Почему одни компании растут быстрее других? Где искать источники развития бизнеса и как их оценить? Чтобы ответить на эти вопросы, Ассоциация менеджеров и консалтинговая компания Accenture провели исследование «Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний».
Своими взглядами на проблематику поделились 300 топ-менеджеров российских компаний. Согласно итогам исследования, только за прошедший год более половины фирм–участников опроса кардинально пересмотрели стратегии развития (51,5%). Важной тенденцией можно считать и то, что в основной массе изменения затронули деятельность компаний в сфере маркетинга и продаж, а также инноваций (56% и 44,7% соответственно).
Доросли
«Ключевым фактором роста большинство опрошенных признает увеличение доли рынка за счет расширения клиентской базы (76%), а также разработки и внедрения новых продуктов и услуг (54%)»,– говорится в исследовании. По мнению Олега Новикова, возглавляющего одно из крупнейших в России издательств ЭКСМО, в списке приоритетов все большего числа компаний первое место занимает поиск свежих идей, чего бы они ни касались – продукта, ценообразования, сервиса или стратегии. Подчас это приводит к пересмотру базовых принципов деятельности.
«Еще недавно ЭКСМО пыталось предугадать читательский спрос. На основе прогнозов создавался авторский портфель. Но теперь мы пришли к выводу, что компании нужно самой формировать спрос, и мы уже пытаемся это делать»,– говорит господин Новиков.
В БИН-банке рост своего бизнеса считают результатом четкого и выверенного маркетинга на фоне благоприятной конъюнктуры. Старший вице-президент БИН-банка Алексей Гуськов: «Мы немного опередили своих конкурентов, отхватив достаточно солидное место на рынке. Два года назад мы вместе с компанией Accenture разработали стратегию на ближайшие пять лет. Банк определил для себя два приоритета: создание полноценного пакета услуг для корпоративного клиента средней руки и развитие розничной сети для физических лиц. Межбанковскому бизнесу было отведено второстепенное значение. Для нас это инструмент управления ликвидностью. В основном для размещения избыточно ликвидных средств, чтобы не держать их на корсчетах, а что-то зарабатывать».
По словам господина Гуськова, в банке сделали ставку на sell-banking – работу мини-офисов, которые в перспективе должны аккумулировать у себя основной поток клиентов. Однако уже сегодня темпы роста БИН-банка опережают среднерыночные: с мая 2002 года по май 2003 года объем привлеченных им частных вкладов увеличился почти втрое (с 1,5 млрд рублей до 4,3 млрд рублей).
На идейном фронте
Как следует из опросов, для многих отечественных компаний рост бизнеса находится в прямой зависимости от их аналитического и изобретательского потенциала. Действия «по лекалу» все менее эффективны. Новаторство – едва ли не единственный способ выживания в условиях острой конкуренции. Однако только четверть опрошенных считают уровень инноваций в своей компании достаточным. «Сегодня одни и те же консультанты продают одним и тем же клиентам одни и те же услуги. Опережает конкурентов тот, кто силен в продаже таких услуг. В вариантах решения этой задачи и проявляется инновационность нашего бизнеса»,– считает генеральный директор аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем» Игорь Пикан.
Стандартные ходы теряют привлекательность и для участников других отраслей. На своем рынке ЭКСМО стало первой компанией, которая прекратила просто издавать книги и начала управлять проектами. Олег Новиков: «Редактор в нашем понимании уже не столько специалист, работающий с текстом, сколько проектный менеджер. Он ведет проект с момента встречи с автором до момента, когда книга попадает в руки читателя. Это комплексный подход, он охватывает работу с текстом, оформление, продвижение и сбыт. По сей день подобной практики нет ни в одном другом крупном российском издательстве».
Евгений Кабанов, гендиректор компании «Мир» (она владеет одноименной сетью магазинов бытовой электроники), считает новаторство объективной необходимостью, иначе рост медленно, но верно пойдет на спад: «Новая форма – продажи в кредит или запуск проекта круглосуточного сервисного обслуживания. Рискуя сделать это первыми, мы чувствуем себя на переднем крае рынка. Что-то из наших разработок не всегда можно измерить приростом оборота. Но зато в глазах потребителя компания позиционирует себя как инновационная, а это дорогого стоит».
«Посекундная тарификация, бесплатные входящие, заморозка баланса, GPRS, WLAN – для нас важно быть первыми на рынке с новыми услугами. А для разработанной нами программы „Би Бонус” я даже не знаю аналогов в мировой практике»,– не без гордости отмечает директор по продажам компании «Вымпелком» Михаил Яковлев. За 2002 год абонентская база этого сотового оператора по стране увеличилась на 144%. Как уверен господин Яковлев, инновационность – это именно то, что в условиях острейшей конкуренции позволяет компаниям выгодно отличаться друг от друга. В частности, это стимулирует рост в самом конкурентном регионе страны – Москве и Московской области. Инфраструктура здесь в значительной степени уже построена, и развитие в основном происходит за счет рекламных инициатив и сервисных новинок. «Строительство сети сегодня – первоочередная задача в регионах, там в отличие от столицы принципиальной является установка каждой базовой станции (на конец прошлого года у „Вымпелкома” было свыше 3,5 тыс. базовых станций, из них чуть менее 2 тыс. приходилось на московский регион.– СФ). Поэтому главный фактор роста в регионах – время. Первой обеспечив зону покрытия, а этот процесс требует больших временных и финансовых затрат, оператор получает преимущество перед конкурентом с точки зрения привлечения клиентов и их лояльности».
