Алексей Антипов, владелец, председатель совета директоров и управляющий «Балтимора», крупнейшей «кетчуповой» компании страны, до сих пор предпочитал ни о себе, ни о своем бизнесе особенно не распространяться. Боялся, что кто-нибудь перехватит его идеи. Теперь Антипов решил приподнять занавес секретности – он хочет, чтобы компания стала публичной. И тогда, по его словам, «Балтимор» будет расти беспрецедентными для России темпами.
«Компания не вкладывала в развитие своего брэнда»
Владимир Савов, аналитик Brunswick UBS:
– Сильные стороны «Балтимора» очевидны. У компании хорошо узнаваемый, раскрученный основной брэнд и довольно сильные другие марки – тот же «Восточный гурман». В начале своего бизнеса они приняли ряд важных и очень правильных решений, обеспечивших им лидерство. Это то, что «Балтимор» всегда делал упор на качество продукции. Также они были первыми, кто вышел на российский рынок с кетчупами в стеклянной таре. Это сыграло свою позитивную роль. Однако принятие качества как главной идеи привело к тому, что до недавнего времени компания считала: хороший продукт сам себя продает и должен сам себя продвигать – и не вкладывала в развитие своего брэнда. Какое-то время это было приемлемым, ведь на рынке у них не было серьезных конкурентов. Но с выходом на этот рынок «Петросоюза» и появлением у этой компании марки «Пикадор» ситуация изменилась. Хотя «Петросоюз» не делает такого акцента на качестве своей продукции, их ход по продвижению с привлечением известных персон был очень успешным. «Балтимор» пропустил момент появления нового игрока, и в итоге «Петросоюз» отобрал у «Балтимора» какую-то долю его рынка. «Балтимор» в последнее время сильно активизировался в своей рекламной политике. Наверное, компания все-таки почувствовала, что пришло время новой стратегии, и сейчас пытается отыграть ситуацию в свою пользу. Ведь рынки кетчупа и майонеза постоянно растут, и просто так, сложа руки, сидеть здесь никто не собирается.
Тимофей Садырин, заместитель генерального директора по стратегическому развитию компании «Скит»:
– «Балтимор» – хороший сильный игрок. По майонезу он занимает сильные конкурентные позиции. Притом, что на российском рынке в целом нет ни явного лидера, ни явных аутсайдеров, по Москве «Балтимор» входит в лидирующую пятерку. Его продукция хорошо представлена в сетях и магазинах. Кроме того, это единственная компания, которая снабжает дой-паки дозаторами. Я не считаю это сильным конкурентным преимуществом: любая компания может докупить не слишком дорогое оборудование и перейти на выпуск майонеза в дой-паках с дозаторами. Хотя то, как компания обыгрывает это преимущество в своем продвижении, сделано на высоком уровне.
По нашим наблюдениям, производственная стратегия «Балтимора» в ближайшее время будет разворачиваться – с кетчупа на майонез. Это быстро растущий сегмент продовольственного рынка. Тот же «Балтимор» оценивает его в $1 млрд.
Сейчас холдинг, в который входят четыре завода и сельскохозяйственное предприятие по выращиванию помидоров и огурцов, является крупнейшим производителем кетчупа в Восточной Европе. По разным оценкам, в России холдингу принадлежит от 49 до 52% рынка кетчупов. Согласно данным исследовательской компании «ГфК Русь», ближайшие конкуренты «Балтимора» – «Петросоюз», Unilever и Heinz – занимают соответственно 12, 7 и 4% рынка. Уровень дистрибуции кетчупов «Балтимор» достиг 80%, то есть в восьми из десяти розничных точек, торгующих продуктами питания, можно встретить продукцию холдинга. На долю питерцев, по их собственным данным, приходится 5% мирового производства кетчупа.
Пару лет назад, занявшись майонезами, «Балтимор» стал усиливать свои позиции и в этом сегменте. По данным компании ACNielsen, в прошлом году рыночная доля майонезов холдинга в России составила 6%. На московском рынке майонезы «Балтимор» занимают пятое место – после продукции Unilever, ЭФКО, Московского масложиркомбината и компании «Скит».
