За компанией Miele закрепилась слава инноватора. Она первой в Европе начала выпуск стиральных, посудомоечных и сушильных машин. А в начале прошлого века Miele производила даже автомобили и велосипеды, но сейчас полностью сконцентрировалась на производстве бытовой техники класса «люкс». Как объяснил побывавшему в Кельне корреспонденту СФ управляющий партнер и совладелец Miele Маркус Миле, именно за счет инноваций и концентрации усилий компании и удается зарабатывать в условиях глобального рынка.
«Мы всегда выводили уже окончательно созревший товар»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Компания Miele известна тем, что постоянно разрабатывает революционные новинки в области бытовой техники. А для их вывода на рынок тоже используются какие-то нестандартные схемы?
МАРКУС МИЛЕ:
СФ: Компания всегда использовала такие методы?
ММ: Это была некая изначально запрограммированная «матрица». На рынок мы всегда выводили уже окончательно созревший товар. Нашу технику никогда не надо было подвергать каким-либо спешным доработкам. Она никогда не была подвержена «детским болезням». Такая философия была связана еще и с тем, что все наши товары изначально предусматривали надежную службу в течение двадцати лет.
СФ: Производимая Miele бытовая техника относится к классу «премиум». В последние десятилетия на мировом рынке наметилась тенденция, обозначаемая как «погоня за новой роскошью». Ее суть состоит в том, что потребитель готов платить больше, чем позволяет его реальный бюджет, за те товары, которые технологически, функционально и эмоционально позволяют ему чувствовать повышение собственного статуса. Учитываете ли вы этот тренд в развитии своего бизнеса?
ММ: На самом деле такая ситуация существует практически в любой стране мира. Это все проистекает из человеческой психологии. В любом обществе, независимо от его идеологии, всегда происходит расслоение на классы. Люди либо покупают более дешевые товары, либо в стремлении перейти на более высокий уровень копят деньги, отказывая себе в чем-то другом, чтобы приобрести нечто более качественное. Насколько мне известно, и в России уже появилось много людей, которые стремятся окружить себя не количеством, а качеством. А наличие у товара известной марки упрощает выбор и гарантирует покупателю реализацию его устремлений.
СФ: А вы на кого больше ориентируетесь – на людей, стремящихся повысить свой статус покупкой более дорогой техники, или на рационально настроенных покупателей?
ММ: Среди наших покупателей есть и те, и другие. Есть те, кого привлекает дизайн встраиваемой техники Miele, так что, находясь под этим впечатлением, а также под влиянием престижа марки, они покупают другие наши товары и становятся постоянными клиентами. Но большинство покупателей, особенно в западноевропейских странах, все-таки прежде всего ориентируются на качество. Очень многое зависит от уровня доходов в той или иной стране. К примеру, в Швейцарии, где благосостояние населения очень высоко, технику Miele может себе позволить и человек со средним доходом.
СФ: Тем не менее за вами закрепилась стойкая репутация производителя дорогих товаров. А это совершенно особая среда обитания, со своими законами…
ММ: На самом деле довольно сложно вывести какие-то законы, единые для всего рынка дорогих товаров. Ведь очевидно, что продавать ювелирные украшения – это далеко не то же самое, что торговать дорогими автомобилями или техникой класса «люкс». Тем не менее, говоря о нашем сегменте этого рынка, могу отметить, что в нем потребители отличаются чрезвычайной требовательностью и щепетильностью. Причем они обращают повышенное внимание не только на функциональные характеристики или дизайн. Для таких клиентов чрезвычайно важен сервис – продавцам необходимо очень тонко прочувствовать их менталитет. Очень многое в этом бизнесе строится на интуиции, на анализе психологии покупателей. Нужно до мелочей понимать клиента и соответствовать всем его запросам, в полной мере оправдывать его ожидания.
