Ценные советы по сложным проблемам
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта «Лучшие бизнес-решения». Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию «Секрета фирмы» по электронной почте editor@sf-online.ru.
Станислав Ивашкевич, один из партнеров компании «Прогресс», попал в гостиничный бизнес более десяти лет назад. В 1993 году он был обычным уборщиком в отеле «Марко Поло Палас», затем устроился в «Метрополь» ночным аудитором и вскоре уже открывал гостиницу Colony (ныне «Марриотт Тверская»). После стажировки в Лос-Анджелесе господин Ивашкевич работал на менеджерских позициях в столичных гостиницах Holiday Inn и «Сретенская». Учрежденная им вместе с напарником (который, кстати, отвечает за финансовые вопросы) компания «Прогресс» нацелена на управление гостиницами класса «три звезды». По мнению менеджеров, это довольно сложная и ответственная задача. Каждая гостиница в зависимости от класса должна отвечать строго определенному стандарту – там должно быть определенное количество номеров нужного размера и вида, соответствующий уровень цен и проч. В России гостиницы экономкласса выглядят как самые шикарные отели класса «пять звезд» и редко окупаются. Нередко бывает и обратная ситуация – в «пятизвездники» вкладывается явно недостаточно средств.
«Прогресс» берется контролировать процесс по созданию коммерчески успешных трехзвездных гостиниц и при этом оптимизировать расходы на их оснащение, персонал и эксплуатацию. Однако у «Прогресса» все еще нет результативных контактов с инвесторами. По мнению Станислава Ивашкевича, уровень понимания гостиничного бизнеса у инвесторов очень низок. К тому же на этом рынке к российским менеджерам негативное отношение, на заре новой экономики управление гостиницами отдавалось на аутсорсинг западным командам. Сейчас на рынке появились хорошо обученные российские менеджеры, предлагающие более дешевые и столь же качественные услуги, что и западные специалисты. Но инвесторы по-прежнему их игнорируют.
На объявленный нами конкурс было прислано 55 решений, из которых жюри выбрало четыре наиболее интересных.
В жюри вошли:
– Михаил Морозов, проректор Международного института гостиничного менеджмента и туризма (МИГМТ);
– Оксана Дувалка, региональный менеджер по продажам Rezidor SAS (холдинг, управляющий гостиничными сетями Regent, Park Inn, Country Inn, Radisson SAS);
– Станислав Ивашкевич, автор проблемы.
Бронза
Третье место занял Михаил Петровичев. Он пишет: «Даже если "Прогресс" не планирует пока создание собственной гостиничной сети под единым брэндом, компания должна работать над тем, чтобы заработать деньги и создать имя на рынке. Причем делать это надо именно в том секторе рынка, в котором видна наибольшая перспектива». Господин Петровичев предлагает рассмотреть вопрос о создании услуги по аудиту работы гостиниц и составлению программ оптимизации их деятельности.
Нужно разработать и предлагать к внедрению маркетинговые инструменты для гостиниц класса «две (три) звезды». Это может быть создание веб-сайтов с постоянно обновляющейся информацией и координатами гостиниц, гибкой системы скидок, поощрительных карт для постоянных клиентов, рекламных материалов и проч. Отдельно надо рассмотреть возможность бронирования номеров через интернет, поддержание контактов с турагентствами и авиакомпаниями.
Одной из причин низкой производительности труда в гостиницах России являются недостаток квалифицированного персонала и излишняя специализация функций. «Прогресс» может оказывать отелям услуги по обучению персонала на краткосрочных тренингах или более длительных курсах. Многие гостиницы, особенно региональные, считает господин Петровичев, при переходе прав собственности (например, в результате приватизации) находятся в плачевном состоянии, и их новые владельцы наверняка очень заинтересованы в комплексных услугах. «Прогрессу» нужно разработать несколько имиджевых продуктов, чтобы заинтересовать таких клиентов.
