Знаменитый шекспировский пассаж про мир и актеров доктор Мередит Белбин модернизировал в теории о ролях в команде. Как выяснил Белбин, люди, являясь своего рода актерами, могут играть далеко не все роли, а лишь две-три. В прошлом году директор московского издательства «Гелеос» Левон Григорян, желая улучшить работу подчиненных, решил проверить их на тестах Белбина. Выяснилось, что сотрудникам просто не подходят роли, которые им предложили.
К мысли о том, что эффективность работы издательства может быть выше, директор «Гелеоса» Левон Григорян пришел около года назад. У издательского дома начал интенсивно расти оборот, значительно увеличились продажи, расширился ассортимент, и компания, находившаяся ранее в конце списка топ-100 российских издательств журнала «Книжный бизнес», поднялась до 44–45 места (делит эти позиции еще с одним издательством). У «Гелеоса» возникла необходимость изменить технологии управления растущим ассортиментом, методики логистики и продвижения. «И мне показалось, что компания не справляется с растущим объемом работы,– рассказывает Левон Григорян.– А крепость любой цепи, как известно, определяется крепостью ее самого слабого звена, и мой взгляд невольно упирался в того или иного сотрудника. Мне казалось, что одни сотрудники проявляли мало инициативы, другие – не доводили дело до конца».
При этом, как уверяет Григорян, проблема не была связана с профессиональными возможностями персонала. «Работая 15 лет на книжном рынке, я прекрасно знал, кого брать на работу, карьерная история каждого мне была прекрасно известна и не вызывала сомнений»,– замечает он. С другой стороны, изначально во главу угла при приеме на работу ставилась и психологическая совместимость. «Случайных людей в компании нет, сотрудники часто говорят, что в таком дружном коллективе они еще не работали»,– утверждает издатель.
Самый простой вывод, к которому и пришел Григорян, сводился к тому, что сотрудники не хотят менять налаженный стиль работы или ленятся. Бороться с этим он пытался самыми разными способами. Придумывал различные премиальные системы, ввел гибкий график работы. Но повысить эффективность деятельности сотрудников ему все равно не удавалось. Почему это происходит, Левон Григорян узнал случайно.
Полгода назад в Москву приехала Татьяна Рунге, официальный представитель Мередита Белбина в России, и Григорян, будучи с ней знакомым, попросил протестировать свой коллектив. Результаты оказались неожиданными. Во всех случаях, где гендиректор видел безалаберность или недостаток инициативности, оказалось, что люди просто играют не те роли, которые им подходят. «Около недели я переваривал информацию, потом оценил всю картину в целом и пришел к выводу, что с такими сотрудниками нужно работать по-другому, в соответствии с их поведенческим сценарием,– рассказывает Григорян.– И я попытался это сделать. Результат был феерический». По его словам, у людей прежде всего появились улыбки на лицах – они почувствовали себя «в своей тарелке», поскольку с них стали спрашивать то, что они могут принести команде, и отдача от работы значительно возросла.
Восемь командных ролей по Мередиту Белбину
Источник: Р. Мередит Белбин. «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач»
Рабочая пчелка – превращает концепции и планы в рабочие процедуры, систематически и продуктивно исполняет принятые на себя обязательства.
Руководитель – выбирает путь продвижения команды к общим целям, обеспечивая оптимальное использование ресурсов команды.
Снабженец – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами группы. Налаживает полезные для команды внешние контакты и проводит переговоры.
Аналитик – анализирует проблемы, оценивает идеи и предложения, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
Вдохновитель – способствует выявлению достоинств всех членов команды, поддерживает коллег при неудачах, улучшает взаимоотношения между сотрудниками и стимулирует подъем командного настроя.
Генератор идей – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя внимание решению основных проблем, с которыми сталкивается группа.
Контролер – избавляет, насколько это возможно, команду от ошибок, связанных как с деятельностью компании, так и с ее бездеятельностью.
Мотиватор – придает действиям команды упорядоченную форму. Он направляет внимание членов команды на стоящие перед ними задачи и обозначает приоритеты работы. Стремится к упорядоченности групповых обсуждений и к ясности результатов командной деятельности.