В прошлом году «Балтимор» выпустил свыше 90 тыс. тонн кетчупа, 12 тыс. тонн майонеза, 2 тыс. тонн уксуса и около 1 тыс. тонн горчицы. Его оборот составил $86 млн. Планируется, что в этом году объемы продаж достигнут $100 млн.
Недавно руководство холдинга объявило о выводе «Балтимора» на фондовый рынок к 2006 году. С этой целью предполагается преобразовать жестко централизованный холдинг в мобильную структуру. В нее будет входить управляющая компания и несколько самостоятельных региональных производственных подразделений.
«"Балтимор" задумывался как местечковая фабричка»
Серое неприметное здание то ли проектного, то ли исследовательского института с непроизносимым названием – это и есть пристанище «Балтимора». Компания занимает один этаж типичного постсоветского «бизнес-муравейника», расположенного практически на окраине Петербурга. В самом офисе «Балтимора» – ничего примечательного, за исключением, может быть, доски почета с фотографиями лучших сотрудников. Таковых насчиталось восемь человек – лучший сотрудник производственного подразделения, отдела качества, отдела маркетинга, бухгалтерии и т. д. Вот они, передовики – мужчины и женщины из Краснодара, Хабаровска, Москвы с серьезными ответственными лицами, выковавшие славу и обеспечившие лидирующее рыночное положение питерскому «кетчуповому» гиганту.
Разумеется, не только тем людям, чьи фото красуются на доске почета, «Балтимор» обязан своим успехом. Главный «мотор» компании –- ее основатель и глава Алексей Антипов. Как на заре своего бизнеса, в 1995 году, так и сейчас он постоянно держит руку на пульсе всех процессов, здесь происходящих.
В бизнес господин Антипов пришел почти 20 лет назад – работал в кооперативе по пошиву и продаже одежды. Накопив денег, стал открывать собственные торговые киоски с недорогими товарами, прежде всего с той же одеждой. Когда количество торговых точек достигло десяти, Антипов стал продавать одежду оптом, зарегистрировав для этого фирму «Балтик трейд». Как ни странно, именно она стала базисом для создания в дальнейшем продовольственной империи.
Высшее образование Антипов получает только сейчас. «Название вуза не скажу. Там никто не знает о том, что я руководитель "Балтимора". Не хочу, чтобы ко мне относились как к какому-то особенному студенту»,– говорит он. В декабре студент Антипов будет защищать диплом по теме «Стратегия развития бизнеса».
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Почему вы в свое время решили заниматься именно кетчупом?
АЛЕКСЕЙ АНТИПОВ:
СФ: С чего все начиналось?
АА: С того, что я предложил своим знакомым, имевшим в Польше фирму по выпуску кетчупа, открыть производство в Петербурге. Они согласились. Стартовый капитал был смехотворно мизерный – $210 тыс. Сейчас за такие деньги никакого производства не построить. Но и его собирали в общую кучу на «международном» уровне – 33% внес я, остальное – мои польские партнеры, которые приехали в Петербург. Начинали бизнес человек десять, не больше. Знакомые, сослуживцы бывшие. Взяли в аренду помещение, где и открыли свою первую производственную площадку. Кстати, она существует и по сей день. Оборудование для этой площадки закупили в Польше. Наши тамошние партнеры дали нам свои рецептуры кетчупов и объяснили буквально на пальцах общие принципы производства: закупка томатной пасты, других компонентов, варка кетчупа, фасовка, укупорка, складирование, продажа. На вырученные средства – снова закупка томатной пасты и т. д. Правда, «международный» период нашей деятельности был не очень долгим, потому что наши партнеры у себя в Польше разорились, не выдержав конкуренции.
СФ: И что после этого стали делать вы?
