«Иногда бывает полезно что-то упустить»

Главу фармацевтической компании «СИА Интернейшнл» Игоря Рудинского, единолично владеющего бизнесом с годовым оборотом более чем в $500 млн, азартным человеком назвать никак нельзя. Пойти ва-банк или поставить все на кон – это не про него. Потому что он считает: риск, конечно, дело благородное, но в бизнесе все-таки лучше проявлять осторожность. Рудинский уверен, что неоправданный риск и принятие необратимых решений могут вообще привести компанию к банкротству.

Игорь Рудинский руководит компанией, на которую приходится шестая часть всего российского фармрынка. Помимо этого он является сопредседателем Союза профессиональных фармацевтических организаций и, согласно прошлогоднему рейтингу ЦМИ «Фармэксперт» и газеты «Фармацевтический вестник»,– третьей по влиятельности персоной на отечественном фармрынке (впереди него – только министр здравоохранения со своим заместителем). Все это не мешает Рудинскому оставаться фигурой, широко известной лишь в профессиональных кругах. И правда, зачем лишний раз «светиться»? Осторожность превыше всего.

Распорядок дня у Рудинского по меньшей мере странный. На работу он приходит к двум часам дня, а уходит в пять утра. Наверное, потому что ночью, когда никто не отвлекает, ему легче обдумывать свои «обратимые» решения.

«За ошибки придется платить самому»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что это значит – всегда принимать «обратимые» решения?
ИГОРЬ РУДИНСКИЙ: Это значит, что если нужно принять решение о совершении какого-то действия и ты знаешь, что результат может быть непредсказуем, но при этом обратной дороги не будет, то лучше не предпринимать ничего. То есть либо должен быть абсолютно понятен результат, либо, если его сложно прогнозировать, желательно все же принимать такое решение, которое можно в случае чего повернуть вспять.

А вообще я противник любых необратимых действий. Особенно когда принимаются обязательства, которые потом оказываются непосильными. Почему фирмы разоряются? Потому что в определенный момент возникают какие-то обязательства, для данной компании невыполнимые. По объективным или по субъективным причинам – неважно. А важно то, что такая ситуация вообще не была предусмотрена.

СФ: А как все предусмотреть?
ИР: Если бы я знал, то был бы, наверное, совсем другим человеком.

СФ: Бизнесмен, владеющий компанией с оборотом более чем в полмиллиарда долларов, наверное, все же имеет какие-то рецепты по этому поводу?

ИР: Рецепт прост. Во-первых, надо всегда отдавать себе отчет в том, что за ошибки придется платить самому. А во-вторых, необходимо заранее просчитывать, сумеешь ли ты своими силами исправить ошибку. Иначе последствия неверного решения могут быть для бизнеса самыми плачевыми. Типичный пример – слияния компаний. Я против необратимых слияний, здесь очень велика вероятность ошибки. Поэтому лучше всегда иметь пути к отступлению. Нужно заранее очень четко проговорить: если слияние не даст ожидаемого эффекта, а такое случается сплошь и рядом, лучше разделиться обратно. Из-за того, что зачастую компании не договариваются об этом, у них и возникают неразрешимые проблемы, которые могут привести к банкротству.

СФ: У вас был подобный опыт?
ИР: Да. В 1997 году мы договорились о слиянии с компанией «Лиат-Натали». В то время это был очень известный дистрибутор на фармрынке. Они входили в первую пятерку, а мы тогда были месте на восьмом. Объединение казалось выгодным, поскольку мы считали, что оно даст синергетический эффект. Подписали договор о слиянии; одновременно был подготовлен договор о расторжении этого договора – на всякий случай. В течение года мы должны были стать одной компанией, но когда начали приводить в соответствие состояние акционерного капитала, логистику, поставки, смотреть, как можно объединить это все, стало понятно, что слияние ни к чему не приведет. Потому что ни по структуре клиентов, ни по структуре поставок, ни по логистической схеме никакой синергии не будет. Два плюс два – что в итоге получится? Может быть, четыре, а может, пять или три. Вот мы рассчитывали на пять, а пришли к выводу, что в лучшем случае будет три. Какой тогда в этом смысл? Так что заранее подготовленный договор о расторжении договора о слиянии в итоге очень даже пригодился.

