Владимир Бабаев, глава российского представительства одного из крупнейших в мире производителей полиграфического оборудования – концерна Heidelberg Druckmaschinen AG – считает, что, насаждая корпоративный дух среди сотрудников, компании поступают неправильно. По его мнению, таким образом убивается индивидуальность, а это на пользу бизнесу не идет. Для себя же лично он не приемлет тотального контроля со стороны работодателя.
«Западным менеджерам в России работать сложнее»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Правда ли, что в Heidelberg вы попали в прямом смысле слова с улицы?
ВЛАДИМИР БАБАЕВ: Получается, что так. В 1991 году по семейным обстоятельствам я на время переехал в Германию. Как полиграфист по образованию, я знал, что Германия – Мекка полиграфического машиностроения. И было очевидно, что опыт работы на немецких предприятиях сулит мне, как специалисту, большое преимущество после возвращения в Россию. Начинать пришлось с самых низов – несколько месяцев я работал разносчиком газет, а потом уже получил место в одной типографии. Одновременно я стал вести переговоры с Heidelberg – хотел стать их представителем в России. Они согласились.
СФ: Вот так просто все?
ВБ: Ну конечно, для них это был определенный риск, они же меня не знали. Но они ведь не сразу меня отправили осваивать российский рынок. Сначала я год обучался на предприятии Heidelberg в Германии, затем полгода ездил по России и изучал рынок, потом еще столько же разрабатывал концепцию, как начинать работать на российском рынке. Эта концепция руководство концерна устроила, и в 1995-м я вернулся в Москву, а в 1996-м открыл здесь представительство. Может, момент еще был удачный: Heidelberg все равно нужно было что-то делать с ситуацией на российском рынке. Тогда компания работала здесь через представительство австрийской фирмы Berthold & Stempel и из года в год демонстрировала стабильно одни и те же обороты – $1,5-2 млн. Для нашего рынка это просто мизер. Когда я возглавил местное отделение концерна, всего через год мы вышли на оборот в $10 млн.
СФ: Обычно западные компании, выходя на рынки других стран, стремятся поставить во главе своего представительства иностранного менеджера…
ВБ: 
СФ: А у российского менеджера, возглавляющего иностранное представительство, есть какие-нибудь специфические проблемы?
ВБ: Все проблемы возникают от недостатка взаимопонимания. Если мы с партнером видим разные картинки, то, конечно, нам сложно общаться. Мне в этом плане было проще, поскольку я знаю и российскую, и немецкую ментальность. Когда я приехал в Германию, то абсолютно не знал языка, пришлось изучать его уже там. А изучая язык, ты одновременно знакомишься с культурой и особенностями мышления народа. Так что я понимаю немцев, знаю, почему они поступают так, а не иначе. С другой стороны, я сам – носитель русской культуры. Таким образом, я являюсь как бы проводником между этими двумя культурами. Вообще, я считаю, что менеджеры, которые какое-то время прожили на Западе, а потом вернулись в Россию,– это оптимальный вариант. Они понимают обе стороны и могут адаптировать ситуацию именно к российскому рынку.
Я изначально получал сильную поддержку от моего непосредственного руководителя в головном офисе Heidelberg. Меня сразу же наделили достаточно серьезными полномочиями, и огромное значение имела та степень доверия, с которой ко мне относились. Думаю, что это все сыграло очень большую роль в достижении компанией определенных успехов.
«Нет четкой инструкции, что можно делать, а что нельзя»
СФ: Какой должна быть степень доверия иностранных работодателей к наемным менеджерам на местах? Ведь известно, что в «дочках» многих западных компаний слова лишнего не скажут без согласования с головным офисом.
ВБ: Да, зачастую так и происходит. Но нас это не касается. Дело в том, что Heidelberg старается предоставлять очень большую самостоятельность на местах. Есть несколько финансовых показателей, по которым мы отчитываемся перед владельцами. Остальное – вопрос нашей компетенции. Я лично не смог бы работать в компании, в которой осуществляется тотальный контроль со стороны работодателя. Если мне доверили какую-то область, я за нее полностью отвечаю, это моя зона ответственности. Но и вы тогда без особой надобности не вмешивайтесь в мою работу.