Правнук основателя компании Miele Карла Миле Маркус Миле родился 20 декабря 1968 года. Учился в университете города Карлсруэ (Германия) по специальности «инженер-экономист», в 1997 году получил степень доктора экономики в университете Санкт-Галлена (Швейцария). Профессиональную карьеру Маркус Миле начал в 1998 году в компании–производителе светотехнического оборудования для автомобилей Hella KG, где работал в департаменте контроллинга. 1 июля 1999 года, в день столетней годовщины основания компании, он перешел в Miele. В июле 2002 года стал управляющим партнером и членом правления Miele.
СФ: На определенном этапе развития бизнеса рост потребительских качеств товара бывает уже непропорционален росту цены. Как вы считаете, верно ли, что в вашем случае люди платят уже не столько за товар, сколько за легенду, за престиж марки?
ММ: Марка, безусловно, имеет огромное значение для менталитета покупателей. Было бы глупо пытаться это отрицать. Но марка, не подкрепленная качеством, мало чего стоит. Марка лишь заранее дает людям обещание, настрой на то, что их может ждать в случае покупки. Кроме того, ориентируясь на ту или иную марку, покупатель, возможно, не отдавая себе в этом отчета, изначально создает вокруг товара некую атмосферу «предвкушения сервиса» – как в плане работы техники, так и в плане ее сервисного обслуживания. Таким образом, собственно, и формируется брэнд на рынке – он культивируется и растет на почве этих покупательских ожиданий.
СФ: А какую наценку к себестоимости продукции дает сам брэнд Miele?
ММ: Я не смогу точно рассчитать этот показатель. Ведь давняя солидная репутация Miele вынуждает нас считаться с брэндом при работе буквально с каждым компонентом техники. Так, ее долговечность обеспечивается за счет использования высококачественных материалов. И все это можно записать в стоимость марки. Так что можно сказать, что эта наценка является определяющей в структуре стоимости наших товаров.
СФ: Во сколько вы оцениваете стоимость брэнда Miele?
ММ: Мы не проводили исследований по оценке стоимости нашего брэнда. Мы просто полагаем, что такие исследования целесообразны только в том случае, если владельцы компании намерены со временем ее продать. Но мы – семейное предприятие и планируем таковым оставаться.
СФ: Довольны ли вы уровнем известности своего брэнда в мире и в России?
ММ: Могу сказать, что, к примеру, в Германии о нашей марке знают примерно 98% жителей. То есть почти все. В странах, где Miele работает не один десяток лет: в Швейцарии, Австрии, Голландии,– уровень известности марки приближается к немецкому. На новых рынках, включая Россию, известность марки довольно низка. Однако необходимо учитывать, что наша целевая аудитория в этих странах довольно часто ездит по всему миру, так или иначе получая информацию о нашей компании и ее товарах.
СФ: Сколько вы тратите на продвижение своих товаров?
ММ: Каждое из региональных представительств Miele само определяет необходимую сумму инвестиций в маркетинг. Поэтому я не смогу вам назвать точных цифр, которые тратятся Miele на продвижение во всем мире. Так, в прошлом году мы потратили 135 млн евро на расширение производства. В эту сумму вошли в том числе и маркетинговые расходы. Все дело в том, что Miele в отличие от большинства других компаний не имеет сверхзадачи добиться бурной реализации своих товаров. Мы прежде всего ориентируемся на удовлетворение желаний и потребностей наших клиентов, в соответствии с чем и строим бизнес-стратегию. И поэтому мы не выделяем в отдельную статью расходы на продвижение товаров.
СФ: Вы не задумывались о выходе в массовый сегмент, о диверсификации портфеля брэндов?
ММ: Нет. Мы хотим продолжить дело наших отцов и оставаться только в своей нише. К тому же Miele очень неплохо чувствует себя на своем рынке. Мы тратим немалые деньги на инновации. Объем инвестиций Miele в развитие своей инновационной базы является одним из самых высоких в отрасли, если рассматривать этот показатель по отношению к оборотам компании. Но в результате нам удается получать серьезную прибыль. В прошлом году оборот компании составил 2,2 млрд евро. А если же мы уйдем в более низкий ценовой сегмент, то неминуемо столкнемся там с массой конкурентов. Да и наши производственные мощности, признаться, просто не готовы обслуживать массовую аудиторию. На выполнение этой задачи на данном рынке настроено много других игроков.