АА: Честно скажу, целей стать такими, как сейчас, мы не ставили. «Балтимор» изначально задумывался как локальная, местечковая фабричка, которая будет выпускать продукцию только для питерского рынка, не более того. Но единственное, что мы для себя решили сразу,– это то, что будем выпускать только качественный продукт. Была такая влюбленность в качество как в идею, когда вокруг все либо продавали, либо производили откровенный суррогат. Вспомните: водка паленая, минералка паленая, сигареты левые. Поэтому мы сразу же отказались производить кетчуп «польского» формата. Дело в том, что это было чудовищное нечто, состоящее из минимального количества томатной пасты, а остальное – имитация (например, модифицированный крахмал и красители). Наверное, поэтому они и разорились, что качество их мало волновало. Мы стали создавать свои рецептуры кетчупов. Специалистов в этом вопросе и сейчас-то мало, а тогда – вообще попробуй найди. Информацию искали по крупицам, но главное поняли сразу: нельзя экономить на сырье, надо закупать самое лучшее из того, что есть на рынке.
СФ: Когда стало понятно, что «Балтимор» – это уже не «местечковая» компания?
АА: Когда у нас начали отрывать с руками каждую партию, а за воротами сутками стояли в очереди вереницы фур со всей страны. Мы поняли, что нужно реинвестировать всю прибыль в расширение производства, а в 1997 году приняли решение построить фабрику в Москве. Хотя фабрика – слишком громко сказано. Это арендованная производственная площадка, расположенная всего на нескольких тысячах квадратных метров. Пока это наше самое крупное производство. А в декабре этого года мы запускаем новый завод, вот он и станет самым мощным. Мыкупили в Ленобласти у «Ижорских заводов» пустовавшее промышленное здание площадью 24 тыс. квадратных метров, и сейчас строим там фабрику. Она будет соответствовать всем нашим представлениям о том, каким должно быть производство на уровне мировых стандартов. В этот проект мы инвестируем $9,8 млн, туда заложены собственные средства, банковские кредиты и наш первый облигационный заем объемом 500 млн рублей, который мы совсем недавно разместили. После ввода в строй завода мы закроем свою нынешнюю площадку в Питере.
Сегодня на питерском заводе «Балтимора», где работает 600 человек, производство идет в три смены – круглосуточно, без выходных и праздников. Если без технологических нюансов, то промышленное производство кетчупа -– это варка томатной пасты, воды, соли и вкусовых ингредиентов в огромных герметичных чанах и последующая горячая разливка готового продукта в тару, стеклянную или пластиковую (в последнем случае продукт предварительно остужается). В цехе приготовления, естественно, пахнет томатной пастой. Запах вполне домашний, правда, сконцентрированный до почти осязаемой густоты (кетчупа после экскурсии какое-то время не хочется категорически). Имеются еще цех фасовки, цех производства упаковки («Балтимор» сам делает пластиковые бутылки и крышки к ним, все «стекло» закупается на стекольных заводах), склады сырья и готовой продукции, служба качества, транспортный цех.
Тонкости процесса изготовления кетчупа – время варки, термический график, пропорции компонентов, параметры главного элемента (томатной пасты), а также последовательность закладки всех компонентов – один из главных секретов компании, и она его тщательно охраняет. Достаточно изменить один из параметров сырья или производственного цикла – и вкус готового кетчупа ощутимо изменится.
СФ: Среди потребителей бытует мнение, что кетчуп часто выпускается из заменителей – из сливового или яблочного пюре и пищевых красителей…
АА: Это не так. Абсолютно все фирмы делают кетчуп из томатной пасты, помидоров хватает на всех. Просто конечный продукт зависит прежде всего от качества пасты и количества закладки ее в продукт. Чем хуже паста или чем ее меньше, тем кетчуп больше похож на яблочное пюре с красителями. Сливовое пюре по определению не может быть дешевле, поэтому им заменять томатную пасту никто не станет. Да, в некоторые сорта кетчупов «Балтимора» входят яблочное и сливовое пюре. Но это – вкусовые компоненты, их содержание – на уровне специй, только для нюансов вкуса.
СФ: Вы сами едите тот же «Балтимор»?
АА: Да, причем покупаю в магазине, а не заказываю, чтобы мне привезли его с производства. Понятно, что в таком случае ко мне попадет кетчуп из «особой» партии. А так я имею объективное представление о качестве продукции, которую мы выпускаем.
