. Оказалось, что за проекты отвечают все аккаунт-менеджеры, а за каждый конкретный по отдельности – никто. В условиях, когда сотрудникам предстояло решать более масштабные задачи, требующие максимального внимания к клиенту, такое положение дел могло серьезно навредить бизнесу.
Тогда в агентстве решили закрепить каждый контракт за определенным менеджером по работе с клиентами, наделив его всей полнотой полномочий. Отныне менеджер мог самостоятельно принимать любые решения по проекту: как распределить бюджет, какого выбрать подрядчика и проч. В его обязанности входили также самостоятельный анализ информации по проекту и ведение всей отчетности. Руководство компании было уверено, что это оптимальный способ борьбы с коллективной ответственностью за контракты, а по сути – с безответственностью. Кроме того, скорость реализации проектов при такой системе должна была значительно увеличиться за счет устранения проволочек.
Виталий Кривенко, генеральный директор агентства «Михайлов и партнеры»: «Ответственность за контракты мы персонифицировали. Полномочий дали сотрудникам столько, сколько каждый способен был взять. Мы посчитали, что экономически выгоднее, чтобы менеджер, ведущий проект, обладал всей полнотой власти, с одной стороны, и ответственности – с другой».
Пробуксовка
Однако возникли непредвиденные сложности. Многие сотрудники, обретя полномочия, просто не знали, как ими распорядиться. Некоторые аккаунт-менеджеры были психологически не готовы работать под грузом ответственности и обязательств.
Павел Зотов, партнер и руководитель практики социальных коммуникаций агентства, связывает это с ситуацией, характерной тогда для рынка PR-услуг в целом: «У многих наших сотрудников не было четкого понимания того, что PR – это сложный бизнес. Они относились к нему как к хобби, а не как к индустрии. Может, для некоторых компаний, которые ведут единичные контракты, такое восприятие работы и нормально, но не для нашего агентства».
Кроме того, в «Михайлове и партнерах», как и в некоторых других PR-агентствах, сложилась «семейная» атмосфера. Большинство сотрудников, работая в агентстве с момента его основания, ходили сюда как в клуб, где приятно потусоваться. «Возможно, для фирм, где работают пять-десять человек, это даже хорошо. Но в большой компании должно быть четкое построение целей, обязанностей, контроля, нужен совсем другой подход»,– считает господин Зотов. Многим сотрудникам было непросто привыкнуть к мысли, что теперь их обязанности жестко регламентированы.
Возникли и другие проблемы. Так, менеджер агентства, ответственный за проект, общался в компании-клиенте с управленцами среднего звена, которые зачастую не имели полномочий на принятие решений. А чтобы напрямую выйти на руководство фирмы-заказчика, собственного «веса» консультанту не хватало. Также не всем сотрудникам понравилось, что придется самостоятельно анализировать информацию по проекту, чтобы понять, насколько он рентабелен. Многие откровенно называли это занятие бюрократией.
Один из бывших менеджеров агентства на условиях анонимности признался, что нагрузки после решения руководства наделить всех полномочиями выросли в разы, трудовые будни длились до 12 ночи. Поэтому многие стали подыскивать себе другое место работы. В результате, по данным руководства компании, из нее ушли около 20% персонала (по оценкам бывших сотрудников, 50%).
Правда, часть уволившихся считают, что ситуация, в которой оказалось агентство, была обусловлена объективными причинами. Компания вышла в новую для себя нишу консалтингового бизнеса, для которого характерна высокая текучесть кадров. Другое дело, что для руководства агентства это стало сюрпризом. Как рассказал один из бывших менеджеров «Михайлова и партнеров», попросивший не раскрывать его имя, в агентстве не привыкли, чтобы сотрудники увольнялись по собственному желанию: «Раньше штат только рос, и вдруг все изменилось. Российские агентства в 1999–2000 годах выходили на новые рубежи, на рынке прочно закрепилась такая профессия, как пиарщик, появилось огромное количество мест, где можно удовлетворить свои карьерные амбиции».
Алексей Титов, руководитель проекта информационно-аналитического центра «Альвфред»: «Как правило, аккаунт-менеджеры из консалтинговых фирм со временем переходят на работу в компанию-клиент на хорошие управленческие позиции. Ведь в компании-клиенте консультант воспринимается на уровне директора по развитию – с соответствующими зарплатой, статусом и уровнем привлекаемых ресурсов».
