Запасный выход из кафе

«Идеальная чашка» – хорошо известная в Санкт-Петербурге сеть кофеен. Удачная концепция и популярность этой марки навели владельцев на мысль о выходе за пределы родного города. Казалось бы, все дороги ведут в Москву. Но в столице «Чашке» угрожает серьезная конкуренция. Возможно, разумнее сначала прощупать региональный рынок и именно оттуда начать экспансию. Наши читатели поделились своими соображениями на этот счет.

Проблема
«Идеальная чашка», без сомнения, крупнейший игрок на кофейном рынке Санкт-Петербурга: сеть включает в себя 11 заведений (для справки: всего в Питере около 50 различных кофеен). Идея бизнеса «Идеальной чашки» была почерпнута у крупнейшей в мире американской сети кофеен Starbucks.

В 1998 году в «Идеальную чашку» вложили около $10 тыс. и к 2002 году довели оборот сети до $3,3 млн. Посетители кофеен – люди от 25 до 45 лет с доходом от $400 в месяц и выше. В Питере кофейни расположены в центре города, чашка эспрессо в них стоит не дороже 24 рублей.

То, что сегодня «Идеальная чашка» переросла питерский формат и нуждается в дальнейшем расширении, ни у кого не вызывает сомнений. Развитию в Питере мешают местные и московские конкуренты. В конце 2001 года владельцы сети приняли решение прощупать столичный рынок – как самый высокодоходный. По расчетам специалистов компании, в Москве ее обороты должны быть вдвое выше питерских – около $70 тыс. в месяц при формате 80–100 посадочных мест. К маю 2004-го в Москве должны заработать три «Чашки»: две кофейни в торговом центре «Мега», а третья – в центре города. В них будет вложено порядка $600 тыс. За узнаваемость брэнда питерская компания более или менее спокойна. Больше всего ее владельцев волнует то, что в Москве сегодня открыто уже около 150 кофейных заведений, а значит, конкуренция велика. Регионы требуют менее серьезных вложений, да и конкуренции там пока нет. Исследований по регионам компания пока не имеет, поэтому судить, с каких именно городов следовало бы начать экспансию, сложно. Возможно, стоит поискать партнеров на местах. Питерцы могли бы вложить в общее дело свою торговую марку, технологии и опыт ведения бизнеса.

Стратегическая цель сети: стать национальным оператором кофейного рынка. Время подумать у владельцев сети еще есть, но его остается не так много: конкуренты уже исследуют регионы.

На объявленный нами конкурс было прислано 96 решений, из которых жюри выбрало пять наиболее интересных.

В жюри вошли:
– Дмитрий Баяхчев, старший консультант The Boston Consulting Group;
– Батыр Шихмурадов, директор агентства «Кафе! Кафе!»;
– Яков Пак, автор проблемы.

Бронза
Третье место занял Руслан Беисов. Он убежден, что выйти на московский рынок просто необходимо: это условие для получения статуса национального оператора. Как бы ни был близок к насыщению московский рынок, бизнес там, скорее всего, будет рентабельным. Несмотря на жесткую конкуренцию, всегда можно будет разработать маркетинговый план, который позволит если не подвинуть конкурентов, то защитить свои позиции с помощью специальных предложений, CRM, дисконтных карт, популярных мероприятий в своих точках. Если компания будет придерживаться демократичных цен, она сохранит лояльность своих клиентов. Через год можно будет провести анализ проекта и понять, есть ли потенциал для дальнейшего развития в Москве или нет.

Далее автор рассуждает о региональном развитии. По его мнению, в любом крупном городе есть прослойка населения с доходами, близкими к средним московским или питерским, и эти люди постепенно приобретают столичные привычки. Поэтому «Чашке» важно правильно оценить данный рынок, найти там партнеров. Конечно, никакого кофейного рынка там еще нет, и перед компанией будет стоять задача такой рынок создать. Это гораздо проще, чем завоевать позиции в Москве. Можно обратиться за помощью к социологическим службам, которые есть почти в каждом городе. За небольшие деньги они подготовят подробный отчет по населению и доходам. Не обязательно искать партнера-ресторатора. Надо найти любого инвестора, который сможет вложить деньги и связи в проект и разрешить все проблемы с властями. Если сразу договориться, что управлять проектом будут люди из «Идеальной чашки», партнер не станет делать что-то сам: без необходимых технологий и опыта ему будет сложно в этом бизнесе. Автор советует обратить внимание и на все перспективные страны СНГ, в первую очередь на Украину и Казахстан (по примеру компании «Росинтер», которая в Алма-Ате имеет уже около десяти точек).