Компании придется бороться с некоторыми предубеждениями на рынке. Одно из них: заграничное всегда лучше. Западные менеджеры зачастую воспринимаются как более независимые по сравнению с отечественными. И еще одно предубеждение: вы нас надуете. Договоренность с подрядчиками может восприниматься инвестором как сговор с целью его обмана.
Автор предлагает обратить внимание на региональные города-миллионники, важные центры торговли и промышленности. Отдельно стоит рассмотреть перспективы Золотого кольца. Хорошим направлением для работы могут стать курортные зоны, особенно черноморское побережье. Стоит налаживать контакты с местными властями и ведомствами, владеющими недвижимостью гостиничного типа. Лица, принимающие решения, могут оказаться очень заинтересованы в том, чтобы основные денежные потоки проходили не через различные неизвестные фирмы, а через дружественного им профессионального оператора. Компания должна предлагать клиентам не идеи и концепции, а полностью готовые к внедрению продукты. Если рынок не готов принять их в целом или спрос недостаточен, имеет смысл предлагать отдельные услуги.
Жюри посчитало, что автор решения сделал хороший анализ проблемы. Станислав Ивашкевич (на фото):«Человек видит, в чем суть бизнеса, и пытается давать полезные советы. К примеру, он, как и многие другие читатели, посоветовал нам заняться собственной репутацией на рынке. Перед этим заседанием мы принимали активное участие в московской выставке по оборудованию. По ее результатам мы очень хорошо продвинулись на региональном рынке». Оксана Дувалка согласилась с тем, что многие инвесторы отдают предпочтение западному менеджменту: «Но ситуация меняется. Я, например, убеждена, что в России на управляющих позициях должны быть российские менеджеры. Иностранцам, чтобы понять все принципы бизнеса, требуется слишком много времени». Станислав Ивашкевич добавил: «Нельзя просто взять и выдернуть иностранца из Швейцарии, чтобы он за короткий срок внедрил маркетинг в российской гостинице».
Серебро
Серебряным призером стал Виктор Шокин. Он считает, что «Прогресс» должен в полную силу использовать опыт своего гендиректора в области управления гостиничным бизнесом. Знание западных стандартов в этой области является только дополнительным плюсом. Затем господин Шокин указывает на возможные пути развития бизнеса.
Так, компания может выйти на новый для нее сегмент рынка – предложение собственникам уже действующих гостиниц классом ниже «трех звезд» комплекса услуг по доведению гостиничных комплексов до уровня «три звезды». При этом компания должна обеспечивать функционирование гостиниц в соответствии с принятыми мировыми стандартами, но при значительно более низких издержках. Не стоит забывать и о неизбежных угрозах. Это появление конкурентов с аналогичной услугой, а также возможность выхода на российский рынок зарубежных гостиничных сетей экономкласса и, как следствие, отсутствие необходимости в российской управляющей компании.
«Прогресс» может направить в администрации крупных городов предложения о принятии в управление гостиниц, находящихся полностью или контрольным пакетом в муниципальной собственности, сопроводив предложение расчетом экономической эффективности проекта. Без активной презентации и опосредованного формирования рынка для разработанной услуги (путем участия в конференциях и выставках) не обойтись.
При обсуждении этого решения Михаил Морозов поднял тему стандартизации гостиничного бизнеса в России: «Самая большая проблема – в отсутствииединых стандартов и квалификационных требований. У нас только западные пятизвездные сетиимеют свои внутренние стандарты. А где они у российских гостиниц? Московское правительство совместно с департаментом туризма сейчас занимается их разработкой. Но сделать это не так просто, ведь настоящий сервис в России появился не так давно». Станислав Ивашкевич, в свою очередь, отметил: «Западные гостиничные стандарты не всегда подходят для России. Когда мы открывали Holiday Inn в Москве, головная организация вручила нам пакет таких стандартов. И на 90% нам пришлось их адаптировать к нашему бизнесу. Во многом ситуацию ухудшает различие законодательных баз. Иностранцы же не виноваты, что по нашим законам, к примеру, на ресепшн нельзя обналичить кредитную карточку – для этого должна быть специальная лицензия Банка России. У нас не развита законодательная база и по многим другим вопросам. Мы готовы формулировать такие стандарты и для трехзвездных гостиниц, но для этого нам нужно работать с реальным объектом. Причем мы согласны взять гостиницу как с нуля, так и уже действующий проект».