СФ: Предприятия вашей группы находятся в Германии и Австрии. Входит ли в ваши планы строительство и покупка заводов в Восточной Европе или России?
ММ: У нас есть еще небольшое производство в Чехии. Но мы полагаем, что расположение заводов в Германии, в непосредственной близости от конструкторских бюро, в которых сконцентрирована вся наша техническая и инновационная мощь, дает нам массу преимуществ перед конкурентами – и в плане управления компанией, и в производственном, и в логистическом аспектах. Поэтому особых планов по расширению производства в других регионах у нас пока нет.
«Мы – семейное предприятие и ни от кого не зависим»
СФ: Вам поступали предложения о покупке компании?
ММ: О, очень много. Но мы всегда отвечали отказом.
СФ: Не боитесь, что рано или поздно вас могут поглотить?
ММ: Нет, не боимся. Дело в том, что мы обслуживаем достаточно небольшую нишу глобального мирового рынка. Транснациональные корпорации слишком огромны, негибки и неповоротливы, чтобы успешно работать в этой нише. А мы, как достаточно небольшая в сравнении с такими игроками компания, вполне в состоянии действовать более гибко, заниматься инновациями и чутко реагировать на потребности своей немногочисленной целевой аудитории. Глобальные компании созданы для работы на массовом рынке, но не приспособлены к нашему сегменту.
Мы – семейное предприятие и совершенно ни от кого не зависим. Даже от банков – в финансовом плане. Все наши инвестиции в развитие бизнеса мы осуществляем только за счет собственных ресурсов. Поэтому можем абсолютно свободно принимать любые коммерческие решения.
СФ: Разработана ли в вашей компании система воспитания и подготовки преемников для руководства компанией? Как вас лично готовили к занятию поста главы компании?
ММ: Miele, наверное, повезло в этом смысле, поскольку бразды правления всегда переходили к тем членам семьи, кто умел и хотел ею руководить. Наша компания управляется семьями Миле и Цинканн на протяжении уже нескольких поколений. Разумеется, за столь длительное время в компании выработался регламент, согласно которому управление передается по наследству. Именно этот регламент определяет, кто из членов семьи вправе претендовать на пост главы компании. Просто существует определенный набор компетенций и квалификаций, которыми обязан обладать человек, желающий управлять Miele. И последняя передача власти в компании от моего отца Рудольфа Миле мне, которая прошла в полном соответствии с этим регламентом, была достаточно безболезненной. При том, что эти периоды «пересменки», как известно, могут крайне пагубно сказаться на бизнесе.
СФ: Нередко детей просто не интересует бизнес отцов. В вашем случае такой проблемы, стало быть, не возникло?
ММ: Именно так. Ведь потенциальный преемник должен не только уметь, но и прежде всего очень хотеть управлять компанией.
СФ: Между тем говорят, что ошибки, совершаемые владельцами компании, могут нанести больше вреда, чем промахи наемных топов, поскольку последних всегда можно заменить.
ММ: Я не согласен с такой точкой зрения. Я лично наблюдал немало случаев, когда бизнес фактически разрушали своими ошибками как наемные менеджеры, так и владельцы компаний. И какую-то очевидную корреляцию здесь вряд ли можно обнаружить. Ведь и акционеры, и менеджеры в данном случае играют на одном управленческом поле, и поэтому вероятность совершения одинаковых ошибок при принятии решений очень высока. По сути, единственная разница между ними в том, что наемный топ-менеджер рискует чужими деньгами, а владелец компании – своими. Поэтому у последнего изначальная ответственность за свои действия, так или иначе, гораздо выше.