Как говорится в исследовании, «основным инициатором инноваций является высшая управленческая команда. Поскольку она напрямую подчиняется акционерам, от которых исходит основное давление». При этом служба маркетинга и продаж (а скажем, не НИОКР) считается вторым по значимости источником инноваций. А где-то даже и первым – как, например, в «Вымпелкоме». Для нашей страны это немалый прогресс, полагают авторы исследования, он подтверждает переориентацию бизнеса на нужды конечного потребителя. Михаил Яковлев: «Правление у нас определяет общую стратегию компании. А если предлагает какие-то новые интересные вещи, связанные с продуктом и его продвижением, то все равно отправляет их на доработку в коммерческие службы – дирекцию по маркетингу и дирекцию по развитию новых продуктов и электронной коммерции». Впрочем, к такому алгоритму в «Вымпелкоме» пришли не сразу. Компания создавалась людьми с научно-техническим мышлением, и это не всегда шло на пользу маркетинговой политике. «Теми же тарифными планами действительно поначалу занимались „технические” люди. Но и ситуация тогда была другой. В то время не требовалось столь изощренных методов конкурентной борьбы и детальных исследований рынка, как сейчас»,– говорит Михаил Яковлев.
Человеческий капитал
Один из центральных выводов исследования гласит: рост бизнеса и конкурентоспособности российских компаний все меньше зависит от конъюнктуры, внешней среды и все больше – от эффективности использования внутренних ресурсов. Главный из них, разумеется, кадры – с этим согласились 72,2% респондентов. Управленческий и инженерно-технический персонал становится ключевым преимуществом в бизнесе. И его роль со временем будет только увеличиваться. Эту точку зрения разделяют, например, и в ОКБ Сухого. Заместитель гендиректора компании по кадровой политике Сергей Ряковский считает, что рост конструкторского бизнеса немыслим без инвестиций в человеческий капитал: «Мы не работаем в отрасли с высокой рентабельностью. Напротив, у нас низкая маржа и технически сложный бизнес. Приходится многовкладывать в перспективные разработки. Поэтому развития в нашем случае можно добиться, только имея хорошо обученный и высокомотивированный персонал».
Между тем большинство компаний, чья кадровая политика оставляет желать лучшего, не готовы пересматривать стратегию в области управления персоналом. «В самой болезненной сфере развития российского бизнеса – управлении человеческими ресурсами – компании много хотят, но мало делают»,– заключают авторы исследования.
«Да, мы много хотим,– говорит господин Ряковский,– но и немало делаем». Обучением сотрудников и совершенствованием форм мотивации в компании занимаются давно. Чтобы стать полноценным специалистом КБ, нужно проработать не меньше 5–7 лет. Руководство пытается сделать все возможное, чтобы за это время у молодого специалиста не ослаб интерес к инженерной карьере. «Мы используем все доступные методы, включая хорошо забытые старые. Почетные грамоты, доски почета, звания. Государственные награды людям пробиваем – за особо серьезные достижения. Но нас отличают и современные подходы. Конкурс молодых специалистов на лучшую научно-техническую работу, например. Победителям жюри присуждает достаточно крупные денежные призы или поездки на международные авиасалоны. И обучение, конечно. Те, кто хорошо учится, с большей вероятностью могут рассчитывать на продвижение по службе». Также в ОКБ Сухого озабочены созданием резерва специалистов с задатками управленцев (так называемого Hi-Po), считая эту задачу одной из самых сложных, но важных.
От качества подготовки персонала бюро зависят перспективы его роста в мировом масштабе. Сергей Ряковский: «Мы уже однажды потеснили конкурентов на азиатском рынке: сделали лучший в своем классе самолет и теперь торгуем его модификацией. Сейчас работаем над новым проектом. С нами сотрудничает корпорация Boeing – она доверила нам свое имя, полагаясь на квалификацию наших людей».
Тише едешь – выше будешь
Компании-участники исследования демонстрируют умеренный, но устойчивый рост. «Скачкообразному развитию мы предпочитаем эволюционный процесс,– говорит Михаил Яковлев.– Поэтому, в частности, строим свою региональную сеть с нуля, открывая собственные офисы, а не скупая чужие. На все филиалы распространяются общие стандарты качества. Мы развиваемся под единым брэндом, у нас единая тарифная политика и продвижение. Это создает дополнительные удобства. В любом офисе «Би Лайн» клиент, где бы он ни находился, чувствует себя как в родном городе. Конечно, покупка региональных компаний, целиком либо частично, дает мгновенный прирост абонентской базы. И подобная динамика хорошо видна на примере конкурентов. Однако наш путь кажется нам более эффективным».