Золото
Победителем конкурса стал Петр Тренин-Страусов. Приводим его решение с некоторыми сокращениями.
«Сегодня компании мешает недостаточное понимание бизнесом трехзвездной категории гостиниц, а также выгодности привлечения российских менеджеров и инвестиций на длительный срок. Если "Прогресс" изменит это представление, он получит заказчиков. Для этого компания должна стать публичной. Стоит подумать о собственном сайте-портале по гостиницам «три звезды». Там должны быть консультации на тему "Когда и почему надо выбирать отели «три звезды»" и т. п.
В России уровень мобильности среди тех, кто может платить за трехзвездную гостиницу, постоянно растет. Гость таких гостиниц не любит переплачивать за то, что ему не нужно. Необходимо полностью сосредоточиться на оказании услуг только таким клиентам.
"Прогресс" может поработать над дифференциацией услуг в гостиницах с возможностью для гостя самостоятельно "отключать" те или иные услуги и, соответственно, платить по четырехзвездной или по трехзвездной стоимости номера. Таким образом, гостиница будет заполняться полнее и динамичнее. Однако при этом сервис должен быть на высоте.
Есть еще одна категория клиентов, которые могут воспользоваться услугами "Прогресса" и за которых компании стоит биться: малоизвестные (некоторые из них полуведомственные) гостиницы, которые в перспективе думают над тем, чтобы выходить на уровень "три звезды". Плюсы этой категории гостиниц в том, что инвестировать в них проще: не надо расселять и сносить старые дома.
Много устаревших гостиниц есть и в небольших, но посещаемых городах России, в том числе в исторических городах. Можно попробовать создать проект "Золотое кольцо «трех звезд»". В этих городах есть бизнес, готовый вложить в строительство гостиниц категории "три звезды".
Компании не стоит бороться с иностранным менеджментом в категориях "четыре (пять) звезд", поскольку они работают в совсем иной нише. Многозвездные гостиницы, как правило, входят в транснациональные сети и ищут самые лучшие кадры по всему миру. У них другая логика: не "Русские – плохие менеджеры, поэтому должны быть иностранцы", а "Нам нужны самые лучшие кадры со всего мира, невзирая на национальность". Компания должна выходить на рынок со слоганом "Мы предлагаем более выигрышный вариант по цене ниже" и убедить всех в том, что российские менеджеры гораздо эффективнее, потому что обучены по западным стандартам, но знают ситуацию лучше, чем любой иностранец.
"Прогресс" должен
постоянно говорить о том, что в России выиграет тот, кто вкладывает надолго. Вложить и тут же "отбить" означает по собственной воле уйти с растущего рынка, лишив себя тем самым больших прибылей.
Чтобы выиграть у конкурентов, нужно оставить их в прошлом. Надо выбрать рынок, в котором можно быть первым и главным. Нужно работать с теми, кто не пойдет в западные консультационные компании (кто уже решил обратиться к иностранцам, все равно туда пойдет), то есть с небольшими гостиницами (необязательно столичными), брать проекты менее масштабные, но в большом количестве. Тогда здесь не будет конкурентов».
По мнению жюри, автор достаточно грамотно подошел к проблеме. Станиславу Ивашкевичу понравилось, что он не стал критиковать компанию, а выступил как наставник. «Мы и сами понимаем, что Москва – очень избалованный рынок, поэтому хотим начать прежде всего с регионов. Региональный рынок не очень сложный, но там особая ментальность. Что касается персонала, то там квалификация гораздо ниже, чем в столице. В Москве мы тоже хотим работать, но не сразу». Михаилу Морозову понравилась структура решения: «Все изложено понятно, конкретно. Я согласен с тем, что на Москву все время оглядываться не надо».
