Недолгий долг

«Ты меня уважаешь?»
В задаче оптимизации дебиторской задолженностью смешиваются две отдельные подзадачи – маркетинговая и финансовая: нужно максимально увеличить объем продаж, при этом предоставив кредиты на минимально возможный срок. Идеальным, но абсолютно несбыточным из-за конкурентных условий на большинстве рынков вариантом было бы максимальное расширение продаж по предоплате. Привлечь покупателя очень часто можно только отсрочкой платежа. При этом компания должна быть в состоянии выполнить все заказы, включая и неожиданные, то есть иметь некий страховой запас оборотных средств.

Управление дебиторской задолженностью начинается с элементарного знакомства двух компаний. В России оценка кредитоспособности нового покупателя обычно решается достаточно просто: первые сделки совершаются по предоплате. Первый кредит тоже предоставляется осторожно, как правило, на сумму не более 50% объема поставки и на срок не более одной недели. Такая схема страхует от банального мошенничества, однако всех проблем по тестированию контрагента не снимает. Правильно оценить риск – это точно знать, какую отсрочку платежа и на какую сумму предоставить данному покупателю.

О большинстве доступных западному финансовому директору источников информации – вроде данных кредитных бюро или мнения фондового рынка – российскому финансисту приходится пока только мечтать. Анализ финансовых коэффициентов, который так любят преподаватели экономических вузов, имеет весьма сомнительную ценность. Во-первых, он тоже не всегда доступен. Если правила игры диктуете не вы, просьбу предоставить документы могут принять за оскорбление. Денис Атаманов, до недавнего времени финансовый директор ярославской Ассоциации торговых компаний «Добрыня», в этой связи замечает: «Рынок высококонкурентный, и практически никаких документов, кроме свидетельства о госрегистрации, я не требовал. Если заставлять клиента собирать бумаги, то он уйдет к конкуренту. Чуть строже мы подходили к иногородним клиентам». Во-вторых, даже доступ к бухгалтерской информации – скажем, банкиры имеют его практически всегда – проблему оценки надежности партнера не решает. Запутанность российского бухучета, почти тотальное несовпадение «бумажной» картины с реальным положением дел, отсутствие отраслевых данных по похожим предприятиям во много раз снижает ценность информации. В итоге анализ финансовых коэффициентов превращается в жонглирование цифрами. Не работают пока в России и другие методы оценки партнеров вроде скоринговых систем или прогнозирования банкротства. Банковские кредитные офицеры из этого затруднения выходят просто – на первое место они ставят обеспечение сделки, наличие залога. Именно хороший залог чаще всего дает банковскому кредиту «зеленый свет». Финансовые директора торговых или производственных компаний банкирам могут только позавидовать. Потребовав залог, они распугают всех клиентов, а другие гарантирующие оплату методы (вроде расчетов по аккредитиву или вексельных схем) распространены слабо, страхование сделок, которое тоже могло бы поправить положение, отсутствует вообще.

Поэтому российским финдиректорам остаются такие инструменты, как правильное заключение договоров (с четко оговоренными санкциями за нарушение условий и арбитражной оговоркой, переводящей рассмотрение споров в ближайший к вам суд) да оценка риска экспертным путем. Это не самый плохой способ, его минус в том, что формализовать коммерческий опыт специалиста по оценке кредитных рисков очень трудно. Все же некоторые советы по оценке контрагентов дать можно. Например, Оксана Евтушевская, начальник кредитного отдела компании DeltaLeasing, на первое место ставит оценку менеджмента компании-партнера. По ее мнению, часа общения с руководством компании часто бывает достаточно, чтобы сделать первые вполне надежные выводы, оценить его компетентность и наличие не только возможности, но и желания платить. Директор должен хорошо знать свой бизнес, не бросаться за каждой цифрой к главбуху. И только на втором месте после оценки менеджмента идет знакомство с бизнесом, часто осуществляемое непосредственно на предприятии.

Такая оценка может сочетаться с обычными приемами снижения риска – наличием достаточно большого числа контрагентов и ограничением риска на одного партнера (например, стоимость отгружаемой с отсрочкой платежа партии товара часто ограничивают суммой годовой прибыли от работы с дебитором). Вместе они вполне работоспособны и дают требуемую надежность. Иногда по результатам оценки кредитоспособности дебитору присваивается так называемый кредитный рейтинг, и он попадает в одну из четырех-пяти кредитных групп (выделяемых по степени надежности), для каждой из которых действуют свои цены, отсрочки платежа, лимиты кредитования. Например, лимитом может выступать максимальная доля задолженности по отношению к общей величине портфеля коммерческих кредитов или ограничение по абсолютной сумме. В дальнейшем кредитный лимит на одного партнера может меняться в зависимости от опыта работы с ним: склонен ли он тянуть с оплатой или, напротив, предельно обязателен.