Дмитрий Баяхчев (на фото)считает, что главное в стратегии развития – выбрать места с хорошим трафиком (пропускной способностью) и уже тогда развивать свой бизнес: «Вовсе не обязательно начинать экспансию только с Москвы или только с регионов. В любом случае сеть должна последовательно придерживаться однажды выбранной концепции». По мнению консультанта, решение вполне заслуживает внимания компании, автор довольно последовательно изложил план действий. Яков Пак заметил, что на других рынках они планируют запускать заведения того же формата, что и в Питере: «Возможно, это будет не 100, а 80–90 посадочных мест. Конечно, в Москве мы не сможем держать точно такие же цены, что и в Питере, но будем придерживаться среднего ценового уровня».

Серебро
Серебряным призером стал Никита Степнов. Он предлагает развивать сеть в крупных российских, прибалтийских и украинских туристических центрах, в первую очередь в регионах с развитой «кофейной культурой» и высоким спросом на услуги. Основными критериями оценки регионов будут объем вложений и потенциальный объем продаж. Несмотря на то, что в южных туристических зонах климат располагает скорее к прохладительным напиткам, минимальная модификация формата кофеен (например, работа исключительно в вечернее и ночное время) поможет отвоевать свою долю рынка.

Что касается тактики развития, то ориентация на ритейл, по мнению автора, может поставить компанию в зависимость от успеха и тенденций чужого бизнеса. Не секрет, что рынок торговой недвижимости в Москве переживает кризис перепроизводства. Кто может гарантировать, что ситуация не повторится и в регионах? Ориентация на крупный фаст-фуд как показатель локального спроса – не лучший вариант. McDonald’s и «Идеальная чашка» находятся в разных весовых категориях, и вряд ли относительно небольшая сеть сможет позволить себе инвестировать в развитие на тех же условиях, что и транснациональный гигант, поддерживая таким образом аналогичный уровень рисков. При этом недостаточные инвестиционные возможности могут быть с лихвой компенсированы гибкостью и быстротой реакции на изменение рыночной ситуации, доступной только относительно небольшой компании, а также последовательной ориентацией на развитие технологий, позволяющих минимизировать объем вложений в развертывание торговых точек. С одной стороны, это позволит снизить риск, а с другой, безусловно, сделает предложение сети максимально привлекательным для профильных региональных партнеров, которых нужно и можно найти. Поиск партнеров наиболее эффективно проводить не из центрального офиса, а прямо в избранном регионе. Можно вложить средства в создание там небольшого представительства, в чьи задачи будет входить сбор маркетинговой информации, установление контактов с контролирующими организациями и, конечно, сам поиск партнеров и успешная продажа им «Идеальных чашек».

Дмитрий Баяхчев с некоторым скепсисом отнесся к идее развития сети кофеен в туристических центрах. Яков Пак согласился с господином Баяхчевым и добавил, что во всем остальномрассуждения автора ему понравились. Он также отметил, что их сеть вовсе не собирается делать ставку на развитие своего бизнеса в рамках ритейла – по крайней мере, в регионах. Батыр Шихмурадов признался, что это решение ему очень понравилось: «Автор вводит здесь правильный критерий для оценки эффективности развития сети, предлагая выбрать те регионы, где обнаружится самый высокий спрос».

Золото
Победителем конкурса стала Лилия Морозовская. Приводим ее решение с некоторыми сокращениями.

