Грейды для апгрейда

Обычно грейды внедряют, чтобы упростить систему оплаты труда и сделать механизм начисления зарплат более гибким. Для РУСАЛа система грейдов стала еще и эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единой структуре.

Историческая необходимость
Компания «Русал» была создана в марте 2000 года в результате слияния ряда крупнейших алюминиевых и прокатных заводов СНГ. В холдинг вошли Красноярский, Братский, Новокузнецкий и Саяногорский алюминиевые заводы, а также Ачинский и Николаевский глиноземные комбинаты и ряд предприятий по переработке алюминия.

С момента создания холдинга компания столкнулась с проблемой унификации: предприятия, вошедшие в его состав, отличались редкой неоднородностью управленческих и мотивационных схем.

«Разобраться во всем многообразии систем оплаты труда было практически нереально,– говорит Алла Васюкова, директор департамента персонала алюминиевого дивизиона.– На некоторых предприятиях использовали тарифные сетки (каждой категории сотрудников был установлен свой оклад). Где-то в ходу были вилки заработных плат (размер выплат определялся по результатам работ в рамках установленного интервала). Кроме того, где-то рабочие получали премии, а где-то сидели на голых окладах. Как воздух нужна была единая система».

Переходный этап
Тарифная сетка – идеальный способ унификации систем оплаты труда: она проста, универсальна и привычна (аналогичные схемы использовались еще в советские времена). Ее внедрение стало первым этапом унификации системы оплаты труда в холдинге.

Специалисты холдинга разработали единую тарифную систему для всех предприятий. Выделили пять профильных групп работников (рабочие, занятые в основном производстве, вспомогательные рабочие, специалисты и служащие, руководители, сотрудники непромышленной группы). Установили уровень базовых окладов. Рассчитали 24 разряда с соответствующими разрядными коэффициентами.

«При переходе на тарифную сетку зарплата сотрудников была сохранена,– говорит Алла Васюкова.– Но зато субъективизма стало гораздо меньше. Раньше на многих предприятиях непосредственный начальник фактически мог назначить подчиненному любой уровень заработной платы. Теперь каждый работник тарифицировался по определенному разряду с четко установленной зарплатой».

На первый взгляд, проблема унификации была решена. Но для динамичного рынка труда тарифная система оказалась слишком жесткой. Главный ее принцип – тарифная, то есть базовая, часть заработной платы должна быть неизменна. Но рынок рос, соответственно, росли зарплаты. И администрация выходила из положения путем начисления огромного количества доплат, которые в совокупности могли значительно превышать тарифную часть.

В тарифной системе любое повышение зарплаты сопровождалось оформлением надбавки. В результате на некоторых предприятиях количество доплат превысило 300. Например, деньги выдавали даже за здоровый образ жизни – некурящим. Эффективно управлять процессами начисления «дополнительных денег» стало невозможно.

Была и еще одна проблема. В наследство от советских предприятий «Русалу» досталась сдельно-премиальная система оплаты. Кроме выплат, определяемых тарифной сеткой, работник получал сдельный приработок, который зависел от объема и вида выполняемых работ и пересчитывался каждый месяц.

Проблема заключалась в том, что по мере оптимизации производства, внедрения новых технологий на разных участках потребность в рабочей силе и требования к квалификации постоянно менялись. Иногда это приводило к тому, что специалисты высокой квалификации выполняли простые виды работ – других не было. Например, токари шестого разряда делали то, что обычно доставалось токарям третьего. А значит, и сдельная часть выплат оказывалась ниже. Вопрос – как сохранить зарплату на прежнем уровне? Введя очередную доплату. Решить эти проблемы можно было, только еще раз изменив систему.

Подготовка к грейдингу
Панацею от всех бед топ-менеджеры увидели в системе грейдов. Суть метода заключается в том, что компания производит оценку рабочих мест (определяет значимость данной позиции для компании), объединяет близкие по ценности должности в группы и назначает каждой из них зарплатные интервалы (см. СФ №16/2004). Это дает компании одновременно и унификацию (как правило, вводится от 7 до 20 грейдов), и гибкость в начислении заработных плат (оклад варьируется в пределах вилки).

Для работы над проектом в 2003 году пригласили Веру Джиджоеву, которая до этого пять лет занималась построением систем оплаты труда в Coca-Cola: «Я была уверена, что для промышленных предприятий грейдинг – оптимальная схема,– говорит она.– На заводах есть строгая иерархия, работы унифицированы. Значит, требуется что-то простое и универсальное».

