Две комнаты общей площадью 30 кв. м, семь сотрудников и два принтера, на которых печатался семистраничный бюллетень – так в 1993 году начиналось агентство деловых новостей «Росбизнесконсалтинг». На рынке РБК имеет репутацию достаточно агрессивной компании, не всегда соблюдающей нормы деловой этики. Тем не менее именно РБК был первой компанией, вышедшей на IPO в России, а также создавшей первый российский бизнес-телеканал РБК ТВ. «Мы всегда были ориентированы только на прибыль, поэтому и выжили»,– говорит генеральный директор управляющей компании «РБК Информационные системы» Юрий Ровенский.
Игра на опережение
В середине октября Ассоциация распространителей финансово-экономической информации (АРФЭИ), в которую входят большинство информагентств, ММВБ, РТС и МФБ, распространила пресс-релиз, в котором фактически обвинила РБК в незаконной трансляции котировок ММВБ на РБК ТВ. «Распространение подобной информации традиционно оплачивается, однако некоторые участники рынка по каким-то причинам этого не делают»,– говорит пресс-секретарь ММВБ Вадим Егоров. По словам господина Егорова, у ММВБ есть договоры со всеми информагентствами, в том числе и с РБК, однако информация, предназначенная только для агентства, появилась также и на РБК ТВ, с которым пока только ведутся переговоры. По имеющимся экспертным оценкам, стоимость трансляции этих котировок составляет $300–500 тыс. в месяц только для одной биржи.
Впрочем, по словам исполнительного директора АРФЭИ Ольги Ринк, цель заявления – не создать шумиху вокруг РБК, а обратить внимание игроков рынка на проблему в целом: «В этой области немало проблем, и мы хотим показать, что готовы к решительным, но дипломатичным шагам, направленным на изменение ситуации».
Это далеко не первый случай, когда участники рынка обвиняют РБК в нарушении авторских прав. Так, несколько лет назад имел место конфликт с агентством «Прайм-ТАСС». Заместитель генерального директора «Прайм-ТАСС» Леонид Воронцов: «К нам поступил пресс-релиз, в котором фигурировала одна из компаний ЛУКОЙЛа со сложным названием. При его наборе машинистка допустила опечатку, и в таком виде он вышел на закрытую ленту, доступ к которой имеют только клиенты агентства. Через 10–15 минут релиз с переставленными первыми абзацами, но с той же опечаткой в названии компании вышел и на РБК». Впрочем, в РБК категорически опровергают обвинения, говоря, что похожесть материалов может быть связана со спецификой рынка: «Информация поступает одна и та же, и порой довольно трудно отличить новость на РБК от новости еще где-то. Поэтому подобные конфликты возникают очень часто, и мы тоже неоднократно уличали "Прайм-ТАСС" в плагиате»,– говорит замгендиректора РБК Артем Инютин. В свою очередь, в «Прайм-ТАСС» утверждают, что это неудачная попытка сыграть на опережение, обвинив других в плагиате, не располагая при этом никакими реальными фактами.
Биржевой источник
РБК был основан в 1993 году как агентство финансово-экономической информации. В то время нынешний председатель совета директоров РБК Герман Каплун был директором по банковским технологиям в одной московской компании, которая специализировалась на разработке компьютерных программ. На рынке тогда наблюдалась нехватка оперативной биржевой информации – котировок акций, курсов валют и т. д. «Как-то раз один из наших партнеров поехал в Лондон,– рассказывает господин Каплун,– и увидел там информационную ленту Reuters. Ему так это понравилось, что он предложил сделать что-либо подобное и в России». Соучредителями нового проекта стали друзья Каплуна Дмитрий Белик и Александр Моргульчик, при этом все трое работали в разных компаниях и занимались РБК как побочным проектом. (Генеральный директор всего холдинга Юрий Ровенский, бывший сокурсник одного из учредителей и проректор РЭА имени Плеханова, появился в компании в 2000 году. Тогда была создана управляющая компания «РБК Информационные системы», которую он и возглавил.)
Первоначальных инвестиций потребовалось немного. На эти деньги сняли небольшой офис, поставили несколько компьютеров и пару принтеров. Изначально в компании работали всего семь человек в Москве и несколько в регионах, которые занимались тем, что обзванивали фирмы по телефонному справочнику, предлагая информацию о котировках акций и курсах валют. Некоторые отказывались, но большинство соглашалось.
