В западных компаниях все еще не решена проблема эффективного разделения трех функций – владения, текущего управления и представления интересов акционеров в отношениях с менеджментом. Как считает известный российский бизнесмен, профессор INSEAD и один из партнеров консалтинговой компании Zest Leadership Станислав Шекшня, не исключено, что в этом вопросе именно Россия рано или поздно покажет другим пример.
«Собственники часто страдают болезнью первого успеха»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: В своей новой книге «Kak eto skazat’ po-russki?», посвященной современным методам управления персоналом в России, вы приводите слова одного бизнесмена, считающего, что управление – наука и она везде одинакова, независимо от особенностей конкретной страны…
СТАНИСЛАВ ШЕКШНЯ: Тот умный человек, который это сказал, имел в виду, что не стоит изобретать велосипед. А русские очень любят это делать. Было бы глупо отрицать существование различий в стилях управления, поскольку есть различия в национальной культуре. Однако общие принципы управления уже выработаны, и можно, основываясь на них, строить управленческие системы с учетом местных особенностей.
СФ: Вы в течение долгого времени занимали топовые позиции в различных компаниях как в России, так и на Западе. Можно ли сказать, что какие-то западные модели управления никогда не будут работать у нас?
СШ: Я бы не стал категорично заявлять, что существуют какие-то модели или методы, которые в России никогда не будут работать. Однако нужно понимать, что в большинстве наших компаний система управления в принципе не может быть такой, как на Западе. Дело в различии структур собственности. Управленческая система, принятая в компании General Electric, у которой сотни тысяч акционеров, причем даже самому крупному из них принадлежит менее 1% акций, не будет работать в АФК «Система». Просто потому, что «Система» принадлежит ограниченному числу акционеров и, более того, там есть конкретный контролирующий собственник. Ясно, что гендиректор «Системы» никогда не будет иметь такой полноты свободы, какая есть у президента GE. Также ясно, что если бы GE принадлежала одному собственнику, то и система управления там была бы иной. Есть у нас один клиент – частная компания. Занимается агробизнесом и находится на стадии формирования бизнес-стратегии. Ею управляют профессиональные менеджеры, стремящиеся построить большую компанию западного стиля. Они посчитали, что один из секторов, где у них есть активы, неперспективен – слишком высока конкуренция. Но акционеры сказали: в этом секторе мы должны присутствовать. Хотим, чтобы в корпоративную столовую доставляли продукты с наших предприятий. Ясно, что ни один из акционеров GE не может сказать Джеффри Иммельту что-нибудь подобное – например, давайте и дальше производить реактивные двигатели, я хочу, чтобы именно их устанавливали на мои самолеты. Вот вам и разница в системах управления.
СФ: То есть проблема не в национальных особенностях, а в сложившейся в России структуре собственности?
СШ: А для кого это проблема? Может быть, только для экономики в целом с точки зрения эффективности использования ресурсов. С точки же зрения конкретного собственника никакая это не драма. Ведь в том, что компания принадлежит частному лицу, нет ничего плохого. Опять же, если сравнивать GE с АФК «Система», то глава «Системы» никогда не мог бы позволить себе таких безобразий, какие позволял бывший глава GE Джек Уэлч. Потому что рядом с ним находится живой акционер, который сразу же схватит за руку и спросит: почему ты покупаешь активы, стоящие десятки миллиардов долларов, полезность которых для нашей компании весьма сомнительна?
Реальная проблема отечественного бизнеса в том, что собственники часто страдают болезнью первого успеха. Дескать, я построил успешный бизнес, дальше буду строить его так же, и он будет не менее успешен. Те, кто не может преодолеть эту болезнь, волей-неволей обрекают свои ресурсы на неэффективное использование. А принадлежащие им бизнесы постепенно будут терять обороты, а может быть, и разорятся. Вот эту проблему призвано решить корпоративное управление, когда собственник доверяет профессионалам управлять от своего имени.
СФ: И оно действительно решает эту проблему?
СШ: Здесь важно понимать, что сегодня ни в США, ни в Западной Европе не решен главный вопрос – эффективного разделения трех функций: владения, текущего управления и представления интересов акционеров в отношениях с менеджментом. Последнюю функцию выполняет совет директоров. Что такое совет директоров? Профессионалы, которым собственник делегирует полномочия управлять бизнесом. Но управлять как? Назначая менеджмент, определяя, что он будет делать, и контролируя его. Этого нет в США, где менеджмент играет диспропорционально большую роль. Советы директоров там состоят в основном из членов управленческой команды. Очень часто председатель совета директоров является и гендиректором компании. То есть данного органа практически не существует, и менеджмент пользуется слишком большой свободой. В результате – махинации, корпоративные скандалы. В Европе, например в Германии, с этим тоже проблемы. Административный совет, выполняющий функцию совета директоров, слишком независим от собственников и фактически управляет компанией в ущерб интересам акционеров. Я считаю, что должен установиться какой-то баланс. И может быть, Россия тут, как ни странно, рано или поздно покажет другим пример.