СФ: Ну и как оно, на ваш взгляд?
АА: Вполне сопоставимо с такими знаменитыми марками, как Heinz, например.
СФ: Два года назад вы начали выпускать майонезы. А в прошлом году инвестировали в создание собственного консервного производства, которое дебютировало с «домашними огурцами». Зачем?
АА: Я обязан диверсифицировать бизнес. Просто обязан. Весь российский рынок кетчупа – порядка 200 тыс. тонн. Мы понимаем, что никогда не займем все 100%. Мы будем бороться за 60%, может быть – за 70%, но это предел. А дальше что? Именно поэтому – майонез, именно поэтому – огурцы. Консервный рынок нам подходит. Он емкий и очень быстро растущий. И там пока нет национальных брэндов. Мы будем концентрироваться на производстве огурцов, помидоров и ассорти. В этом году мы обозначили себя, показали, что претендуем на этот рынок. А вот на следующий год... Но всех секретов я вам не расскажу.
«Пока на выращивании мы больше теряем, чем зарабатываем»
Один из «пунктиков» «Балтимора» – стремление к минимальной зависимости от сторонних поставщиков сырья. В Узбекистане, к примеру, компания имеет собственные помидорные плантации и мощности по их переработке в томатную пасту. Правда, пока из «своей» пасты «Балтимор» делает только 10% всего кетчупа, остальное сырье импортируется, в основном из Китая. Со временем холдинг планирует увеличивать объемы производства своей пасты.
Та же история с майонезом – «Балтимор» решил построить в Краснодаре собственный масложировой комбинат. Инвестиции в проект составят порядка $12 млн, срок окупаемости – 3,5 года. Начало строительства намечено на 2004 год. Подсолнечник для производства майонеза будет также выращиваться в Краснодаре.
Огурцы для консервирования компания вот уже два года выращивает опять-таки в Краснодаре. Плантации имеют статус экспериментальных – на них не только получают овощи для консервной линии продуктов, но и отрабатывают технологию промышленного возделывания и уборки этой культуры. Сейчас огуречные плантации занимают 5 га, в следующем году их планируется увеличить в десять раз.
«Пока на выращивании мы больше теряем, чем зарабатываем,– сетует Алексей Антипов.– Сельское хозяйство – вообще занятие рискованное. Но зато мы получили огромный опыт. Можно сказать, что за два сезона мы стали знать про огурцы и их выращивание абсолютно все. В прошлом году был низкий урожай – начинали новое дело, учились, что-то важное упустили. В этом году у нас опять не получилось, но уже по другой причине: три недели на плантациях лили проливные дожди, и урожай был не таким высоким, как мы рассчитывали. Хотя тех же томатов вырастили – 100 тонн с га. Это при том, что рекорд для этой культуры в России – 40, ну, 50 тонн. Урожай огурцов у нас был 50 тонн с га. Это запредельно много для промышленного производства – больше может вырастить только частник, днем и ночью сидя на своем огороде. Но все равно у нас получились урожаи меньше, чем мы рассчитывали. Мы используем самые передовые технологии, привлекаем самых лучших консультантов – из израильских фирм. Не экономим, делаем то, что предписано технологиями. А собирать все это было некому. Нанимали первых попавшихся рабочих, и все равно весь урожай не собрали, процентов пятнадцать сгноили. Зато появился опыт, а это самая ценная вещь».
«Во время войны выигрывают не воюющие, а продавцы оружия»
На сегодня «Балтимор» владеет тремя марками кетчупов. Основным брэндом является «Балтимор», другие марки – «Краснодарье» и «Восточный гурман» – изначально позиционировались в более низкой ценовой нише. Однако на практике этот «водораздел» выглядел достаточно условно. По мнению директора по продажам и маркетингу «Балтимора» Игоря Щурова, до последнего времени политика создания брэндов в компании была недостаточно последовательной – марки часто мешали друг другу на рынке и даже конкурировали между собой.