Генеральный директор РБК ТВ, в то время заместитель гендиректора РБК Артем Инютин: «Огромному количеству компаний эта информация была нужна как воздух. В то время можно было приобрести валюту или акции в одном городе, продать – в другом и заработать на этом».
В условиях фактически пустого рынка агентство смогло быстро занять на нем лидирующие позиции и выйти на окупаемость. Информация, которую публиковали в отпечатанном на принтере бюллетене в семь страниц, обновлялась дважды в день и развозилась курьерами по Москве. Несколько позже брошюра стала распространяться и в регионах. В среднем подписка стоила около $100 в месяц. Сначала у РБК было девять подписчиков, потом 40, потом 90, а к концу 1993 года их стало около 400, из них 70–80% в Москве. Артем Инютин: «Была четко сформированная потребность в информации, в которой нуждались немногочисленные представители бизнес-сообщества. И этот дефицит был настолько велик, что для продвижения наших услуг хватало и "сарафанного радио". К примеру, в один из банков приносят бюллетень РБК, а в соседний нет. А они же общаются, и первые говорят: "Ребята, у нас тут такой классный источник информации появился, там все что надо есть". И вторые решают тоже подписаться».
Со временем объем предоставляемой клиентам информации увеличивался. В стандартный пакет с информацией о котировках векселей, акций, казначейских обязательств добавились и другие данные – котировки ГКО и субфедеральных ценных бумаг. Это потребовало увеличения штата. К концу 1994 года в РБК работали уже 80 человек: 20 корреспондентов в Москве, 30 – в регионах, еще 30 человек занимались продажами.
В этом же году в РБК создали аналитический департамент – по словам Инютина, рынку уже было недостаточно сухих цифр. Ввели фондовый индекс, комментарии участников рынка, одновременно стали выпускать новости. А в 1995 году у РБК появились сайт и онлайновая торговая система. Артем Инютин: «Мы первые из информагентств создали систему трансляции торгов РТС в сети. Тогда вообще не существовало такого понятия, как "распространение данных о котировках в интернете". Были Bloomberg и Reuters, они предоставляли информацию через специальные терминалы и радиоэфир. Мы же подписали с биржей договор, по условиям которого могли транслировать котировки именно в сети».
«Высокий уровень цен – наша гордость»
Главным толчком развития РБК стал кризис 1998 года. В условиях постоянных скачков курса доллара и дефицита информации компания решила выложить 30% информации на сайте в свободном доступе. Артем Инютин: «Тогда все население было заинтересовано в информации о динамике курсов. Мы выложили перечень курсов покупки и продажи валюты всех обменных пунктов Москвы и Питера. Сначала, чтобы получить эту информацию, звонили в банки. А потом банки поняли, что если будут сами ее нам предоставлять, им это будет выгодно: это стимулирует рост количества валютно-обменных операций».
В октябре 1998 года сайт РБК установил рекорд российского интернета по посещаемости: аудитория сайта составляла порядка 3 млн человек за сутки. В дальнейшем наплыв посетителей был столь велик, что компании пришлось создать специальное ИТ-подразделение «РБК Софт». А через некоторое время оно стало брать заказы и со стороны, превратившись в отдельное направление деятельности холдинга и специализируясь главным образом на разработке и внедрении информационных корпоративных систем.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Какую долю сейчас занимает ИТ-направление в бизнесе РБК?
ЮРИЙ РОВЕНСКИЙ: В прошлом году на «РБК Софт» пришлось 47% всего оборота, остальное, соответственно, дает медианаправление. Еще в 2001 году соотношение было 25:75 (выручка ИТ-направления в 2002 году составила $13,739 млн.– СФ). Это связано с тем, что рынок ИТ растет быстрее, чем медийный. К тому же наша команда имеет имя, почерк и портфолио. К примеру, мы делали систему управления активами для одного из мировых инвестиционных банков, информационную систему московского Кремля.
СФ: А на чем зарабатывает медианаправление?
ЮР: Главный источник доходов, разумеется, реклама – на нее приходится 80% доходов, и всего 20% на платный доступ к ленте новостей.
СФ: Сколько стоит подписка на ленту РБК?
ЮР: Средней стоимости нет. Может быть $300 в месяц, может быть больше. Еще есть контракты с региональными дилерами с правом распространения информации от РБК.
СФ: А сколько стоит разместить рекламу на сайте РБК?