СФ: Известно, что главная задача при передаче управления в семейной компании наследникам – не нарушить целостность бизнеса. За счет чего вам удается сохранять эту целостность?
ММ: Наибольшую пользу в процессе передачи власти приносит постоянное общение. Когда я принимал дела, между всеми управленцами в компании велись постоянные длительные дискуссии, в которых прояснялась существующая ситуация в бизнесе, устанавливались и согласовывались требования к будущему наследнику и его предшественнику. Это достаточно длительный процесс, который может занять по меньшей мере пять лет. Однако он совершенно необходим для того, чтобы в компании воцарилось полное взаимопонимание. И когда это происходит, все управленческие вопросы автоматически переходят в разряд сугубо технических.
«Это очень эффективный способ раскручивания торговой марки»
СФ: Miele – достаточно консервативная компания, верная своим традициям. Не мешает ли эта консервативность в работе на таких бурно развивающихся рынках, как, к примеру, российский?
ММ: Действительно, традиции для нашей компании – это святое. Это смысл философии развития, который помогает понять, что именно стоит за брэндом, что он обещает людям. Хотя слово «консервативность» в данном случае не очень корректно. Ведь работу на одном и том же рынке по одним и тем же принципам на протяжении поколений можно воспринимать и как четкое понимание своих сильных сторон, своей конкурентоспособности. А цель любого бизнеса как раз заключается в том, чтобы стать лучшим на своем рынке.
Российский сегмент премиум-техники отличается достаточно благоприятными условиями, поскольку в нем не наблюдается жесткой конкуренции. Основная конкурентная борьба происходит в более низком ценовом сегменте, где есть массовый потребитель. Развитию нашего бизнеса в России консерватизм Miele никак не мешает, поскольку российским управляющим предоставлена большая свобода. Ведь многие их решения продиктованы чисто российской спецификой, особенностями потребительской культуры в вашей стране. Они вполне свободны предпринимать шаги, которые здесь, в Германии, могут быть восприняты как необычные. Но тем не менее, как показывает практика, в России они приносят успех. Так, российский рынок бытовой техники, если верить публикациям в деловой прессе, в среднем растет на 20% в год. А, к примеру, у Miele в прошлом году оборот в России вырос на 40%.
СФ: А во сколько вы можете оценить свою долю российского рынка?
ММ: Общие объемы российского сегмента бытовой техники класса «премиум» я бы оценил примерно в $100 млн, а весь рынок крупной бытовой техники – в $2–3 млрд. В денежном эквиваленте наша доля российского рынка составляет порядка 2%. А в товарном эквиваленте эти показатели чрезвычайно варьируются. Так, самые сильные позиции у Miele в секторе сушильных машин: мы занимаем около 50% всего рынка. На наш взгляд, это достаточно внушительный результат.
СФ: При этом Miele является одной из немногих компаний, работающих на российском рынке бытовой техники через монобрэндовые магазины – дизайн-студии. В чем вы видите преимущества подобной схемы?
ММ: Это очень эффективный способ раскручивания торговой марки и выхода на целевую аудиторию. Кроме того, как я уже говорил, внешних заимствований капитала Miele не совершает. Мы не ставим перед собой цели бурной экспансии бизнеса и всегда концентрируем свои усилия на одном направлении.
Кроме того, как я уже говорил, внешних заимствований капитала Miele не совершает, поэтому бурная экспансия бизнеса невозможна. Как следствие, компании приходится концентрировать свои усилия на одном направлении. Именно поэтому в свое время Miele отказалась от производства автомобилей, мотоциклов и велосипедов. Именно поэтому у нас и функционируют монобрэндовые дизайн-студии, которые предоставляют клиентам комплексные решения.
Все другие крупные предприятия нашей отрасли ведут мультибрэндовую политику с целью освоения всех сегментов рынка. Мы же концентрируемся на одном брэнде и одном сегменте, чтобы стать неким образцом для всех остальных игроков на этом рынке. Ведь это одно из самых главных достижений в любом бизнесе.