Управляющие компании создают как для операционного управления холдингами, так и с целью разработки стратегии. Но обе функции могут комбинироваться на этапе кардинальных преобразований в бизнесе. Это подтверждает опыт Европейской подшипниковой корпорации.
Европейская подшипниковая корпорация (ЕПК) была учреждена в 2001 году. В свое время владелец и президент компании Олег Савченко вел активную инвестиционную деятельность, вкладывая деньги в различные, малосвязанные друг с другом проекты. Подшипниковый бизнес был отнюдь не самым важным из них. Пять лет назад ликвидность отечественного производства автокомплектующих оставляла желать лучшего. По словам генерального директора ЕПК Артема Зуева, акции Волжского подшипникового завода стоили очень дешево, и это было главным мотивом их приобретения. «Первоначально акции мы хотели перепродать, но случился августовский обвал. После кризиса решено было сосредоточиться на управлении. Производство стало более перспективным занятием, чем финансовые спекуляции»,– вспоминает господин Зуев.
Следующие предприятия покупались уже более осознанно. Волжское производство и приобретенные вскоре после него «Московский подшипник» и Степногорский подшипниковый завод (Казахстан) органично дополняли друг друга. Пересечение по номенклатуре выпускаемых ими изделий было минимальным. Объединение и без того крупных заводов потенциально укрепляло позиции подшипникового холдинга в отрасли. Его первоначальная доля на рынке стран СНГ составляла свыше 20%, и имелись хорошие шансы ее увеличить.
Заманчивые перспективы, однако, контрастировали с текущим состоянием предприятий. В заводоуправления и цеха капитализм проникнуть не успел – там по-прежнему царила плановая экономика. Советское качество управления, дублирование функций, непомерно раздутый штат, немотивированный персонал, переизбыток мощностей и перегруженность непрофильными активами – масштабы предстоящей реструктуризации впечатляли.
Требовалась комплексная перестройка системы управления, создание эффективной оргструктуры холдинга.
Без власти на местах
Как считает господин Зуев, определенное влияние на организационное построение ЕПК оказал немецкий концерн FAG, производящий подшипники. Немцы охотно консультировали российских коллег, готовясь стать стратегическим инвестором ЕПК. В московском офисе корпорации уже собирались вывесить германский флаг и купить еще одни часы, которые бы показывали время в новом часовом поясе. Но неожиданно FAG поглотила компания INA. А в планы новых владельцев сделка с русскими не входила. Тем не менее знакомство с опытом немецких производителей дало руководству ЕПК немало пищи для размышлений. FAG – пример современной дивизиональной модели. Концерн превратил свои структурные подразделения в экономически самостоятельные бизнес-единицы, которые работают друг с другом по законам рынка. Ряд универсальных функций (скажем, ИТ-обслуживание, ведение бухгалтерии, логистика) холдинговая компания централизовала. При этом любой дивизион имеет право заказывать подобные услуги на стороне, если аутсорсинг обходится ему дешевле.
«Конечно, в чистом виде такая схема пока труднореализуема,– уверен Артем Зуев.– Причины очевидны: наш менталитет, культура, традиционное недоверие к партнеру. Но у немцев мы увидели некоторые базовые вещи, которые смогли взять на вооружение. Например, снижение издержек за счет централизации общекорпоративных функций».
В ЕПК решили оградить заводы от любой непрофильной деятельности. К ней же в данном случае относилось все, кроме подшипника. Его производство является ключевой компетенцией холдинга. Изображение этой детали вынесено в логотип ЕПК, упомянута она и в миссии компании: «Стать для клиентов и акционеров самым эффективным производителем подшипниковой продукции». Кроме того, зона ответственности заводов, которые прежде все делали сами (закупали, распределяли, сбывали), сузилась до создания продукта (не считая ряда функций в производственной логистике). Все остальное теперь – забота специализированных централизованных служб: сбытовой (торговый дом), финансовой, кадровой, закупочной и проч.
Эти направления были переведены в корпоративные департаменты, вошедшие, в свою очередь, в состав управляющей компании. Бесчисленный административный аппарат трех заводов сократился до 34 человек, что на текущий момент составляет примерно 0,4% от общей численности персонала холдинга (чуть менее 10 тыс. человек).