ЮР: Уровень цен на рекламу у нас один из самых высоких в рунете. И это предмет нашей особой гордости. К примеру, статичное размещение в верхнем левом углу стоит $4,5 тыс. в день, а динамичное (когда при каждой новой загрузке изображение меняется.– СФ) – $17 за тысячу показов.
СФ: В чем причина подобной дороговизны?
ЮР: РБК на сегодняшний день – лидер по охвату деловой аудитории. Реклама на такую аудиторию всегда стоит дороже, чем на любую другую.
С течением времени медийное направление бизнеса РБК было диверсифицировано. Так, в феврале 2003 года свет увидела ежедневная интернет-газета RBC-Daily.
ЮР: В 2002 году мы заметили, что количество посетителей нашего сайта, обращающихся просто к новостным заметкам, стало уменьшаться, а популярность аналитических и редакционных материалов, напротив, начала расти. Тогда мы и решили, что стоит выпустить и деловую интернет-газету.
СФ: RBC-Daily окупается за счет рекламы?
ЮР: Да. Это опять же связано со спецификой целевой аудитории. RBC-Daily – единственное деловое интернет-издание. К примеру, Utro.ru или Gazeta.ru – это издания общей направленности. А RBC-Daily специализируется на деловых новостях, там нет чтива.
IPO под телевидение
В апреле 2002 года РБК провел первое на российских фондовых биржах РТС и ММВБ IPO, разместив 16% акций компании. Работа над проектом началась еще в 2001 году. «Мы решили провести нечто вроде пилотного проекта и
выпустить так называемые pre-IPO облигаций в форме частного размещения среди европейских инвесторов. В конце 2001 года при помощи швейцарской фирмы ABD Consulting было проведено road show в Женеве, Цюрихе и Лугано. За счет pre-IPO облигаций мы привлекли $5 млн еще до размещения,– рассказывает специалист по связям с инвесторами РБК Наталья Макеева.– Также была проведена серия встреч топ-менеджмента с аналитиками и крупными акционерами. После IPO мы получили еще $13,28 млн за 16% акций». Остальные акции примерно равными долями – по 28–30% – остались в руках трех учредителей.
Большая часть средств, вырученных за IPO ($10–11 млн), была инвестирована в очередной инновационный проект РБК ТВ, которое было запущено в сентябре 2003 года. По сведениям СФ, РБК приглашал принять участие в проекте крупных игроков рынка. Им предлагалось инвестировать в РБК ТВ по $250 тыс., однако большинство компаний отказались, а взносы тех немногих, кто согласился, не превысили $100 тыс. «Они обращались и к нам, однако мы сказали, что готовы принять участие только после запуска проекта, когда будет возможность оценить его эффективность»,– на условиях анонимности рассказали в одной из крупных финансовых корпораций.
СФ: Сколько в итоге составили инвестиции в проект и как скоро вы рассчитываете их вернуть?
АРТЕМ ИНЮТИН: Всего в проект вложено около $23 млн, из которых $18 млн – наши собственные средства, $6 млн – заемные. Мы рассчитываем, что за счет рекламы РБК ТВ выйдет на окупаемость через два года, а полностью окупится через три с половиной. Дело в том, что у нашей аудитории не было своего телевидения. Во всем мире эта ниша вовсю осваивается – существуют CNBC, Bloomberg. Мы решили занять ее в России. Возможно, мы несколько предвосхищаем развитие рынка, но уверены: предложение может формировать спрос.
СФ: Каковы расценки на рекламу на РБК ТВ?
АИ: В зависимости от времени и объемов контракта минута обойдется в $600–3500.
СФ: А каков охват аудитории на сегодняшний день?
АИ: Точных данных пока нет, однако мы распространяемся через сети «НТВ плюс», «Космос-ТВ», Divo TV и «Комкор», некоторые кабельные и дециметровые каналы в регионах; наконец, через интернет. Изначально мы планировали вещать только в Москве и Петербурге, но регионы сами проявили интерес к каналу. Мы уже выходим в Томске, Екатеринбурге, Ростове, Перми, Тюменской области, готовимся начать работу в Мурманске, Уфе, Сургуте, ведем переговоры с другими регионами.
СФ: Не считаете ли вы, что при таком незначительном охвате цены несколько завышены?