Другие интересные решения
Одно из них предложил Михаил Пиктурный. Автор пишет: «Рискну предположить, что стандартный российский инвестор проявит вежливое, но достаточно равнодушное внимание к блестящему бизнес-плану и обещанному режиму строжайшей экономии. Компании нужно имя, ведь данная услуга – товар штучный. Ошибка инвестора в выборе данной компании чревата неэффективным управлением гостиницей, а вынужденная замена ее в ходе работы гостиницы грозит множеством недовольных клиентов. Выбор гостиничным инвестором более именитой управляющей компании вполне объясним. Именно за ее брэнд собственники гостиниц согласны платить лишние деньги ее топ-менеджерам. Не стоит забывать и про менталитет инвесторов. Они считают, что инвестиции в строительство гостиниц являются в России престижными, но по сравнению с иным строительством низкорентабельными. Реальная окупаемость звездных гостиниц превышает десять лет. Инвесторы об этом знают и, реализуя гостиничный проект, не ждут ни немедленной отдачи вложенных средств, ни рекордов по экономии средств от управляющей компании». Далее автор дает конкретные маркетинговые рекомендации: предоставлять недорогие консультационные услуги инвесторам, если они впоследствии заключат договор об управлении с «Прогрессом»; создать портфолио партнеров компании; открыть престижный офис; напечатать качественные рекламные материалы и т. п. Нужно участвовать во всех выставках, семинарах, связанных как с гостиничным бизнесом, так и с инвестициями в недвижимость. По возможности заключать договоры по взаимному продвижению услуг владельцам гостиниц с компаниями, предлагающими гостиницам клиринговые и эксплуатационные услуги. Тесно сотрудничать с успешными фирмами по бронированию мест в гостиницах для гарантированной загрузки «своей» гостиницы в низкий сезон.
Михаил Морозов продолжил мысль автора решения о низкой рентабельности многих гостиничных проектов: «Сейчас гораздо выгоднее построить дом, который точно окупится за пять-семь месяцев, чем гостиницу, которая позволит говорить о существенных дивидендах лишь в последующие 50 лет».
В конце заседания все члены жюри высказали свои экспертные заключения. Станислав Ивашкевич: «Специалисты на этом рынке еще не способны просчитать окупаемость своих проектов. Особенно удручающая ситуация в регионах. Мы встречаемся там с людьми, которые говорят нам, что готовы заниматься гостиничным бизнесом, и при этом интересуются, сколько денег они смогут получать с одного квадратного метра. Мы не откажемся от своей идеи работать в сегменте"трехзвездочников", поскольку понимаем, что люди готовы реально платить по $70 в деньза такие гостиницы. Мы хотим и управлять, и консультировать такие гостиницы. Мы готовывзять даже гостиницу, в которой будет не больше 20 номеров, и довести ее до ума».
Оксана Дувалка согласна с тем, что бизнес-культура в сфере гостиничного менеджмента в России еще достаточно слабая: «Я уже два года работаю в Москве, и мне приходится постоянно объяснять людям какие-то элементарные, на мой взгляд, вещи. Прежде чем учить бизнес-процессам, нам приходится объяснять, как вообще должно все выглядеть в конечном итоге. Сейчас в Москве ночь в пятизвездной гостинице обходится в $200. Многие туристы не могут себе позволить такой роскоши, поэтому политика нашего холдинга – в дальнейшем развивать сегмент гостиниц стоимостью $80—100 за ночь. На мой взгляд, они должны находиться за пределами Садового кольца».
Итоги заседания подвел Михаил Морозов: «Компании "Прогресс" я бы посоветовал активно продвигать себя на рынке. Но без продукта сложно создать имидж. Докажите, что вы профессионально знаете свое дело».