«Организации выживают, когда они нужны для достижения каких-то целей»
СФ: Российскому бизнесу для того, чтобы показать другим пример, нужно как минимум становиться более прозрачным. Однако есть мнение, что многим нашим компаниям прозрачность пока не нужна.
СШ: Прозрачные компании имеют массу конкурентных преимуществ. Вопрос в том, для кого эти преимущества являются таковыми, а для кого нет. Вот вам пример из моей практики. Одна частная компания пригласила нас, чтобы мы помогли ей изменить систему управления. Компания росла очень быстро, и два ее владельца поняли, что прямое управление больше не работает. Понятно было также, что из-за своей непрозрачности привлекать кредиты компания может только под залог товарных запасов. И встал вопрос: стоит ли заниматься программой прозрачности? В процессе обсуждения выяснилось, что прозрачность им сегодня не нужна. Они не хотят продавать компанию, им не нужен ни иностранный партнер, ни суперменеджеры. Это достаточно простой бизнес, поэтому квалификации имеющихся сотрудников вполне хватает. То есть тратить деньги на переход к прозрачности сейчас просто бессмысленно. И мы пришли к выводу, что гораздо важнее на данном этапе четко разделить функции собственников и менеджмента, определить полномочия менеджмента и создать совет директоров с независимыми членами.
СФ: На том все и закончилось?
СШ: Сначала да. А примерно через год у них появился новый бизнес-проект, на который понадобились деньги. И тогда они посчитали: вот сейчас стоит вложить некоторую сумму в прозрачность, чтобы благодаря этому получить доступ к инвестициям, необходимым для развития другого бизнеса. Очень хороший пример, иллюстрирующий данную проблему. Это такая жесткая бизнес- или даже жизненная логика. Ведь если у меня киоск на улице, то принципы корпоративного управления ко мне неприменимы, они будут неэффективны. И если я создам совет директоров, он не принесет мне пользы, поскольку мой бизнес требует ситуативного подхода и сиюминутного управления. Если же я управляю телекоммуникационной компанией, где нужно думать как минимум на пять лет вперед, то без совета директоров не обойтись, и я готов тратить деньги, чтобы его содержать. То есть всегда нужно исходить из конкретной ситуации, смотреть на конкретную компанию, ее активы, персонал, на то, насколько долгосрочные планы развития строят ее собственники… Но так, к сожалению, не всегда происходит, потому чтосегодня в мире существует фетиш организаций.
СФ: Это как?
СШ: Мы все время говорим о великих и эффективных организациях, хотим создавать компании, которые будут жить вечно. Мне кажется, это не совсем правильно. Есть бизнес и есть человек, этот бизнес затевающий. А организация – лишь один из инструментов удовлетворения его потребностей. И выживают организации только тогда, когда они кому-то нужны для достижения каких-то целей. Исчезают цели – и организация становится не нужна, и в этом нет ничего ужасного. Возьмем ЮКОС. Он никогда не смог бы выжить сам по себе, если бы не был нужен Ходорковскому. Сначала – чтобы зарабатывать деньги, потом – чтобы быть богатым, просто владея дорогой компанией, а сейчас – чтобы построить бизнес глобального масштаба, способный конкурировать с BP, Exxon Mobile. И ЮКОС менялся, Ходорковский его перенастраивал. Когда у него было представление, что бизнес – это наличные деньги, он рубил издержки где только мог, старался максимально увеличивать отдачу всех своих ресурсов и не слишком занимался долгосрочными проектами. Когда он решил, что ЮКОС должен быть дорогой публичной компанией, организация стала прозрачной, появился совет директоров, состоящий практически полностью из независимых членов, начали публиковать отчетность. А когда у Ходорковского появилось желание создать одну из самых крупных нефтяных компаний в мире, его организация расширилась за пределы России, появились долгосрочные вложения, западные менеджеры, Ходорковский делегировал значительное количество своих полномочий. Это уже совсем другая организация, с иными методами работы.
«Матричные структуры в принципе не могут быть эффективными в России»
СФ: В конце 1990-х вы, являясь первым заместителем гендиректора «Вымпелкома», занялись реорганизацией компании. Вы стали создавать матричную структуру, однако через год ушли, так и не успев завершить преобразования. Почему?