В условиях задачи декларируется цель стать национальным оператором российского рынка, а сделать это без регионов невозможно. Предположим, что доход с одной кофейни в месяц должен составлять $35 тыс. (или $1167 в день). Если в кофейне 100 посадочных мест, то с одного места при полной наполняемости кафе нужно получать не менее $1,17. Если принять во внимание среднюю наполняемость порядка 40%, то эта цифра возрастает более чем вдвое и составляет $2,93. В таком случае средняя стоимость заказа должна составить около $8,3. Предположим, кофейня открыта 16 часов (с 08.00 до 24.00). В день при том же уровне наполняемости пройдет около 640 человек. Если доход кофейни будет составлять $1167 в день, каждый посетитель сможет принести прибыль в $1,82, то есть стоимость заказа составит примерно $5,2. Много это или мало для посетителя с доходом $300–400? На мой взгляд, вполне реально. Хотя бы раз в месяц такой человек может себе это позволить, а на практике и гораздо чаще. Если посчитать, что ежедневно каждую кофейню посещают 640 человек, сеть из 11 кофеен будут посещать 7040 человек в сутки, или 2 569 600 в год. Если каждый из них будет ходить туда постоянно хотя бы один раз в месяц, то посетителей, лояльных кофейням «Идеальная чашка», будет 214 133 человека, то есть 4,5% от общей численности населения города.

Предположим, что в Самаре, где проживает более 1 млн человек, сохранится эта тенденция – будет около 625 380 посещений в год (или 1713 человек ежедневно). Таких посетителей хватит примерно на 2,67 кофейни питерского формата при условии, что доход этих людей позволит им один раз в месяц посещать кофейню и тратить 200 рублей на одно посещение. Средняя заработная плата в Самаре к 2003 году составит около $225. Так как Самара занимает третье место в России по товарообороту, а по покупательной способности населения уступает только Москве, наши оценочные расчеты и перспективы открытия кофейни вполне реальны. Тем более что в Самаре, например, работает 51 торговый центр, а в 2002 году там были открыты семь торговых центров.

Такая же тенденция прослеживается и для других городов. Например, в Екатеринбурге средний месячный доход составляет около $200 при численности населения 1,293 млн человек. В крупных городах отмечается рост интереса потребителей к молотому кофе и кофе в зернах, что связано с растущей популярностью кофеен. Если учесть, что стоимость аренды в регионах ниже, чем в столицах, то уменьшение затрат приведет к повышению рентабельности. Однако выходить в регионы надо срочно, так как конкуренты не дремлют. Можно попробовать выйти туда с помощью партнеров – поставщиков кофе, тоже заинтересованных в российских регионах, и разделить с ними не только прибыль, но и риски. Что касается поиска партнеров на местах, то главное – в бой ввязаться, а там посмотрите. Имидж вновь создаваемых кофеен не следует менять и превращать кофейни в элитные. При условии отсутствия в меню спиртных напитков или присутствия их в минимальном количестве (крошечная порция ликера или коньяка) кофейня становится, с одной стороны, в какой-то мере пропагандистом здорового образа жизни, а с другой – неинтересной для асоциальных элементов. В то же время вряд ли она будет интересна и для посиделок криминальных элементов. Это может стать основой взаимодействия и развития партнерских отношений с городскими властями, что немаловажно для развития бизнеса.

Всем членам жюри это решение показалось основательным и логичным. Яков Пак: «Я согласен, что говорить о серьезных инвестициях в Москву и Питер мы не можем, благо в регионах эти инвестиции должны быть еще меньше». Батыр Шихмурадов отметил, что победительница дала очень хорошую калькуляцию и обосновала свое решение, используя демографическую информацию.

Другие интересные решения
Некоторые решения не стали призовыми, но жюри все же удостоило их вниманием. Одно из них прислал Борис Филатов. В основе его решения – данные маркетингового исследования посетителей московских кофеен, проведенного маркетинговым агентством Step by Step в 2003 году. Он пишет, что «Идеальная чашка» имеет формат фаст-фуда, то есть ее технологии тиражируемы за счет соблюдения единого и жесткого формата и концепции. «Я бы рекомендовал идти в регионы, но рассматривать лишь крупные города, куда уже пришли другие фаст-фуды. В Москве наблюдается жесткая конкуренция кофеен в формате фаст-фуда; кроме того, москвичи – избалованные посетители кофеен, которым постоянно нужно предлагать эксклюзив. Регионы не настолько привередливы, к тому же там меньше и инвестиционные затраты на открытие кофейни. Менее значительны и операционные расходы, а также затраты на рекламные и маркетинговые мероприятия по раскрутке брэнда и самой концепции». Господин Филатов указывает и на недостатки развития в регионах. По его мнению, это относительно низкий уровень благосостояния населения и отсутствие «кофейной публики». Поэтому здесь придется заниматься и воспитанием целевой аудитории. Якову Паку понравилось, что автор аргументированно объяснил, почему не надо идти в Москву и что надо делать в регионах.