Что касается марки «Краснодарье», то с ней вообще связана драматическая история, чуть было не закончившаяся судебным разбирательством с компанией «Дарья». Дело в том, что раньше марка называлась «Красна Дарья», и Олег Тиньков, бывший в то время владельцем «Дарьи», потребовал от «Балтимора» прекратить использование марки. «Тиньков считал, что названия "Красна Дарья" и "Дарья" очень похожи. Год юристы наших компаний переписывались. Потом в один прекрасный день или я ему позвонил, или он мне, я уже точно не помню,– рассказывает Алексей Антипов.– Мы все обсудили и вспомнили про поговорку о том, что во время войны выигрывают не воюющие, а продавцы оружия. Перефразируя: во время судов выигрывают только адвокаты. Мы решили, что нам не нужно нести эти затраты. В результате конфликт закончился мирно – я просто взял и поменял несколько букв в названии марки. Только и всего».
По словам Игоря Щурова, сейчас задача компании – развивать каждый брэнд вотдельности: «"Балтимор" станет маркой-локомотивом, под ней будут производиться продукты премиум по доступным ценам. "Краснодарье" мы хотим плавно перестраивать в марку соусов и закусок, она перестанет быть ярко выраженной "кетчуповой", под нее отводится средний ценовой сегмент. Марка "Восточный гурман» вполне четко позиционирована уже сейчас. Это низший ценовой сегмент при хорошем качестве – мы можем его обеспечить благодаря огромным объемам производства"».
Кстати сказать, Игорь Щуров появился в «Балтиморе» всего несколько месяцев назад. Это было связано как раз с планируемыми преобразованиями в структуре компании, в рамках которой Антипов принял решение полностью делегировать свои функции в части продаж и маркетинга наемному менеджеру. До «Балтимора» Щуров работал преимущественно в западных фирмах – в Bristol Mayers он занимался бытовой химией, в российском отделении Gillette был национальным менеджером по работе с покупателями, в дилерской компании Rolf выстраивал стратегию продаж автомобилей Ford, Mitsubishi и Volvo. Игорь Щуров: «Что мне особенно импонирует в "Балтиморе" – то, что передо мной поставили вполне конкретные задачи. Прежде всего, это увеличение продаж и долей рынка. Вот у нас сейчас есть где-то 200-300 дистрибуторов в разных городах. Однако мы считаем, что пока продаем меньше, чем могли бы. Поэтому моя стратегическая задача сейчас – сделать так, чтобы у нас была система активных продаж, чтобы мы сами приходили в каждую торговую точку. В этом состоит один из нереализованных пока потенциалов роста компании».
«Долгое время я говорил: ребята, это не зарплата, это стипендия»
Кадровую политику «Балтимора» в двух словах можно описать так: «умеренный консерватизм». Обычный путь наверх – длительное поступательное восхождение по карьерным ступеням, каждую из которых необходимо пройти в обязательном порядке. Поэтому большинство топ-менеджеров – «свои», старательно выращенные, как помидоры на краснодарской грядке, сотрудники. Возраст топ-менеджеров (всего их десять) – 35-38 лет.
Чтобы стать сотрудником «Балтимора», нужно оставить резюме в рекрутинговом агентстве. Если кандидат будет отобран и пройдет собеседование в компании, а также в обязательном порядке представит максимально убедительные рекомендации своего руководства с предыдущих мест работы, только тогда он попадет в команду «Балтимора».
Как утверждает Антипов, для профессиональных хэдхантеров «Балтимор» – лакомый кусочек. За специалистами из его топ-менеджмента охотились всегда и охотятся теперь. Правда, считает Антипов, переманить кого-нибудь сейчас вряд ли удастся: «Те, кто работал за деньги, уже ушли, остались те, кто работает за идею. Мы ведь долгое время не могли очень много платить людям. Я говорил: ребята, это не зарплата, это стипендия. Мы пока учимся, а зарабатывать начнем чуть погодя. И вот теперь мы можем наконец-то платить нашим топам достойные, даже по западным меркам, деньги. А вообще "Балтимор" – это лучшая рекомендация даже не слишком эффективному работнику. Если от нас уходят, то всегда получают двойное-тройное повышение по зарплате. Был у меня один – бездарь полнейший. И что же? Его перекупила одна очень известная московская фирма. И оклад положила в четыре раза больше того, что он получал у нас. Только тогда я понял, какой кадровый голод они испытывают, если даже такое смогло так удачно им себя продать».