АИ: Это опять же связано со спецификой нашей целевой аудитории. Бизнес-ТВ не может быть рейтинговым. Это вообще другое телевидение. К примеру, прайм-тайм у нас днем, так как его смотрят в офисе. Почему наша целевая аудитория так дорого ценится рекламодателями? Потому что она наиболее труднодосягаема. И достучаться до нее можно в том числе и посредством телевидения подобной концепции. Это понимают и рекламодатели. Клиентами РБК ТВ уже являются представители таких отраслей, как финансовые услуги («Атон», «Тройка Диалог», МБРР), товары категории «люкс» (Toshiba, Panasonic), услуги b2b («МТУ-Интел», «Интеррос», ЛУКОЙЛ, «Татнефть»). Также мы рассчитываем привлечь компании, которые занимаются страхованием бизнеса и строительством элитного жилья.
СФ: Вы продаете эфирное время через агентства или самостоятельно?
АИ: Самостоятельно. У нас больше 50 человек занимаются продажей рекламы, и на них приходится около 86% объемов продаж. Проблема в том, что наши цены, если сравнивать с ведущими каналами, слишком низки, соответственно, и комиссия агентства будет незначительной.
СФ: Сколько вы уже заработали?
АИ: Уже сейчас у нас заключены контракты c более чем 20 рекламодателями на $2,7 млн при плане продаж на вторую половину 2003 года в $3,2 млн.
Впрочем, по некоторым сведениям, существенная часть рекламных поступлений как на РБК, так и на РБК ТВ – бартер. Компания часто использует подобные схемы. Ярким примером таких взаимоотношений может служить рекламная кампания «МТУ-Интел» (торговая марка «Точка Ру») на сайте РБК, прошедшая во второй половине 2002 года. Общий объем размещенной «МТУ-Интелом» рекламы составил почти $1 млн, в то время как реально компания не заплатила ни копейки, а взамен бесплатно предоставила РБК каналы широкополосного доступа в интернет. Герман Каплун: «Я не вижу в бартере ничего негативного. К примеру, нам необходимы компьютеры. Мы переправляем запрос сейлзам и говорим: берите по бартеру. И даем им какой-нибудь срок. Если они не успевают, тогда берем за наличные деньги». По сведениям самой компании, доля бартера в объеме всей рекламы не превышает 10%.
Кормить или резать
Главное, на чем строится работа любого информагентства (и РБК в этом смысле не исключение),– оперативность. Ни для кого не секрет, что именно из лент журналисты получают большую часть информации, а вот о том, откуда она там берется, мало кто задумывается. «Примерно 80% информации берется из пресс-релизов,– рассказывает сотрудник РБК.– Ведь компании проще разослать пресс-релиз в несколько информагентств, чем во все СМИ, тем более что журналисты все равно отслеживают новости на лентах».
Еще по 10% приходится на обзвон ньюсмейкеров и собственную информацию. Норма выработки каждого журналиста – три новости в день, за каждым закреплено несколько компаний. При этом периодически случается, что новостей нет. «Тогда их приходится высасывать из пальца, к примеру сравнивая показатели этого и прошлого года. А потом на ленте появляются новости о том, как операционная прибыль снизилась на 10%. Помимо этого действует негласная установка: в каждой новости должен быть хоть какой-то негативный комментарий. Это делается для того, чтобы у читателей не возникало сомнений в объективности информации»,– говорит один из журналистов РБК. График работы у корреспондентов обычный – пять дней в неделю. Правда, два раза в месяц – дежурства. Либо ночные, либо специфическая повинность – следить за «врагами», то есть отслеживать новости на лентах других агентств. Что касается оплаты труда, то в РБК широко используется система поощрений (к примеру, за качество, оперативность или эксклюзивность материалов). Благодаря этому при окладе в $700 сотрудник может получать до $1,4 тыс. в месяц.
ЮР: Система мотивации персонала – одна из важнейших составляющих успеха. В 2001 году у нас было 400 сотрудников, в 2002-м – 600, в 2003-м –1400 (сейчас в «РБК Софт» работают 350 человек, в агентстве и RBC-Daily – 500, еще 550 – на РБК ТВ.– СФ). Динамика роста ужасает, и по всем законам управления персоналом компания не может выдержать такую нагрузку. Главная проблема – болезнь роста.
СФ: И как вы ее лечите?
ЮР: Воспитываем кадры, продвигаем вверх, переманиваем людей из других компаний. Всячески растим и селекционируем менеджеров среднего звена. К примеру, недавно мы набрали несколько сотен человек на телевидение. Они пришли к нам из печатных СМИ, с других телеканалов, из банков и инвестиционных компаний. Однако я уверен, что после длительного обучения, которое продлилось почти год, нам удалось обеспечить интеграцию этих групп в нашу команду.