Еще одно решение прислал Андрей Егоров. По его мнению, ориентир только на Москву заведомо оставляет за бортом в два раза больший потенциальный рынок. Если компания будет тянуть с выходом в регионы, все сливки там снимут другие, а ей придется эксплуатировать узкие ниши. А это меньший доход при значительных издержках. Возможно, лучше рискнуть и попытаться заставить всех быть в роли догоняющих. Конечно, любое стратегическое решение компании заслуживает беспристрастного и холодного анализа. Возможны, например, ошибки в оценке объема и особенностей потребительского спроса. Есть риск незнания потребителями формата кофейни и неприятия фирменного стиля и ассортимента «Чашки». Также нельзя исключить сложностей с поиском квалифицированного персонала. Информацию о рынке вполне можно получить у местных маркетологов. Выходить надо в города с достаточно большим населением – не только миллионники, но и те, где проживает 700–900 тыс. человек; далее искать там партнера, обладающего достаточным административным ресурсом, а также имеющего опыт ресторанного бизнеса и желание диверсифицировать свой бизнес. «Стартовые» кофейни, по мнению господина Егорова, своей главной целью должны ставить обкатку адаптированного под данный регион ассортимента и формата. Для снижения издержек на помещение, оборудование и обучение персонала первые кофейни стоит открывать с усеченным меню. После этого можно тиражировать такие заведения по другим городам соответствующего региона. Дмитрий Баяхчев считает, что автор решения прав в том, что не советует делать масштабные инвестиции в Москве. А правильный выбор региона – во многом дело техники. Понятно, что придется оценить доходы, демографию и т. п. В любом случае он считает, что больше двух-трех городов сразу компания не потянет.

В конце заседания все эксперты сделали свои итоговые заключения. Первым выступил Дмитрий Баяхчев: «Главное – это трафик. Если есть возможность открыть заведение в людном месте в Москве или в другом привлекательном региональном городе, то нужно открывать заведения там и пробовать расти. Стоит подумать и над маркетингом – публиковаться в специализированной прессе, участвовать в акциях и проч. Для компании важноеще и окончательно определиться с концепцией мест, которые она будет открывать: будут ли они для длительных встреч-свиданийили коротких посещений». Господин Баяхчев посоветовал питерской компании не зацикливаться на статусе национального оператора: «Возможно, вам вообще лучше продаться тому же Starbucks. Если так, то стоит обдумать, какие моменты проработать в этом направлении. В другом случае нужно думать, как получить хорошую маржу, делая клиентам привлекательные предложения. Важно понять, чего хочет публика в том месте, куда вы идете: хотят они забегаловок или дорогих имиджевых кафе?»

Следом за ним выступил Яков Пак: «Мы будем и дальше придерживаться концепции Starbucks. У нас не будет еды, спиртного и табака. Курить можно только в отдельных залах. Если понадобится, мы готовы расширять ассортимент своей продукции. Люди приходят в наши заведения ради общения, среднее время нахождения в кофейнях – около получаса. Этому соответствует и наш девиз: "Радость общения за чашкой кофе". Думаю,

что на ритейл мы делать ставку не будем, за исключением Москвы. Мы также хорошо понимаем, что возможности наращивания дистрибутивного объема в Санкт-Петербурге и Москве ограничены».

Последним слово взял Батыр Шихмурадов (на фото):«Были случаи, когда компания продавалась не целиком, а на 15–20%, а потом уже продавали весь остальной пакет. Возможно, вам можно пойти по той же схеме. В одном из решений я оценил идею открывать кофейни в тех городах, куда уже пришли McDonald’s и MTV: люди там готовы воспринимать кофейни как атрибут нового стиля жизни. Но когда компания идет в регионы, ей стоит обратить серьезное внимание на выбор партнера. При этом следует сделать ставку на питерский брэнд – "Чашке" нужно попробовать сохранить свое лицо. К такому выводу можно прийти, если посмотреть на развитие московских сетей. К примеру, в свое время "Кофемания" отошла от жесткого формата – там появились разливное пиво и горячая еда. Не думаю, что это пошло на пользу ее имиджу».

Юлия Ипатова