Ситуация с рабочими в разных городах отличается. Так, на производственных площадках в Краснодаре и Хабаровске любую открываемую вакансию заполняют на конкурсной основе, и люди из компании практически не уходят. Как объясняет Антипов, это обусловлено дефицитом свободных рабочих мест в этих городах. «В Петербурге сложнее. А вот с рабочими специальностями в Москве – полный караул!– жалуется Антипов.– Чтобы москвича заставить работать, ему надо 10-12 тыс. рублей в месяц платить. А такого мы себе позволить не можем».
«Важно приучить людей отстаивать свою точку зрения»
СФ: Вы с конкурентами общаетесь?
АА: А почему нет? С Heinz у нас замечательные отношения. Вот из Unilever прислали приглашение, отмечают круглую дату работы на российском рынке. Пойду. Хотя здесь нет никаких иллюзий: может, они хотят купить нас или просто решили пообщаться с главным конкурентом. Там выясним. С «Петросоюзом» сложные отношения.
СФ: Вы уже довольно долго являетесь «томатным спонсором» программы «Городок». Откуда такое постоянство?
АА: Между мной и актерами Юрием Стояновым и Ильей Олейниковым определенно есть сердечная симпатия, которая, я надеюсь, перерастет в настоящую дружбу. Так что они были и остаются «лицом» нашей компании. Нормальная связка: качественная программа – качественный продукт.
СФ: Сколько средств тратите на рекламу?
АА: Порядка $6-7,5 млн в год. В следующем году потратим, наверное, еще больше. Кстати, в этом году мы впервые проводим тендер на разработку рекламной кампании между агентствами «Родная речь» и McCann-Erickson. Мы говорим: нам надо увеличить продажи здесь, здесь и здесь. На это есть такой-то бюджет. Предлагайте. А мы будем смотреть и выбирать.
СФ: Недавно вы объявили, что собираетесь продать десятипроцентный пакет акций иностранному инвестору. Кому именно?
АА: Одной скандинавской компании, интересы которой представляет шведский инвестиционный фонд East Capital. Но особо отмечу, что это – вопрос не до конца решенный. Может статься, мы по-другому поступим. Возможно, мы решим чуть-чуть повременить, чтобы выгоднее продать этот пакет. Но, как бы ни сложилось, в любом случае компания становится абсолютно открытой. Скорее всего, мы начнем публиковать свои основные финансовые показатели. Хотим показать рынку, как мы развиваемся. Только сейчас это стало возможным. Я считаю, что в период развития рынка нельзя говорить, что и как ты сделал, потому что это может повторить кто-то другой. А сейчас уже в экономике началась стабилизация, и «клонировать» «Балтимор» в принципе невозможно. Надо иметь ситуацию с товарным голодом, надо иметь кризис 1998 года, надо иметь те цены. А этого уже не повторить.
Мы хотим стать публичной компанией, поскольку тогда нам будет легче привлекать ресурсы. Все то, что мы делали до сих пор, фактически мы делали без денег – за счет реинвестиций или кредитов, которые для нас либо крайне невыгодны, либо неудобны из-за своей краткосрочности. Получается, что мы больше работаем на банки, чем на свое развитие. А мы хотим развиваться значительно более энергично, чем сейчас. Если нам удастся привлечь те инвестиции, на которые мы рассчитываем, наш рост будет беспрецедентным для России. Мы хотим выйти на рост оборота порядка 30-50% в год. Точка отсчета нового «Балтимора» – сентябрь-октябрь этого года.
СФ: А что останется от «старого» «Балтимора»?
АА: Умение прислушиваться к мнению своих сотрудников. Моя миссия – услышать и понять, что вот это – правильное. Очень важно приучить людей отстаивать свою точку зрения.