Дебиторская рутина
Самыми распространенными характеристиками для контроля за «дебиторкой» являются срок ее оборачиваемости (который устанавливается для каждого клиентского подразделения и канала продаж отдельно), анализ сроков, прошедших с момента возникновения этой задолженности, и разбивка по контрагентам. Такой анализ элементарен, для его проведения не требуется поставленной системы бюджетирования, достаточно настройки соответствующих отчетов в бухгалтерской системе вроде «1С».

Контроль задолженности должен осуществляться ежедневно. Делать это реже целесообразно только при небольшом количестве транзакций, когда число осуществляемых проводок не превышает двух-трех в день. Данные представляются, как правило, коммерческому и финансовому директору в табличной форме, с разбивкой по клиентам и по срокам (в диапазоне 0–5 дней, 6–10, 11–20, свыше 20 дней). Более укрупненные отчеты готовятся каждую неделю.

Что касается непосредственно процесса управления дебиторской задолженностью, то он начинается с составления месячного плана платежей (сделать это несложно, если такая процедура встроена в уже существующую систему бюджетирования). В его основу закладывается информация о размере предоставленных отсрочек. Этот документ еженедельно детализируется по покупателям и по регионам. Ответственность за достижение плановых показателей возлагается на менеджеров по продажам и кредитных менеджеров. Ежедневно формируется отчет о так называемом возрасте дебиторской задолженности, возникшей в результате сделок того или иного менеджера по продажам. Каждую неделю выполнение утвержденных планов контролируется руководством компании. И если в какой-то период предприятие недополучает необходимую сумму денег, то анализируются причины этого; соответственно, принимаются меры по активизации возврата задолженности.

Для акцентирования внимания на самых важных сделках необходимо произвести классификацию дебиторов. Чаще всего для этого применяется ABC-анализ. Параметры отбора должны быть легкодоступны, не требовать дополнительной обработки и легко контролироваться. Проще всего проранжировать контрагентов по объему продаж и срокам отношений, лучше – по доходности.

Метод злого следователя
Одной из самых сложных задач в работе с «дебиторкой» для многих финдиректоров становится налаживание взаимодействия с отделом продаж. Дело в том, что «сейлзы» склонны потакать покупателям. «Им лишь бы отгрузить, а там пусть финслужба разбирается. Дай им волю – они через неделю весь склад выметут»,– под этим мнением о собственной коммерческой службе подпишутся финансисты многих российских компаний. Кто отвечает за определение кредитного лимита, сроков платежа и поступление денег на расчетный счет? От чего зависит оплата сотрудников финансовой службы и отдела продаж? Ответы на эти вопросы критически важны при построении системы управления дебиторской задолженностью.

Практика и зарубежных, и российских фирм выработала здесь некоторые полезные рекомендации. Основную часть работы с дебиторской задолженностью часто берет на себя финансовая служба. Уже в средних компаниях финансовому директору должен помогать специальный кредитный менеджер. Он – в противовес отделу продаж – часто выступает в роли своеобразного «злого следователя». Помимо разработки кредитной политики, финотдел должен проверять, соответствуют ли ей подписываемые договоры, отслеживать оплаты, вести «кредитное» досье на покупателей, заниматься предупреждениями и «последними» предупреждениями в адрес проштрафившихся клиентов.

Добиться оптимального размера «дебиторки», полностью освободив отдел продаж от забот о долгах, конечно, нельзя. Поэтому большинство практиков предлагают строить систему мотивации sаlеs-персонала таким образом, чтобы учитывалось поступление денег на счета компании. Дмитрий Спиранцев, финансовый директор компании «Мир детства»: «Хорошим решением представляется такая система, при которой менеджер за счет плана продаж может создать себе бонус, а за счет невыполнения плана по задолженности может его только уменьшить. Остается только один путь: рост продаж и выполнение нормативов по "дебиторке". Еще одна тонкость – не следует устанавливать линейную зависимость между выполнением норматива и бонусом. При небольших задержках кара должна быть минимальной». Иногда к увеличению отсрочки «привязывается» оплата всего отдела в целом.