Объемы продаж компании «Мир» за 2001 год выросли на 110%, однако Евгений Кабанов считает такую динамику аномальной. «В прошлом году наши объемы увеличились на 30%, а в этом мы планируем рост на уровне 40%. Для бизнеса, которым мы занимаемся, это нормальные темпы».
С точки зрения Алексея Гуськова, чересчур бурный рост почти всегда опасен для компании: «Он ведет к потере управляемости бизнесом – об этом написано в любом учебнике по экономике. Вспомните 1998 год – перед ним участники финансового рынка росли как на дрожжах. Но после кризиса половина системообразующих банков прекратили свое существование. Рухнули прежде всего крупные игроки, которым в процессе сумасшедшего роста отказал здравый смысл, притупилось восприятие банковского дела как рискового бизнеса. Они не отстроили нормальной системы контроля рисков, за что и поплатились. Это была серьезная встряска для всего рынка. Сейчас рост идет, но более разумными темпами».
По лезвию бритвы
Многие топ-менеджеры не верят в рост своего бизнеса. Советники убеждают их в том, что рынок достиг стадии зрелости, а самые привлекательные его сегменты уже облюбовали конкуренты. Консультанты из компании McKinsey считают, что системный анализ семи степеней свободы позволит руководителям пересмотреть свою оценку возможностей для роста. «Этот метод вряд ли позволит решить глобальные проблемы умирающих компаний, результатом его применения сможет стать ряд слабых и никому не нужных сценариев. Для разработки эффективной стратегии роста нужны менеджеры, способные оценить открывающие возможности развития бизнеса не только умом, но и сердцем»,– утверждают директор Чикагского офиса McKinsey Стефан Коули, а также двое его бывших коллег из Австралии Мердад Багхай и Дэвид Уайт в статье «Алхимия роста» (Вестник McKinsey #2, 2002).
Ярким примером устойчивого роста с использованием всех семи степеней свободы является, по мнению консультантов McKinsey, компания Gillette.
1. Вторжение в новые рыночные сегменты. Не ограничиваясь рамками основного бизнеса (выпуском лезвий и туалетных принадлежностей), Gillette путем поглощения проникла в сегмент производства канцтоваров (Paper Mate, 1955), небольших электроприборов (Braun, 1967), средств ухода за полостью рта (Oral-B, 1984) и батареек (Duracell, 1996).
2. Изменение структуры отрасли в свою пользу. Gillette упрочила позиции дочерней фирмы Paper Mate на «канцелярском» рынке путем поглощения компании Liquid Paper (1997), Waterman (1987), Parker (1993). Она также приобрела активы и права на интеллектуальную собственность для фирмы Wilkinson Sword (производство бритвенных лезвий) в странах Азии и Латинской Америки.
3. Новые регионы. Свыше 70% продаж и операционной прибыли Gillette приходится на регионы за пределами США. Компания работает более чем в 200 странах. Как правило, она начинает освоение региона с продажи лезвий (спрос на них есть всегда и везде), благодаря высокому качеству захватывает долю рынка, а затем предлагает широкий выбор дополнительных товаров. Так, придя в Россию (1990), Gillette в первую очередь постаралась закрепиться на рынке бритвенных принадлежностей. С этой целью был заключен контракт с ленинградским концерном «Ленинец», вторым по величине отечественным производителем двусторонних лезвий для бритья. А позже организовала с ним СП – Petersburg Products International.
4. Новые подходы к организации сбыта. Поглотив компанию Parker, Gillette использовала ее позиции на рынке корпоративных сувениров с целью продвижения своей модели авторучек класса «люкс» – Waterman. Gillette использовала одновременно два канала для продаж новой электрической зубной щетки: представители Oral-B предлагали ее стоматологам, а Braun – магазинам бытовой техники.
5. Новые товары и услуги. Цель Gillette – каждые пять лет доводить долю новых товаров в общем объеме продаж до 40%. На рынке бритв компания постаралась повысить уровень спроса, выпуская новые поколения товаров – от лезвий с покрытием из нержавеющей стали, двойных лезвий, бритв с плавающими головками, бритв со смягчающими прослойками до бритв Sensor, SensorExcel и, наконец, трехлезвийной бритвы Mach 3.
6. Новые клиенты. После успеха бритвы Sensor компания Gillette распространила свою торговую марку и технологии на рынок женских туалетных принадлежностей. Компания предложила модель Sensor, разработанную специально для женщин, и этот успех положил начало новому направлению роста.
7. Традиционная продукция для традиционных потребителей. Развивая традиционный бизнес, Gillette предлагает покупателям широкий выбор товаров от простых одноразовых лезвий до лезвий Sensor. Компания уделяет большое внимание распространению, рекламе и продвижению своей продукции, что способствует росту продаж основной продукции традиционным покупателям.