СШ: Моя идея состояла в создании бизнес-подразделений с ответственностью за конечный результат. И идея эта была, безусловно, правильной. Однако сама организация, которая была вокруг нее построена, оказалась слишком сложной – и по дизайну, и по тем политическим компромиссам, на которые всегда приходится идти, когда пытаешься провести какие-то организационные преобразования.
СФ: Сложной с точки зрения восприятия ее людьми?
СШ: Именно. Эти люди никогда не работали в подобных организациях. Большинство из них пришло в «Вымпелком» из госструктур, а в лучшем случае из малого бизнеса. Вообще, как я понял впоследствии, матричные структуры не могут быть эффективными в России. И сейчас я бы не стал строить организацию по такому принципу. Дело в том, что двойственность, переменчивость в настроении и поведении – одна из фундаментальных черт русского характера. Создавая матричные структуры, мы эту двойственность усиливаем. Что произошло и в случае с «Вымпелкомом».
СФ: А именно?
СШ: Люди стали саботировать работу: подразделения поддержки могли легко саботировать выполнение того, что было нужно бизнес-подразделениям. Я уже говорил о болезни раннего успеха. На момент моего появления в «Вымпелкоме» эта компания уже была успешной, а ее менеджеры успели стать богатыми и известными. И вдруг им предлагают отказаться от некоторых схем, к которым они привыкли и которые в свое время привели их к успеху. Это было очень болезненно для людей. Если говорить о русских моделях управления, в данном случае гораздо более эффективным было бы насильственное и жесткое внедрение чего-то с избавлением от оказывающих сопротивление ключевых фигур. Но здесь нужна определенная политическая воля со стороны собственника. А она не всегда присутствует.
СФ: После того как «Альфа-Групп» приобрела пакет акций «Вымпелкома», вы вернулись туда, но уже как член совета директоров, руководитель регионального направления и гендиректор «Альфа-Эко-Телеком». Однако и в этом качестве вы проработали всего год. Ходили слухи, что причина – разногласия с владельцами «Альфы», поскольку вы западник с определенным стилем мышления, чьи идеи не всегда подходят российским компаниям.
СШ: У нас была договоренность, что я прихожу ровно на год. «Альфа» хотела выйти на телекоммуникационный рынок и получить
контроль над региональными операциями «Вымпелкома». Она его получила, и всего за четыре месяца мы сформировали основной костяк региональной организации сотового оператора. Это была очень хорошая сделка и для «Вымпелкома», который начал ускоренно осваивать регионы, и для «Альфы», которая приобрела его акции по $15, а сегодня эти бумаги стоят почти $60. Так что проект удался. Что касается разногласий, надо признать, что в «Альфа-Эко» существовала очень специфическая корпоративная культура. Работать там было непросто.
СФ: И в чем заключалась специфика?
СШ: Это была предпринимательская культура со всеми ее плюсами и минусами, для меня не совсем обычная и понятная. Если говорить про непрозрачность, то вот вам пример непрозрачности, какая только возможна. Причем именно внутренней непрозрачности. О многом не говорилось открыто, нужно было догадываться, читать подтекст. Информация считалась источником власти: чем больше информации ты можешь закрыть, тем сильнее ты становишься. Для меня все это было в новинку, я считал, что это непродуктивно, раздражался и злился. Так что мне действительно нелегко было работать там. Но таков был мой выбор на тот период.
Кузнец чужого счастья
Станислав Шекшня закончил в 1988 году экономический факультет МГУ, в 1992 году получил степень MBA в Northeastern University в Бостоне, еще через год защитил диссертацию по организационному поведению в том же МГУ. Работал на управленческих должностях в компаниях Otis, «Вымпелком», «Альфа-Эко-Телеком», Millicom International Cellular.
С 2002 года, создав еще с тремя партнерами консалтинговую фирму Zest Leadership, консультирует владельцев и топ-менеджеров компаний. Среди клиентов Zest Leadership – BP, ТНК-ВР, КамАЗ. «Мы работаем не с компанией, а с конкретным человеком,– говорит господин Шекшня.– Задача в том, чтобы помочь этому человеку создать управленческие системы, которые дадут ему возможность быть счастливым, а значит, эффективным. Ведь работа – это большая часть жизни, вот и надо сделать так, чтобы она приносила счастье».
Станислав Шекшня преподает в INSEAD курс по лидерству в предпринимательстве на программе MBA. Автор пяти книг и более 50 статей по лидерству, управлению людьми и межкультурному управлению. Его последняя книга «Kak eto skazat’ po-russki?» вышла в свет в 2003 году.