Смысл теории Белбина заключается в том, что команда, укомплектованная с учетом ролей, свойственных ее членам, имеет больше шансов «справляться со всеми превратностями судьбы». Анализируя роли, Белбин называет восемь типов, которые могут принести команде пользу.
Это контролер, мотиватор, реализатор (или рабочая пчелка), аналитик, вдохновитель, генератор идей, снабженец и руководитель. Каждый из них способен внести лепту в общее дело, исходя из своих характеристик и при условии, что они не будут дублировать характеристики людей, уже работающих в команде. «Нужны не только хорошо уравновешенные личности, но и личности, которые хорошо уравновешивают друг друга. Только в этом случае человеческие слабости могут быть компенсированы командой, а сильные стороны будут использованы в полной мере»,– пишет Белбин. При этом не обязательно, что человек должен обладать только одной ролью, их у него может быть несколько. Но при этом есть роли, которые редко пересекаются. Например, генератор идей и реализатор.
По мнению петербургского консультанта по управлению персоналом Михаила Хромова, большинство руководителей компаний, подбирая команду, не учитывают, что их ожидания относительно сотрудников могут расходиться с ролевыми возможностями людей. Простой пример – планирование, которому в бизнес-школах уделяется много внимания и которого по умолчанию требуют от менеджеров. Но в реальном бизнесе этой систематической работой способны заниматься далеко не все. «Дело в том, что большинство топ-менеджеров по сути являются генераторами идей,– объясняет Хромов.– И редко кто из них может выполнять одновременно роль снабженца, то есть, в частности, заниматься планированием». При этом, по его словам, взять и кому-то назначить необходимую роль невозможно. Все равно действовать сотрудники будут только согласно своим природным возможностям и освоенным поведенческим сценариям.
В итоге часто происходит так, что задачи, которые не может выполнить менеджер, самопроизвольно распределяются внутри группы, выпадая на долю тех, кто способен взять их решение на себя. Кто-то становится исследователем рынка, кто-то идейным вдохновителем, кто-то закрепляет за собой роль генератора идей. Причем происходит это, как правило, неосознанно для членов команды. И здесь часто кроется противоречие между ожиданиями начальника относительно конкретного сотрудника и поведенческими сценариями, которые свойственны данному человеку. «Эта проблема обычно приводит к конфликту между руководством и подчиненными, в причинах которого мало кто отдает себе отчет»,– уверен консультант.
Генератор идей
По Белбину, за единицу измерения нужно брать одно подразделение как замкнутую команду. Но в «Гелеосе» решили протестировать не подразделения, а ключевых менеджеров компании, поскольку в издательстве работают всего 30 человек, и связь между всеми отделами очень тесная. «Иногда даже трудно определить границу разделения служебных обязанностей отделов,– объясняет Левон Григорян.– Например, отдел рекламы и реализации имеют схожие задачи – продвинуть книгу». В числе семи ключевых фигур оказались ведущий менеджер отдела реализации и начальник отдела рекламы и PR, результаты тестирования которых и стали предметом откровения для Григоряна.
Руководитель отдела рекламы и PR по складу оказался генератором идей. Как пишет Белбин, такой человек, как правило, является сильным креатором, но доведение работы до конца стоит для него больших усилий. «Например, выяснилось, что такие люди – и я, кстати, тоже к ним принадлежу,– не понимают и не признают систему отчетности»,– говорит Левон. До тестирования Григорян требовал от этого руководителя еженедельные многостраничные отчеты, сдача которых часто затягивалась. Несмотря на то, что сотрудник, в чем теперь уверен Григорян, выполнял огромный пласт работы, у издателя возникало ощущение, что дело не двигается. «Воспринимая отчеты как удобный и достоверный инструмент, я не мог оценить работу этого менеджера. В результате возникал внутренний конфликт: человек делал свою работу, но о ней не знало руководство»,– говорит Григорян.
