В прошлом году группа компаний «Система лекарственного обеспечения "Симплекс"» взяла в управление одну из московских аптек. Но уже через полгода от проекта пришлось отказаться: получаемой прибыли хватало лишь на покрытие текущих расходов фармпредприятия, на оплату же услуг внешних управленцев средств не оставалось. «Симплекс» нашел выход из ситуации – отныне у владельцев каждой из контролируемых им аптек он берет в собственность долю.
Группа компаний «Симплекс» возникла из бывшей советской муниципальной аптеки с аналогичным названием. Нынешний заместитель гендиректора «Симплекса» Александр Вандышев с 1992 года работал в этой аптеке бухгалтером. После ее приватизации Вандышев стал менеджером, предварительно получив второе высшее образование по специальности «провизор». К 1995 году он вместе с партнерами открыл в интернете первый специализированный сайт www.aptekа.ru, посвященный вопросам фармацевтики. Тогда-то и начала формироваться группа компаний «Система лекарственного обеспечения "Симплекс"», в которую помимо приватизированной аптеки вошли маркетинговое подразделение, а также редакции сайта «Аптека.ру» и газеты «Аптека». Благодаря сайту о холдинге начали узнавать специалисты самых разных сфер фармбизнеса. Часть из них господин Вандышев принял на работу в аптеку «Симплекс», часть стала заниматься информационным наполнением сайта. Однако вакансий в компании было все равно меньше, чем желающих в ней работать. Тогда-то и возникла идея направить имеющийся кадровый потенциал для управления чужими предприятиями.
Александр Вандышев: 
Между тем в некоторых фармпредприятиях считают, что на рынке просто еще нет компаний, имеющих достаточный опыт управления именно в этой отрасли. Настасья Иванова, генеральный директор дистрибуторской фармацевтической компании МПЦ «Теремок»: «Нам принадлежит небольшая аптечная региональная сеть, которой занимается один из наших филиалов. Но передавать ее в управление аутсорсинговой компании мы не собираемся. Этот вид бизнес-услуг у нас еще не развит, и таких компаний, которым можно было бы полностью доверять, мы, к сожалению, пока не знаем». А Андрей Вербицкий, президент компании FBC, специализирующейся на аутсорсинге управленческих функций, полагает, что в России на сегодняшний день малые и средние предприятия в услугах управляющей компании не нуждаются вообще: «Вот если у руководителя в некоторых областях недостаточно собственного опыта или он не знает, где найти нужных ему специалистов, то, конечно, пробел в этих областях нужно закрыть. Только тогда-то и появляется необходимость в аутсорсинге».
И тем не менее «Симплекс» все же нашел своего клиента. Им оказался владелец одной из частных аптек, который, не обладая достаточными знаниями и технологиями в области фармбизнеса, хотел, по словам Вандышева, «пойти правильным путем, для того чтобы аптека как можно быстрее и эффективнее развивалась». Именно для решения этих задач «Симплекс» и был привлечен в качестве управляющего.
Домашняя российская аптека
Для того чтобы конкурировать с крупными аптечными сетями, работающими по принципу так называемых фарммаркетов, где многие товары находятся в открытом доступе, «Симплексу» нужно было придумать собственную концепцию управления. Тогда-то и получила воплощение идея Александра Вандышева о создании домашней российской аптеки.
«Единственное наше условие: не подходить к аптечному бизнесу как к торговле,– говорит Александр Вандышев.– Мы проповедуем идею домашней российской аптеки, потому что это единственное, что в России сейчас может быть эффективно. Те аптеки, которые превращены в магазины, ставят перед собой какие угодно задачи – повышение доходности, оборачиваемости, разнообразие ассортимента,– но только не помощь клиенту. Мы же стремимся восстановить прежний дух аптек, когда человек обращался к фармацевту за консультацией и помощью. С покупателями у нас работают только провизоры (даже не фармацевты), и они не просто продают лекарства, прописанные врачами, но и сами дают профессиональные консультации».