СФ: Но помимо финансовых показателей есть такие понятия, как имидж компании, корпоративный дух и культура. Международные корпорации контролируют свои дочерние предприятия в разных странах именно потому, что для них важно соблюдать единство в этих вопросах.
ВБ: Корпоративная культура, конечно, есть и у Heidelberg. Но в каком-то конкретном виде она не прописана. Нет четкой инструкции, что можно делать, а что нельзя, и как именно следует делать то, что можно. Мы не хотим быть «зомбированными», не хотим быть одинаковыми. Потому что, я думаю, наша сила заключается в том числе и в непохожести, индивидуальности. Мне не нужно, чтобы какие-то правила были прописаны и заучены сотрудниками. Важно, чтобы эти правила сами собой «прописались» у человека внутри. Добиться такого какими-то специальными мерами нельзя. Это либо есть у человека, либо нет и вряд ли появится.
СФ: В одном из своих интервью вы говорили, что в России главная проблема не внедрение каких-то технологий, а то, что трудно заставить людей работать в новых экономических условиях. В своей компании как вы решали эту проблему?
ВБ: Первое, что я сделал после того, как возглавил российское представительство Heidelberg, это через некоторое время избавился от иностранных менеджеров, там работавших.
СФ: А чем они вам мешали?
ВБ: Дело в том, что это было время так называемых менеджеров колонизаторского типа. Хорошие управляющие с Запада в Россию не ехали, а ехали люди авантюрного настроя, испытывающие интерес к приключениям и желающие побольше заработать. Они были стартовыми менеджерами, то есть могли запустить проект, но развивать его им было сложно и скучно. Для них Россия являлась ступенькой, откуда можно прыгнуть куда-то дальше. А нам важно было заниматься строительством компании, поэтому такие люди оказались ненужными.
СФ: Где же вы брали специалистов им на замену?
ВБ: По знакомым искал. Брал на работу людей, с которыми еще в институте учился и в которых был уверен.
СФ: Работая на иностранных предприятиях, вы получили некоторое представление о западных моделях управления. Вы их внедряете в своем российском офисе?
ВБ: У нас нет детально разработанных рецептов, как управлять компанией. Есть, конечно, какие-то вещи, общие для всех офисов Heidelberg, но они были изменены нами в соответствии с условиями работы именно российской компании. В основном же все модели складываются на месте в зависимости от ситуации. Главное – довести до человека суть основной задачи, сделать так, чтобы он понял ее, а потом уже можно создавать правила, которые ведут к решению этой задачи. И неважно, созданы эти правила по западному образцу или же разработаны самостоятельно.
Печатных дел мастер
Генеральный директор компании «Гейдельберг СНГ» (входит в состав немецкого концерна Heidelberg Druckmaschinen AG) Владимир Бабаев в полиграфию пришел в начале 1980-х годов, когда после окончания полиграфического техникума в Тульской области устроился печатником в типографию симферопольского издательства «Таврида». После этого он получил высшее образование в Московском полиграфическом институте, работал директором типографии в городе Правдинск (Московская область). В 1992 году уехал в Германию, где начинал с разносчика газет, а потом устроился печатником в типографию MM Druck в городе Манхайм. С 1993 года работает в Heidelberg. С 1996 года возглавляет «Гейдельберг СНГ».
Концерн Heidelberg, основанный в 1850 году, сегодня является одним из крупнейших производителей полиграфического оборудования в мире, представительства которого расположены в 140 странах. В прошлом году оборот концерна составил 4,5 млрд евро. Объемы продаж «Гейдельберг СНГ» в 2002 году достигли 115 млн евро. Как утверждает господин Бабаев, динамика роста оборота составляет 20-30% в год, и если семь лет назад из ста печатных машин, продаваемых в России, только две были производства Heidelberg, то теперь 50% такого оборудования поставляется немецким концерном. На нашем рынке Heidelberg принадлежит завод по восстановлению оборудования в Ейске и запущенное весной этого года на базе предприятия «Полиграфмаш» в Рыбинске единственное в России производство ролевых офсетных машин для печати цветных газет. За восемь лет работы концерна на российском рынке прямые инвестиции сюда составили порядка $10 млн. Сейчас на базе оборудования Heidelberg работают такие типографии, как «Алмаз-Пресс», «Черноголовка», комплекс «Пушкинский», «Ост-Мастер» и др.