Открыв для себя роль данного сотрудника, Григорян понял, что пытаться ее изменить нет смысла – лучше подкорректировать обязанности. Теперь вместо отчетов этот менеджер должен готовить небольшие устные доклады – о степени выполнения планов по продвижению книги. Предоставление детального письменного анализа ему будет вменяться только в случае возникновения проблем. В итоге у этого менеджера высвободилось 10–15% времени, которое он теперь может уделять своим прямым обязанностям. Структура обязанностей тоже изменилась. Раньше менеджеру приходилось заниматься всеми техническими мелочами проектов. Теперь для «доведения дела до конца» он подключает сотрудников из других отделов. Например, при подготовке встречи автора с читателями в книжном магазине звуковой ролик о событии, который прокручивают в магазине, готовят мерчендайзеры.
Реализатор
Результаты тестов ведущего менеджера отдела реализации оказались прямо противоположными. В то время как Левон Григорян постоянно ждал от него предложений по новым каналам сбыта, выяснилось, что он, по сути, рабочая пчелка, то есть человек, который может хорошо разработать «русло», если его изначально задать. «После тестирования я понял, что предлагать идеи – это задача генератора идей. Избавив менеджера от несвойственной ему роли, удалось резко повысить эффективность его работы. Теперь, работая с ним, я выношу предложение, а в ответ получаю массу конкретных соображений, как это лучше сделать,– говорит Григорян.– Причем с энтузиазмом, которого раньше не было».
В качестве примера Григорян рассказывает о новой форме продаж конечному потребителю. До этого издательство, как и многие другие, сотрудничало с компаниями, занимающимися доставкой товаров по почте,– они заносили книги в свои каталоги и затем рассылали их физическим лицам. Но устоявшаяся форма продаж уже давно не устраивала «Гелеос», поскольку партнеры работали весьма консервативно и отказывались включать в каталоги книги на «нераспробованные» темы. «Например, все, что касается православных обрядов – пожалуйста. Тема понятная и продаваемая. А книгу по новой методике обучения русскому языку брать опасаются, потому что такие издания они еще не продавали. Как результат, издательство недополучает прибыль,– говорит Григорян.– В итоге я сам принял решение о выпуске собственного каталога, а потом уже поручил довести этот проект отделу реализации. В ответ я получил много здравых идей, как делать каталог, чтобы он не конкурировал с существующими изданиями, а дополнял их, и так далее».
По такому же принципу строится теперь работа с книжными магазинами. Теперь Григорян сам определяет, сотрудничество с какой сетью представляет для издательства интерес, а отдел реализации разрабатывает проект. «В итоге и эффективность работы стала гораздо выше, и настроение у всех улучшилось»,– утверждает издатель.
Экономические показатели, по словам Григоряна, тоже изменились. После перенастройки командной работы объемы отгрузки книг (в частности, в магазины) начали расти, и к концу года увеличились на 120%.
Держатели бревен
Наверное, Григорян мог бы пойти более простым путем. Чем тратить время на тестирование персонала, можно было бы заменить ряд сотрудников, взяв, предположим, генератора идей на место, где такой человек и нужен. Но, по мнению Михаила Хромова, неизвестно, выберет ли преемник в новом коллективе именно ту роль, которая нужна руководителю.
Григорян утверждает, что на книжном рынке наблюдается дефицит профессиональных кадров. Поэтому он считает, что для компании выгоднее исследовать возможности людей и изменить подход к работе с ними, чем искать им замену. «А как выяснилось, человек чувствует себя комфортно и способен полностью отдаваться работе только в том случае, если его роль в коллективе соответствует его собственному видению своей роли»,– делает вывод Левон Григорян.
При предстоящем расширении штата Григорян планирует тестировать отделы целиком. Как он объясняет, это нужно делать и для повышения эффективности работы всей команды. Ведь при тесной связи сотрудников компании и размытости границ обязанностей нужно, чтобы кто-то постоянно «поддерживал бревно», то есть чтобы люди компенсировали друг друга и командная работа была бы более эффективной. И Григорян считает, что если он не будет создавать сотрудникам условия, в которых они начнут делать это добровольно, то ему придется постоянно искать специалистов по «поддерживанию бревен».