«Нет смысла делать бизнес, который будет тормозить другой»
СФ: Вы являетесь идеологом создания Ассоциации фармацевтических предприятий, объединяющей 87 московских аптек. Насколько я понимаю, эта ассоциация как раз и представляет собой пример обратимого объединения?
ИР: Да, именно так.

СФ: Какова ее схема?
ИР: Все аптеки, входящие в ассоциацию, юридически абсолютно самостоятельны. Они работают с нами по договору комиссии, согласно которому мы поставляем им товар. Однако аптекам не запрещается работать и с другими поставщиками. Можно сказать, что это чисто технологическая ассоциация, на базе которой отрабатываются различные системы снабжения и апробируются технологии. Таким образом, мы получаем возможность проводить эксперименты в области снабжения, а аптеки в свою очередь могут повышать свои обороты благодаря внедрению более технологичных схем.

СФ: И все довольны?
ИР: Нет, были такие, кто вышел из ассоциации по тем или иным причинам. Не может быть так, чтобы всем все нравилось. Но это нормально. В этом и есть суть обратимых объединений.

СФ: Не проще ли создать собственную розничную сеть?
ИР: Нет. Я не сторонник объединения под одной крышей дистрибуции и розницы. Это слишком разные бизнесы, и я не считаю целесообразным их смешивать. Кроме того, на построение собственной розничной сети требуется много денег. Значит, их нужно вынимать из оборота, а это неправильно. Нет смысла делать один бизнес, который будет тормозить другой. Вообще же, пока и в дистрибуции есть куда расти. Вот мы несколько лет строили филиальную сеть в регионах. Сейчас у нас большая региональная программа по созданию складов. На ее реализацию потребуется много времени и средств.

«Это уже не бизнесмен, а игрок»
СФ: Не кажется ли вам, что излишняя осторожность и отказ от риска – это тоже риск в какой-то степени?
ИР: Почему?

СФ: Ну, например, можно упустить какие-нибудь важные моменты, способные вывести компанию на принципиально иной уровень. А наверстать упущенное не всегда возможно – конкуренты ведь тоже не стоят на месте.
ИР: А может, иногда и полезно что-то упустить…

СФ: То есть лучше синица в руке, чем журавль в небе?
ИР: Вы знаете, на самом деле это всегда вот где-то внутри сидит: а вдруг я что-то упускаю? Но все-таки я придерживаюсь такого принципа: хочешь рисковать – пожалуйста, рискуй, но только заранее представляй, что будешь делать, если твой риск окажется неоправданным. Я рискую всегда лишь в том случае, если знаю, что могу что-то потерять, но все равно выйду из сложившейся ситуации.

СФ: Например?
ИР: Такой случай был в моей практике. Я решил, что уже пришло время создавать на фармрынке отраслевой банк. Причем я думал, что проще не строить его с нуля, а купить готовый. Мы присмотрели банк, начали его покупать – и потеряли на этом много денег. Потому что пока мы занимались этим вопросом, владельцы банка провели ряд операций по выводу активов. В результате оказалось, что банк – банкрот. Но я с самого начала отдавал себе отчет, что могу потерять деньги. Однако я знал также, что в случае чего смогу расплатиться сам и не попаду ни к кому в долговую яму. В противном случае я бы не стал ввязываться в это дело.

СФ: Получается, что вы никогда не совершаете поступков, которые сопряжены с неоправданным риском?
ИР: Никогда. Человек, который рискует безоглядно – это уже не бизнесмен, аигрок. Ведь нельзя выиграть только один раз. Если это происходит, ты убеждаешься в своей интуиции, правоте, способности к анализу, теряешь бдительность и продолжаешь играть. Но можно выиграть десять раз подряд, а потом за один раз потерять все. Я, кстати, не считаю, что это плохо. Это адреналин, это интересно. Просто я так не хочу.

Елена Локтионова