СФ: Традиционно считается, что в информагентствах очень большая текучка кадров. Как вы с ней боретесь?
ЮР: Очень просто. Это как в пословице про лебедей: не надо крылья резать, кормите лучше. Помимо среднерыночных окладов у нас в компании существует система мотивации. Она состоит из двух частей. Во-первых, после IPO мы выдали определенные пакеты акций всем сотрудникам. Во-вторых, и это еще важнее, в зависимости от эффективности работы зарплата может увеличиться в два-три раза. Каждый раз, проводя собеседование с претендентом на ту или иную должность, мы пытаемся определить, сколько этот человек может стоить для компании. А в конце собеседования ему задается вопрос: «Какую вы хотите получать зарплату?» Если эта цифра признается обоснованной, она и становится той самой базовой ставкой.
Директор по структуре
Надо сказать, холдинг РБК в своем нынешнем виде существует сравнительно недавно – с 2000 года. До этого направления деятельности не были четко структурированы, не были отрегулированы и финансовые потоки. Оперативным управлением занимались руководители медиа- и ИТ-направлений Артем Инютин и Алексей Кузовкин, а совет директоров во главе с Германом Каплуном отвечал за выработку стратегических решений. Однако в преддверии IPO возникла необходимость в упорядочении структуры холдинга. Для этого была учреждена управляющая компания «РБК Информационные системы».
ЮР: Для обеспечения прозрачности мы решили пойти по пути максимальной диверсификации бизнеса. Каждое направление, а также некоторые сервисные службы стали отдельными юридическими лицами. Бухгалтерия, юридический отдел, управление по связям со СМИ и управление по связям с инвесторами вошли в «РБК Информационные системы». Подобная схема была призвана продемонстрировать инвесторам отсутствие перекрестного субсидирования.
СФ: В чем после реорганизации заключаются обязанности руководителей направлений, а в чем – ваши?
ЮР: Артем (Инютин.– СФ) и Алексей (Кузовкин.– СФ) полностью отвечают за оперативное управление направлениями и обеспечивают их рентабельность. Я же координирую их действия, деятельность сервисных и финансовых служб, занимаюсь внешними связями и ценообразованием. К примеру, в случае с РБК ТВ мы с Инютиным готовили бизнес-план. Потом он был утвержден советом директоров. Теперь стратегическое управление осуществляется мною и Артемом коллегиально, а такие детали, как выделение бюджета на грим, камеры и т. д., находятся только в его компетенции. Мне это знать совершенно необязательно.
А вот как комментирует стратегию развития РБК один из бывших сотрудников компании: «Как вы знаете, есть два подхода к бизнесу – визионерский (это когда руководство прогнозирует будущее состояние рынка и строит бизнес, исходя из этого прогноза) и оппортунистский (это когда руководство видит уже открывшуюся возможность и пытается ее развить). В РБК второй подход – в том числе из-за того, что не сформулирована стратегия развития. Торговали информацией в середине 1990-х, узнали, что такое интернет, сделали сайт. Сделав сайт, поняли, что можно и продавать услуги на сторону. Так развилось ИТ-направление. Выкладывали клиентские сайты у себя на техплощадке, решили: а почему бы нам не продавать хостинг? Так начали развиваться массовые сервисы. Как родилась идея ТВ, не знаю, но предполагаю, что натолкнуть на мысль могло и недавнее создание "Рамблер-ТВ".
В общем, по всем законам классического менеджмента – как стратегического, так и общего – РБК давно бы развалился, тем не менее это сверхуспешная компания. Дело в том, что Герман Каплун – в чем-то великий человек. То, что сейчас есть у РБК,– заслуга исключительно его и ближайших сотрудников. Хоть решения в компании принимаются на "кухонно бытовом" уровне, интуиция и энергия позволяют достичь многого. Мне кажется, здесь как в футболе – есть футболисты, которые берут техникой, другие берут атлетизмом. Так вот, те топ-менеджеры, которые имеют в РБК власть,– типичные менеджеры-атлеты. У них нет большого объема системных знаний, но они много и быстро работают. Они могут придать такой импульс в работе, что он дойдет через три уровня иерархии, и у конечного исполнителя волосы будут стоять дыбом, пока он не отрапортует об успешном исполнении задания. В общем, все в компании движется очень быстро. Осталось понять, куда двигаться».