Компания Divizion, один из лидеров на оптовом рынке мобильных телефонов, в прошлом году решила увеличить сбыт нетипичным образом: начала продавать права на использование своей марки региональным розничным сетям. Весь фокус заключался в том, что брэнд Divizion тогда только появился на рынке и был совершенно не раскручен. Что не помешало компании всего за полгода довести число салонов, работающих под этим брэндом, почти до сотни.
До прошлого года компания Divizion занималась оптовыми продажами, в основном мобильных телефонов. Чтобы увеличить сбыт на фоне постепенного сокращения оптового рынка, в Divizion решили: дальнейшее развитие компании должно базироваться на создании розничной сети, причем в регионах, где конкурировать с федеральными брэндами не столь затратно, как в Москве. У Divizion уже был опыт управления розницей: компании принадлежала небольшая сеть «Точка связи» из девяти салонов в разных городах.
Для того чтобы быстро закрепиться на розничном рынке, компания решила объединить под одним брэндом своих региональных партнеров, которым в общей сложности принадлежит около 1500 магазинов. Но для начала предстояло придумать имя, под которым можно предложить партнерам объединиться. Дело в том, что раньше компания Divizion носила название «Мегафон». Понятно, что развивать розничную сеть, не имеющую никакого отношения к одноименному сотовому оператору, но называющуюся так же, было бы странно. В результате весной 2004 года было решено сменить название.
Менее чем за полгода под маркой Divizion компании удалось открыть 92 салона и увеличить оборот на 3%. Компания рассчитывает, что до конца нынешнего года под ее именем будут работать 500 региональных салонов, что позволит ей серьезно нарастить продажи.
«Если брэнд будет размыт от региона к региону, его вряд ли удастся построить» Взрывной рост такого масштаба сети несет в себе много рисков. В частности, большая проблема – сложность контроля за исполнением условий франшизы, а особенно сохранение единого образа брэнда. Если брэнд будет размыт от региона к региону, его вряд ли удастся построить. Таким образом, будь я владельцем Divizion, в первую очередь занялся бы созданием системы координации работы всех региональных точек и особое внимание уделил бы сохранению четкой и единой brand identity. Для этого потребуется небольшая команда разъездных брэнд-менеджеров, которые будут заниматься не только вопросами рекламы и связей с общественностью, но и развитием сети в целом. Причем последнее относится не только к оформлению, но и к сближению форматов точек. Это подразумевает и размер точек, и их расположение, и форму одежды консультантов, и принципы обслуживания. Не говоря уже о стандартном клиентском предложении соответствующих качества и цены. Если компания справится с такой задачей и наладит процесс управления брэндом, а это будет понятно уже через несколько месяцев работы, то сеть получит фактически неограниченное конкурентное преимущество в виде фантастической скорости развертывания отделений. Правда, с ростом территории покрытия Divizion столкнется с другой проблемой. А именно, с ростом конкуренции. В регионы активно идет не только «Евросеть», но и другие сети салонов связи, да и сотовые операторы также начинают запускать свои розничные точки продаж телефонов. В этой ситуации, на мой взгляд, важно будет сохранить чистоту своего клиентского предложения и удержать захваченный рынок. Как это сделать? Возможно, следует уже сегодня определить своего клиента на многие годы вперед, угадать, каким он будет. И исходя из этого строить брэнд, поскольку только он будет отличать Divizion от очень похожих на него конкурентов.
Сергей Леонтьев, президент Пробизнесбанка:
– Мне кажется, компания выбрала правильную стратегию – быстрая экспансия в региональную розницу. Тем более что сейчас выбранный Divizion рынок растет довольно быстро. Другое дело, сможет ли бывший оптовик достаточно быстро перестроиться и сфокусироваться на основных задачах, не распыляя усилий. 
В августе 2004 года управляющий партнер группы компаний Divizion Павел Караулов пригласил своих региональных партнеров (оптовиков и владельцев розничных сетей) на конференцию, где представил свой проект. Он предложил заключить договор на использование торговой марки федерального уровня, а взамен пообещал рекламную и финансовую поддержку, обеспечение ассортиментом, бесплатное обучение персонала, консультации по мере необходимости и т. д. Те, кто войдет в новую сеть, должны будут платить роялти (их размер не разглашается) и соблюдать обязательную квоту закупок у Divizion (до 70% ассортимента).
«Напротив салона местной сети в каком-нибудь городе открывается, допустим, „Евросеть”, и спустя какое-то время продажи местного игрока падают,– размышляет Караулов.– Я предполагал, что ради получения возможности противостоять федеральным игрокам местные сети согласятся отказаться от своих брэндов и выбрать „федеральную шапку”. Довольно заманчивым было и то, что Divizion бралась переоформить салоны за свой счет (в среднем переоборудование одного салона обошлось Divizion в $15 тыс.).
Надо сказать, что Павел Караулов попал в точку. В программе сразу же согласились принять участие 137 партнеров, после чего был разработан план по перезапуску розничных сетей, в том числе собственной – «Точка связи». На базе этих салонов предполагалось проводить презентации для будущих франчайзи, в них же Divizion планировала тестировать технологии продаж, чтобы затем клонировать их в региональных салонах.