Управляющую компанию зарегистрировали сразу после покупки московского предприятия, когда уже шла подготовка к приобретению третьего завода. В юридическом смысле управляющая компания ЕПК наделена всеми необходимыми правами управлять (сегодня она является держателем как минимум контрольного пакета акций по всем предприятиям холдинга; в свою очередь, акциями самой управляющей компании владеют две офшорные фирмы).
По сути дела
В российском бизнесе понятие «управляющая компания» (УК) трактуется очень широко (даже если не брать во внимание фондовый рынок, где УК – это компания, созданная или нанятая инвесторами для распоряжения их средствами, а также принятые обозначения сервисных отраслевых предприятий – например, на рынке коммерческой недвижимости). Под управляющей компанией нередко понимается фирма–держатель акций, зарегистрированная в какой-нибудь тихой европейской стране. Де-юре она наделена правами управлять бизнесом, но де-факто это может делать совсем другая структура. Также в ряде случаев словосочетание «управляющая компания» используется в качестве синонима для обозначения материнской компании или головного офиса. Чтобы исключить разночтения и лучше понимать роль управляющей компании, эксперты предлагают рассматривать только ее управленческий контур (как и чем она реально управляет). В частности, в упрощенном виде классификация УК может быть следующей: операционный тип (управление подразделениями компании, где нет самостоятельных дивизионов), стратегический (управление портфелем бизнесов) и финансовый (управление бизнес-единицами как инвестиционными проектами).
Директор компании «Про-Инвест Консалтинг» Александр Ованесов: «Моя позиция такова: о реальной управляющей компании можно говорить только в случае, когда в корпоративном портфеле появляется более чем одна самостоятельная бизнес-единица. В остальном функции управляющей компании дублируют деятельность обычного хэд-офиса. Разница лишь в названиях». Управляющая компания оправдывает свое существование, если благодаря ей достигаются две стратегически важные цели – выявляется потенциал роста компании (например, через ее выход в смежные сектора) и снижаются издержки путем синергии в деятельности подразделений. «С высоты птичьего полета» менеджмент УК пытается разглядеть выгодные ниши или найти более рациональное применение подконтрольным активам. Характерные вопросы здесь – как расширить целевую аудиторию продукта, где объединение или разъединение бизнес-процессов может дать максимальный эффект.
ЕПК является монокомпанией (один бизнес) и имеет линейно-функциональную оргструктуру. Однако реорганизация предприятий холдинга существенно расширила задачи УК. Вот что по этому поводу говорит Артем Зуев: «Сегодня мы определяем правила игры в корпорации на годы вперед, а также управляем стратегией развития выделяемых из ЕПК непрофильных бизнес-единиц. В нашем случае управляющая компания – это своего рода продвинутый совет директоров».
Центростремительные бизнес-процессы
Первые же шаги управляющей компании в ЕПК говорили о ее решимости выстроить прозрачную и одинаковую для всего холдинга систему финансовой отчетности. Для этого был создан финансово-экономической департамент. Его первоочередная задача состояла в разработке и внедрении на предприятиях системы бюджетирования. Сегодня департамент ежемесячно контролирует бюджеты движения денежных средств каждой организации холдинга. Он также устанавливает трансфертные цены, по которым внутренние подразделения ЕПК поставляют друг другу товары и услуги.
Централизованы были и другие функции: кадровые, закупочные, коммуникационные. Рационализация – так формулируется одна из ключевых задач департамента производства и технического обеспечения. Артем Зуев: «Теперь управляющая компания решает, кто, где и какой подшипник будет производить. При этом учитываются не только сегодняшние условия, но и ситуация в развитии».
Интеграция заводов вряд ли будет эффективной, если производства дублируют друг друга в какой-то части ассортимента, да еще с разницей в качестве и производительности труда. Между тем именно так обстояло дело в момент покупки заводов. Изначально, например, конические роликовые подшипники производили московское и волжское предприятия. Расчеты показали, что выгоднее будет сосредоточить это направление на Волжском заводе. В перспективе это позволит снизить издержки. Хотя сам перенос производства – исключительно сложный, дорогостоящий и болезненный процесс (транспортируются сотни единиц оборудования, сокращается многочисленный персонал цехов). Исходя из той же экономической целесообразности в Москве прекращено производство шарикоподшипников несложных конструктивных групп. ЕПК решило перенести его в Китай – в ближайших планах холдинга создать с Харбинской подшипниковой корпорацией совместное предприятие.