При этом речь идет все-таки о части вознаграждения. Полное перекладывание потерь по безнадежным долгам на отдел продаж – а такие случаи тоже встречаются – приводит скорее к демотивации менеджеров. Ведь полностью искоренить «плохие» долги еще никому не удавалось.

Хорошие результаты дают и административные методы, когда финансовый отдел визирует каждую отгрузку в адрес небольших покупателей. Он может вообще запретить отгрузку, если платежная дисциплина покупателя хронически хромает. Решение в отношении некрупных клиентов обжалованию не подлежит. Если финансисты требуют прекратить поставки в адрес «крупняка», у отдела продаж возникает право на возражение – на такого клиента могут быть особые виды, ради которых можно потерпеть и необязательность. Окончательную точку в подобных спорах ставит гендиректор.

Кнутом и пряником
Чтобы улучшить характеристики дебиторской задолженности, на Западе широко применяются скидки за раннюю оплату счетов. Такие скидки обозначаются формулами типа 2/10 EOM (что означает 2% скидки, если покупатель оплатит покупку в течение первых десяти дней следующего месяца) или 2/10–30 (2% скидки при оплате в течение 10 дней; всего кредит предоставляется на 30 дней). Эффект от такой скидки несложно подсчитать. Он равен 365/(максимальный период оплаты минус период скидки) х величину скидки = 365/(30–10) х 0,02 = 0.365, что означает необходимость заплатить 36,5% годовых за отсрочку платежа на 20 дней. Безусловно, это достаточно высокий процент даже для российского рынка.

Однако, по словам многих российских финдиректоров, введение подобных скидок не дает того эффекта, которого от них можно было бы ожидать исходя из экономической эффективности. По крайней мере, продавцам приходится тратить дополнительные усилия, чтобы разъяснить смысл такого предложения. При этом гораздо чаще встречается ситуация, когда клиенты пользуются скидкой даже тогда, когда предложенный для нее срок истек. Если мониторинг оплаты проводится нерегулярно, это может привести к дополнительным потерям вместо ожидаемого выигрыша.

Еще один способ положительного стимулирования оборачиваемости «дебиторки» является, похоже, чисто российским изобретением. Это система «подарков» людям, которые отвечают за оплату счетов у крупных клиентов.

Гораздо более широко применяются способы борьбы с недобросовестными плательщиками. Они включают в себя регулярные, поставленные на систематическую основу телефонные или письменные обязательства разной степени «жесткости», прекращение отгрузок, личные визиты, штрафы и неустойки согласно договору, угрозы и сам факт подачи иска в арбитражный суд. Многие российские финансовые менеджеры считают, что метод «кнута» в российских условий гораздо действенней, чем метод «пряника» (предложение стимулирующих скидок за раннюю оплату).

Например, телефонный обзвон реально помогает ускорить значительную (до 50%) часть просроченных оплат. Дело, видимо, в том, что среди российских финансовых директоров достаточно распространено мнение, что затягивание оплаты кредиторской задолженности (фактически бесплатного для компании ресурса) не такой уж и большой грех. При этом они все же не готовы доводить дело до конфликта с поставщиком. И если тот явно демонстрирует заинтересованность в оплате, шансы получить деньги резко повышаются. Впрочем, нельзя забывать о «человеческом факторе». Напоминание клиенту о необходимости заплатить многие сотрудники считают неприятной обязанностью, чреватой конфликтными ситуациями, и поэтому стараются такой разговор отложить. Выходом может стать небольшой психологический тренинг, на котором объяснят, например, какие стандартные отговорки используются покупателями и как их парировать. Острота проблемы снижается также подготовкой типовых писем-напоминаний нескольких степеней «жесткости».

Боязнь потерять клиента, типичную для менеджеров по продажам, надо преодолевать с помощью финансовых расчетов порогового значения долга, после которых отказ в обслуживании только повысит рентабельность работы, несмотря на снижение оборота.

Надо сказать, что полностью избавиться от безнадежных долгов практически невозможно. Мировая практика показывает, что в момент, когда продавец пытается увеличить продажи с помощью широкого предложения отсрочек платежа и скидок, доля так называемых bad debts («плохих» долгов) растет быстрее, чем оборот. В этот момент необходимо усилить контроль за платежами. Впрочем, когда становится ясно, что долг безнадежен, возврат этих денег переходит в компетенцию юристов. Как правило, этим моментом можно считать подачу иска в арбитражный суд. Потери, которые приносят безнадежные долги (плюс расходы на истребование долга), могут достигать 5–10% от оборота компании.

Сергей Кашин