Вандышев чрезвычайно внимательно подходил к контролю над качеством лекарственных препаратов, которые продавались в управляемой им аптеке. Так, например, срок годности каждого лекарства проверяли сначала старшие специалисты-провизоры, потом на лекарство наклеивался штрих-код аптеки с номером ее телефона. Любой клиент, утверждает Вандышев, мог позвонить по этому телефону и запросить нужную ему информацию о препарате. Если он, например, потерял рецепт или инструкцию к лекарству, то мог уточнить, в каких дозах препарат следует применять и нет ли у него противопоказаний. Еще одним ноу-хау Вандышева стало введение карточек постоянных клиентов аптеки. По этим карточкам можно было не только рассчитывать на скидку на приобретаемые лекарства, но и по телефону позвонить своему провизору (каждый владелец карточки постоянного клиента закреплялся за конкретным провизором), чтобы получить у него консультацию. «Были случаи, когда клиенты звонили нам даже из-за рубежа, заболев там и не имея возможности обратиться к врачу»,– рассказывает господин Вандышев.
Финансовый просчет
Прорабатывая концепцию управления аптекой, Александр Вандышев не учел лишь одного: небольшое фармпредприятие развивается не так быстро, чтобы за короткий срок достичь дохода, которого хватало бы не только на текущие нужды аптеки, но и на оплату услуг внешних управленцев. «В среднем услуги управляющей компании в месяц должны были обходиться в 100 тыс. рублей,– поясняет Вандышев.– Мы ведь обеспечиваем ценообразование, ассортиментную политику, закупки, управление финансами, оказываем юридическую поддержку, выполняем маркетинговые функции. Руководителю аптеки нужно лишь обеспечить себя провизорами, остальной же персонал мы предоставляем сами за свой счет. И по нашим расчетам, именно в такую смету мы укладывались». Однако проработав около полугода и не получив за свои услуги денежного вознаграждения, от схемы аутсорсинга «Симплекс» вынужден был отказаться.
Тактика внешнего управления была преобразована в систему долевого участия в собственности. Иными словами, «Симплекс» продолжал обеспечивать управление аптекой, но уже не в роли стороннего управленца, а в качестве миноритарного акционера. «Мы убедили владельца уступить нам долю собственности,– рассказывает Александр Вандышев.– Он получал с нашей стороны профессиональных управленцев, а мы – гарантию того, что, когда работа аптеки будет налажена и прибыль значительно увеличится, от наших услуг не откажутся».
Теперь в «Симплекс» входят уже четыре аптеки. Все они работают по технологии домашней российской аптеки, и в каждой из них определенная доля принадлежит компании Вандышева. «Все четыре аптеки у нас контролируют одни и те же менеджеры,– говорит Вандышев.– Мы решаем вместе вопросы маркетинга, ценообразования, поставок продукции. Бухгалтерская отчетность у нас тоже собирается в едином центре».
«Раньше у нас были сплошные убытки, а теперь мы вышли на самоокупаемость,– утверждает директор одной из аптек "Симплекса" Татьяна Гудиенкова.– К тому же теперь у нас стало меньше забот. Мы просто занимаемся своей работой – продаем лекарства людям и даем им консультации».
Надо сказать, что в дальнейшем Вандышев не намерен отказываться от идеи аутсорсинга: «Мы сформировали концепцию внешнего управления, подсчитали, что она должна пойти. И если вдруг кто-то появится на горизонте, мы будем с ним работать».
Правда, чрезмерная забота о потребителе, пропагандируемая Вандышевым, не обязательно станет залогом успеха предприятия. По крайней мере, такой вывод можно сделать из того, что рассказала сотрудница одной из входящих в систему «Симплекс» аптек: «К нам приходят и восхищаются нашими условиями и сервисом, с удовольствием выслушивают наши консультации, даже записывают себе что-то на память. А потом поворачиваются и покупают нужные им лекарства в аптечных киосках, где цены все равно ниже, чем у нас».