Мухи отдельно
Как уже говорилось, сегодняшняя задача управляющей компании ЕПК – не только повысить эффективность профильного бизнеса, но и выгодно распорядиться непрофильным. Вместе с заводами ЕПК приобрела разнообразное хозяйство в виде вспомогательных подразделений: от инструментального производства до лечебно-оздоровительного центра. Возможные действия нового собственника – побыстрее избавиться от балласта: продать его по остаточной стоимости или вовсе ликвидировать. Но есть и другой вариант: преобразовать подразделения в дочерние компании с сохранением контрольного пакета, сформировать менеджмент и вывести компанию на рынок – «чтобы не сидела на шее, а зарабатывала прибыль». 
В ЕПК пошли по второму пути. Правда, от отдельных направлений, признанных безнадежными (например, деревообработка или комбинат питания), решено было отказаться сразу. Над потенциальными же источниками доходов управляющая компания взяла опеку. И конечно же, не из соображений благотворительности. «Такие компании, если с ними хорошенько поработать, лет через пять будут стоить хороших денег»,– говорит и. о. финансового директора холдинга Андрей Татанов.
Первым выделенным предприятием стало «Экспро» (производство и капитальный ремонт нестандартного оборудования). Артем Зуев: «Там работает порядка двухсот человек, и пока что они едва успевают обслуживать наши заказы. Но в будущем им не избежать ежегодного уменьшения объема услуг на 20%. Нам они нужны только в рамках реструктуризации. Ведь часть нашей программы по снижению издержек – значительное сокращение парка оборудования. Мы рассудили так: действуя на открытом рынке, "Экспро" погибнет, потому что большого объема заказов им сразу не найти. Мы дали им два года форы, в течение которых предприятие будет получать стабильные заказы от холдинга, а за это время, надеемся, сумеет привлечь достаточное число сторонних клиентов».
Перевод на рыночные рельсы заводской охраны или, к примеру, медицинского центра предполагает наличие подробного бизнес-плана. Кроме того, в холдинге отдать бизнес в самостоятельное управление кому угодно, разумеется, не согласны. «Да, мы видим для этих компаний рынок. Но люди сами должны понимать, что они смогут там предложить»,– говорит Артем Зуев. Первоначально их отбирали по конкурсу среди сотрудников холдинга. Но, как выразился господин Зуев, довольно быстро стало понятно, что такой способ не более эффективен, чем поиск топ-моделей в тайге.
Впрочем, было и приятное исключение. Свою способность «поднять» транспортное предприятие и вывести его на самоокупаемость доказал рядовой менеджер из службы закупок. Сегодня отданный ему на откуп бизнес активно растет. Ежеквартально он предоставляет в управляющую компанию отчетность по четырем стандартным формам – бухгалтерскую, по экономически-производственным показателям, прибыли и персоналу (по словам господина Зуева, компания мотивирует сотрудников на увеличение производительности труда). Главный критерий успешности бизнес-единицы – динамика увеличения доли внешних заказов в объеме его продаж. При этом услуги холдингу дочерняя компания имеет право оказывать только по спущенным сверху тарифам: рентабельность поставок внутри холдинга не должна превышать 5%.
Выбор ниши, стратегию ее освоения, методы конкуренции «дочек» управляющая компания также старается не оставлять без внимания. При наихудшем сценарии (когда дела предприятия идут совсем уж плохо) ЕПК как собственник может уволить менеджмент компании. Ясно, что в этой крайней мере никто из сторон не заинтересован. В данном случае Артем Зуев предпочитает более мягкие, рекомендательные формы управления. При расхождении взглядов на пути построения непрофильного бизнеса командно-административные методы не используются.