Несмотря на свои недостатки, тарифная система сделала главное – свела набор должностных позиций к единой системе и поэтому стала хорошим переходным этапом на пути к грейдам.

Первым шагом по адаптации схемы начисления окладов к требованиям грейдинга стал переход от сдельно-премиальной к повременно-премиальной системе оплаты труда (вместо объемов и видов работ зарплату привязали ко времени, затраченному на ее выполнение). Это позволило отказаться от трудоемкого ежемесячного расчета сдельного приработка. А также решило проблему доплат работникам, выполняющим работы ниже своей квалификации,– она перестала иметь значение для расчетов.

Следующим шагом стало упрощение управленческой иерархии: в середине 2003 года была введена общая для всех предприятий пятиуровневая структура – с типовым составом дирекций, цехов, одинаковыми названиями должностей. Теперь РУСАЛ был готов к грейдингу.

Позиционная игра
Первыми, в конце 2003 года, на грейды перешли два завода – Новокузнецкий (НкАЗ) и Саяногорский (САЗ). Проект был пилотным – менеджеры смотрели, как покажут себя грейды на деле. «НкАЗ и САЗ выбрали потому, что они самые маленькие,– говорит Вера Джиджоева.– На первом работает 3,5 тыс. человек, на втором – около 5 тыс. На Красноярском (КрАЗ) и Братском (БрАЗ) заводах численность сотрудников почти в два раза больше – 7 тыс. и 8 тыс. Обкатывать схему на „малышах” было удобно: мы отладили систему информирования сотрудников, исправили недочеты». С 1 января 2004 года грейдинг внедрили на остальных предприятиях «Русала» – КрАЗе, БРаЗе и Ачинском глиноземном комбинате.

«Первоначально мне поставили задачу разработать пять грейдов – по количеству уровней управленческой структуры,– рассказывает Вера Джиджоева.– Но, приступив к проекту на САЗе, я поняла, что ступеней должно быть в два раза больше,– все позиции в пяти грейдах не разместить. Для рабочих специальностей предусмотрели пять грейдов (1–5), для руководителей, специалистов и служащих – девять (2–10)».

Самый тонкий момент при разработке системы грейдов – оценка позиций. Рабочие позиции в «Русале» оценивали по четырем факторам: профессиональные знания и опыт работы; самостоятельность и уровень общения; уровень интеллектуальной деятельности (квалификация); профессиональный риск. Для специалистов добавили еще и фактор, отражающий уровень инноваций, а для руководителей – уровень управления.

Первую оценку провели на Саяногорском алюминиевом заводе. «В принципе после этого детально оценивать все позиции на других заводах уже и не надо было,– говорит Вера Джиджоева.– Понятно, что, скажем, начальники электролизных цехов на разных предприятиях должны относиться к одному грейду. Но некоторые проблемы по внедрению системы все же пришлось решать».

«Когда мы объясняли рабочим особенности новой системы,– рассказывает Тамара Корчагина, начальник отдела труда и заработной платы Новокузнецкого алюминиевого завода,– ждали философских вопросов вроде „а зачем это?” Думали, что рабочим с выплатами, привязанными к почасовой оплате, будет сложно принять окладную систему, основанную на среднегодовом балансе рабочего времени. Оказалось, что все гораздо более практичны. Даже грузчики пытались разобраться, почему их вклада хватает только для уровня первого грейда. Они искренне недоумевали, почему их вклад мы оценили так низко, вроде на них все держится».

Нож для вилки
Оклады сотрудников одного грейда варьируются в пределах определенного интервала. Этот интервал – так называемая «вилка грейда», размер которой в «Русале» достигает 200%, считая от минимального уровня оклада. Причем размер заработной платы рабочих может меняться каждый месяц – на предприятиях «Русала» внедрена система плавающих окладов.

«В Трудовом кодексе говорится, что работники обязаны выполнять нормы труда (должностные обязанности). При их невыполнении по вине исполнителя оплата нормируемой части заработной платы производится в соответствии с объемом выполненной работы»,– отмечает Алла Васюкова. В «Русале» размер получаемого оклада зависит от выполнения норм, которым присвоены определенные рейтинги,– для рабочих это соблюдение правил и норм охраны труда и промышленной безопасности (рейтинг – 30%), выполнение планового задания (45%), прием/сдача смены (5%), рациональное использование рабочего времени (20%). Если все нормы за месяц выполнены безупречно – сотрудник получит 100% оклада. Если нет – оклад «уплывет» вниз. Но может и увеличиться до 30% – за предупреждение рабочим несчастных случаев, за перевыполнение производственных показателей и за дополнительные объемы работ. Оценка проводится мастерами ежедневно.