Причины, по которым компания решила ориентироваться на уже сложившиеся сети, связаны с быстрыми сроками и низкими рисками такого пути развития. Как объясняет Караулов, для ребрэндинга готовых сетей требуется всего несколько дней, в отличие от «недель», которые нужно потратить на открытие собственных магазинов. Кроме того, компания избавляет себя от поиска помещений, персонала, налаживания логистики, изучения рынка и рисков, что проект окажется неприбыльным.
Однако у экспертов успешность таких шагов вызывает большие сомнения. Например, вице-президент по коммерческим вопросам «Евросети» Сергей Фоменков не уверен в том, что покупка франшизы нераскрученной марки может быть перспективным делом. С ним согласен и Филипп Капчиц, гендиректор компании Sela (почти все региональные магазины этой компании открывались по франчайзингу) – он считает, что для успешного развития сети объект клонирования изначально должен представлять собой процветающую сеть с отработанным форматом.
Перекрестное опыление
Похожей точки зрения придерживаются в омской сети, которая прежде называлась «Точка связи». Как объясняет менеджер по продажам сети Яна Мусинова, обязуясь платить ежеквартальное роялти и закупать 50% своего ассортимента у Divizion, компания избавила себя от ряда проблем. «Например, наша компания не может содержать свой маркетинговый отдел, а также организовать обучение персонала – в том числе потому, что в городе нет квалифицированных тренеров. Divizion же обязуется устраивать для своих партнеров бесплатные тренинги по продажам в региональных центрах»,– говорит она.
Кроме того, регионалы надеются, что усилия Divizion по продвижению брэнда помогут им конкурировать с другими федеральными марками. «Объемы продаж напрямую зависят от известности сети, а у федерального оператора всегда есть качество рекламной картинки, необходимое количество прокатов плюс четкая стратегия поведения на рынке. Так, „Евросеть” спустя всего полгода после выхода на наш рынок стала одним из его лидеров»,– рассказывает Марина Вахранева. По ее словам, поддерживать свою марку в таких условиях довольно тяжело: затраты на рекламу постоянно повышаются при одновременном снижении наценки. В то же время вопрос известности становится все более решающим.
Свой консолидированный рекламный бюджет, на который и уповают региональные сети, в Divizion пока не раскрывают. В компании сообщили только о предельной цифре – $100 тыс., которые Divizion может потратить на акции в каждом крупном городе (таких городов два с половиной десятка).
Примерно через три недели после запуска сети следует акция регионального масштаба, после чего измеряются ее результаты. И они, по словам Павла Караулова, внушительны. Пример – декабрьский запуск сети Divizion в Калининграде, где компания организовала концерт Вячеслава Бутусова. Информация о концерте распространялась с помощью SMS-сообщений, в которых говорилось, что получателя ждет бесплатный билет в салоне Divizion. Как уверяет Караулов, во время проведения акции узнаваемость брэнда достигла 12–13%, а по истечении месяца составила около 18%. С помощью маркетинговых программ, сопровождающих перезапуск сети в каждом новом городе, компания рассчитывает достичь 20% узнаваемости во всех регионах присутствия. «То есть результатов лидеров рынка»,– объясняет Караулов.
Расплата за скорость
По мнению некоторых экспертов, существенным минусом для построения единой сети может стать отсутствие полного контроля над сервисом. «Если говорить о качестве обслуживания, даже прямое управление и контроль позволяют нам достичь приличных показателей в регионах отнюдь не сразу, а дай бог через год,– объясняет Алексей Чеботок, директор по маркетингу и рекламе компании «Максус» (сеть центров мобильной связи «Связной»).– И это при том, что мы не используем франчайзинг». Сергей Фоменков уверен, что для успеха строительства сети важна лояльность к корпоративной культуре. «Но исходя из этого принципа подбирать партнеров невозможно. Собственники ориентированы на получение прибыли, а не на соблюдение интересов всей сети. Они свободны в ассортиментной политике и в вопросах продвижения, и все это может испортить репутацию марки»,– полагает он.
Караулов не скрывает, что все эти «минусы» являются определенной платой за быстрое строительство сети. Но думает, что решить проблемы поможет личная ответственность владельцев сетей (с большинством Divizion работает уже давно), а также дополнительные способы мотивации. К примеру, в перспективе планируется ввести систему опционов: владельцы наиболее успешных сетей смогут получить часть акций Divizion.
Как считают на рынке, первое время состоятельность проекта будет определяться территорией, которую удастся захватить компании. А потом уже можно будет заниматься качеством. По мнению ведущего консультанта компании «Шаг» Любови Горбуновой, на первых порах важнее занять рынок. Филипп Капчиц тоже полагает, что для этой цели методы Divizion довольно перспективны: «В свое время мы тоже начинали с продажи франшизы оптовикам, с которыми давно работали».
Как полагает Горбунова, далее компания сможет развиваться тремя путями: поставить партнерам более жесткие условия и тем самым усилить контроль, постепенно выкупать сети или же просто обеспечивать себе гарантированный сбыт. Последний путь кажется Алексею Чеботку более вероятным. «Построить конкурентноспособную федеральную сеть подобным образом довольно трудно, но для развития оптового бизнеса Divizion нашел правильное решение»,– уверен он.
У менеджмента Divizion довольно радужные прогнозы уже в краткосрочной перспективе. Изменение канала продаж, по оценкам Караулова, в будущем должно серьезно увеличить обороты компании. А сам розничный проект, полагает он, выйдет на окупаемость уже через 9–12 месяцев.