Финансовые отношения между управляющей компанией и бизнес-единицами имеют множество вариаций, но сводятся к следующему. «Дочка» получает в уставный капитал неденежные ресурсы – помещение, оборудование, незавершенное производство. В отдельных случаях предоставляется кредит – когда он жизненно необходим для развития, но недоступен на финансовом рынке. Андрей Татанов: «Мы не стараемся давать заемщикам особых преференций. Единственное, что отличает нас от банка – мы не так пристрастны и строги в рассмотрении заявки».
Где-то управляющая компания в отношениях с бизнес-единицами выступает только в качестве арендодателя. Так, цех по производству товаров народного потребления, абсолютно неподконтрольный ЕПК, лишь перечисляет ей плату за аренду площадей и лизинг оборудования.
На шаг вперед
В будущем ЕПК готова выделить в отдельные дивизионы и профильные подразделения. Теоретически происходить это может несколькими способами.
Первый – сегментация потребителей. Деление может быть, например, таким: производство (или дистрибуция) одного продукта для физических (b2c) и юридических лиц (b2b).
Второй способ создания бизнец-единиц – территориальный: рынок, на котором оперирует компания, делится на географические зоны. Так поступила российская компания «Градиент», разбившая свой бизнес на два самостоятельных дивизиона – «Восток» и «Запад».
Третья вариант выделения бизнеса – продуктовый. Например, пивоваренный завод может разделить дистрибуцию бутылочного и разливного пива (клиентура и схема поставок у них существенно различаются).
Кроме того, бизнес может появиться в результате анализа звеньев в так называемой цепочке создания ценности «сырье–производство–сервис и инжиниринг–дистрибуция–розничные продажи». Любой из блоков может быть выделен в самостоятельную компанию. Так, австрийский вертикально-интегрированный холдинг RHI Refractories, лидер на мировом рынке огнеупорной продукции и технологий, в самостоятельный бизнес выделил сырьевую часть цепочки.
Из приведенных вариантов к ЕПК применимы только два – анализ цепочки и продуктовое деление. ЕПК сегодня представляет горизонтально-интегрированный холдинг. Но в будущем может встать вопрос о развитии горизонтальных связей. Есть предпосылки для создания собственной сырьевой базы – в России сталь для подшипников поставляется крайне нестабильно и низкого качества. Выход из ситуации – войти в этот бизнес самому. Так, Артем Зуев даже подумывал защитить диссертацию в одном из научно-исследовательских институтов на тему создания сталеплавильного мини-предприятия. Но потом усомнился в жизнеспособности такой идеи. «Где гарантия, что мы будем производить сталь лучше и дешевле, чем наши поставщики?» – рассудил он. Более вероятным главе ЕПК представляется оформление в бизнес-единицу функций логистики – «она на сегодня "зашита" в продажи, но вполне может зарабатывать самостоятельно».
В самостоятельный дивизион может быть выделено производство спецподшипников, изготавливаемых под заказ предприятий ВПК и аэрокосмического комплекса. Направление связано со специфическими технологиями производства и должно быть обособлено. Как говорит господин Зуев, подобное решение уже созрело. Но до его реализации руки дойдут не раньше, чем завершится реструктуризация.
Бизнес вращения и качения
Европейская промышленная корпорация выпускает подшипники практически всех типов и размеров. Заказчиками продукции ЕПК являются представители около десятка отраслей, среди которых производство рельсового транспорта, ТЭК, металлургия, легкое и тяжелое машиностроение. ЕПК – единственный поставщик подшипниковой продукции на УАЗ, также он производит более половины всех подшипников, которые используются АвтоВАЗом и КамАЗом.
Оборот холдинга за прошлый год составил $120 млн, плановый объем продаж на этот год – $140,7 млн. Сумма инвестиций в бизнес в 2002 году превысила $5 млн; в этом году их объем планируется увеличить почти вчетверо.
Недавно руководство ЕПК объявило об окончании первого этапа реструктуризации. С 2001 года компания реформирует производство – модернизирует мощности, снижает издержки и работает с персоналом. Специально для ЕПК Центр административного менеджмента и компания Accenture разработали программу повышения мотивации и производительности труда сотрудников. Сейчас средняя выработка рабочего в ЕПК составляет около $15 тыс. в год, что превышает показатели в российской подшипниковой отрасли, но по меньше мере вдвое ниже, чем у западных производителей.