«На этапе внедрения нас часто спрашивали о том, не противоречит ли новая система Трудовому кодексу? Не нарушает ли права работников? Во-первых, в соответствии с законом за два месяца до перехода на грейдинг каждого без исключения работника мы под роспись уведомляли о введении новой системы оплаты труда. Во-вторых, мы обратились в Министерство труда РФ с просьбой провести экспертизу нашего Положения по грейдингу и дать комментарии. Было получено заключение о том, что новая система разработана в соответствии с российским законодательством и соответствующими нормативными актами. Грейдинг рекомендован к внедрению на предприятиях «Русала». Кстати, это единственная, уникальная в своем роде система, нигде больше в России, по заключению министерства, такого метода оценки результатов труда не существует»,– рассказывает Алла Васюкова.

Чтобы упростить систему выставления оценок, специалисты «Русала» разработали типовой бланк, в котором отмечалось выполнение норм во время каждой рабочей смены. А также создали программу для автоматического подсчета оценок. «Кроме удобства такая система помогает быстро получать и анализировать информацию о работе каждого подразделения»,– говорит Любовь Нефедьева, директор по персоналу Саяногорского алюминиевого завода.

Непростые решения
Обычно к грейдингу прибегают тогда, когда предыдущая система начинает трещать под напором исключений из правил. Так, в любой организации есть специалисты, которые могут зарабатывать больше, чем предусмотрено любыми схемами. «Ограничивать зарплату уникальных специалистов, чей вклад в работу предприятия чрезвычайно высок, нельзя,– говорит Любовь Нефедьева.– Решать же такие проблемы можно, например, с помощью заключения индивидуальных контрактов».

Пока специалистов, чьи зарплаты выходят за рамки разработанных грейдов, нет. Правда, уже вскоре они могут появиться. «Процессы оптимизации идут на разных заводах с разной скоростью, зарплаты, соответственно, растут неодинаково,– говорит Вера Джиджоева.– Кроме того, регионы развиваются весьма неравномерно: в Красноярском крае рынок труда очень конкурентный, а в Саяногорске крупных предприятий, кроме САЗа, вообще больше нет. Зарплаты красноярских рабочих нам приходится держать в вилках, в которых им уже тесновато. А для САЗа эти вилки просто идеальны. Вначале я вообще хотела уйти от этой уравниловки и „привязаться” к местным рынкам труда. Но прежде необходимо было просто сделать стройную систему и уже потом думать о ее модификации».

Сейчас «Русал» готов к следующим шагам по развитию своей системы оплаты труда. Например, в компании разрабатывают систему дифференцирующих коэффициентов для разных регионов. Когда она будет внедрена, границы вилок на разных предприятиях изменятся. На продвинутых – уйдут вверх, на отстающих – останутся прежними.

«Грейдинг универсален,– уверена Вера Джиджоева.– При использовании подобной системы коэффициентов он будет служить отличным инструментом интеграции предприятий в холдинг. Причем речь идет не только о российских заводах – он может быть перенесен и на структуры в других странах, например, на Украине или в Гвинее».

Постоянно-переменные игры
Сочетание грейдинга с системой плавающих окладов придало мотивационным схемам «Русала» гибкость – управлять зарплатами сотрудников стало намного легче. И специалисты холдинга планируют увеличить постоянную часть зарплаты рабочих за счет премиальной, которая сейчас составляет 40% базовой ежемесячной оплаты. Фактически она стала ненужным довеском к окладам – ведь они и так меняются каждый месяц.

Но многие предприятия схожего профиля делают ставку как раз на премиальные схемы. «Если говорить о постоянной части, оплата труда рабочих ОАО „Северсталь” производится по единым тарифным ставкам, а руководителей, служащих и специалистов – в соответствии со схемами должностных окладов,– говорит Анатолий Кручинин, генеральный директор ОАО „Северсталь”.– Но мотивирующая переменная часть в связи с внедрением новой системы оплаты труда достигла 60% зарплаты, хотя несколько лет назад составляла около 30%».

Андрей Вырковский