Бывший старший менеджер агентства Ирина Левитина, ныне работающая в Гута-банке, считает, что в той ситуации агентство пострадало от самого себя – оно выращивало специалистов для рынка и было вынуждено их отпускать: «Люди, работающие в PR, особого склада. Они честолюбивы, нацелены на результат, их не пугают большие объемы работ. Многие менеджеры были готовы брать по несколько контрактов не только из интереса, но и чтобы доказать себе и всем, на что они способны. Работать плохо было невозможно: агентство всегда ставило планку очень высоко, а значит, надо было постоянно учиться и совершенствоваться. В итоге те, кто имел хороший потенциал, быстро вырастали, и им нужно было двигаться дальше. Многие из коллег, с кем я начинала работать в агентстве три года назад, ушли в другие компании – в основном на руководящие позиции».
Как говорит Павел Зотов, набрать пять человек и бросить их на проект – дело нехитрое. А вот на то, чтобы сформировать по–настоящему слаженную команду, совместимую и профессионально, и психологически, уходит много времени.
Иерархия связей
Проблему с персоналом в агентстве поначалу решали традиционными методами – сбалансировали компенсационный пакет, ввели бонусную систему оплаты.
Затем были приняты более серьезные меры. В первую очередь пересмотрели систему отношений сотрудников с клиентами, сделав ее трехуровневой.
Верхний уровень – это топ-менеджеры. В их обязанности входит общение с первыми лицами компании-клиента. Они осуществляют стратегический контроль проектов.
Средний уровень – руководители проектных групп. В их компетенции общение с вице-президентами, директорами компаний-клиентов. Они осуществляют общее руководство проектами, контролируют содержание контрактов и предложений агентства. «Не на уровне, какую пресс-конференцию провести и сколько материалов подготовить, а с точки зрения выдержанности общей идеи, логики»,– поясняет Павел Зотов.
Тактический уровень – это руководители проектов. Они работают с менеджерами аналогичного уровня в компании-клиенте и реализуют намеченное в рамках того или иного контракта.
Сергей Михайлов, управляющий партнер агентства: «Менеджеры среднего и тактического уровней должны понимать вектор и перспективы мышления клиента. Если даже перед «тактиком» стоит локальная задача по организации пресс-конференции, он должен четко представлять стратегические цели и бизнес-задачи клиента. С этой точки зрения его работу корректирует топ-менеджер».
«При построении такой схемы была опасность оказаться в исходном положении – когда за проект отвечают многие и можно кивать на соседа,– говорит Виталий Кривенко.– Но мы этого избежали. Теперь каждый понимает, за какую именно часть проекта он несет ответственность, и пересечений полномочий у нас не возникает».
Также в агентстве была внедрена автоматизированная система управленческого учета, которая позволила снять с аккаунт-менеджеров функции, не связанные с обслуживанием клиентов. Павел Зотов: «Наделяя менеджеров неограниченными полномочиями, мы старались добиться, чтобы все их силы и время были направлены на работу с клиентами, которые требуют постоянного внимания. До того как в агентстве была введена эта система, подготовка финансовых документов несколько отвлекала сотрудника от клиента. Но мы ликвидировали эту проблему».
Побочные эффекты
Как отмечают в «Михайлове и партнерах», клиентский портфель и, как следствие, прибыль теперь ежегодно растут. По итогам 2001 года она увеличилась на 20% по сравнению с 2000 годом, в 2002 году прирост прибыли составил 54%. Руководство компании считает, что ее успехи во многом связаны с тем, что вовремя были приняты меры для решения кадровых проблем. Устранить их агентству удалось в два захода, в общей сложности это заняло около двух лет.
По мнению Алексея Титова, в первый раз, когда компания распределила ответственность за контракты, сотрудники не получили конкретных инструментов ее реализации. Кроме того, неограниченные полномочия всегда ведут к бесконтрольности. Алексей Титов: «Опасно отдавать реализацию какого-либо проекта в одни руки. Это большие структурные риски. А если менеджер вел долгосрочный контракт и внезапно уволился? После того как была создана трехуровневая модель взаимоотношений с клиентом, появились гарантии преемственности работы по каждому контракту. Кроме того, следовало бы изначально привлечь средний менеджмент к выработке и обсуждению новой стратегии, нового курса компании. Недостаточная разъяснительная работа в коллективе привела к тому, что перестройка агентства многими воспринималась болезненно».
А вот сотрудник конкурирующей с «Михайловым и партнерами» PR-компании считает, что кадровые проблемы в этом агентстве не решены: люди как уходят, так и будут уходить в дальнейшем. По его мнению, нынешняя степень регламентации рабочего процесса там чрезмерна и граничит с недемократичностью. Все это негативно сказывается на климате в коллективе. А для такого творческого вида деятельности, как PR, демократизм и комфортная обстановка в коллективе – один из залогов успеха. Именно поэтому он отказался от недавнего предложения перейти на работу в агентство «Михайлов и партнеры».