Поставки гладки

Задача менеджера при разработке системы управления рисками – определить цену компромисса между величиной риска и затратами на создание резерва, его минимизирующего.

17 марта 2000 года молния попала в опору высоковольтной линии в Альбукерке, штат Нью-Мексико. Удар вызвал резкий скачок напряжения в электросети, что, в свою очередь, стало причиной пожара на местном заводе, принадлежавшем компании Royal Philips Electronics, N.V. Пожар уничтожил миллионы микрочипов. Основной потребитель продукции завода – Nokia Corp.– практически сразу начала передавать заказы другим заводам Philips, а также иным японским и американским поставщикам. Благодаря стратегии работы с несколькими поставщиками и хорошей реакции производство Nokia в результате этого происшествия пострадало в минимальной степени.

Напротив, Telefon AB L.M. Ericsson, другой потребитель продукции завода в Альбукерке, использовал его как единственный источник поставок. Когда после пожара завод закрылся, производственный процесс на Ericsson оказался дестабилизированным на несколько месяцев, что стоило компании $400 млн.

Эти две полярные развязки одной и той же истории демонстрируют важность активного управления рисками цепочек поставок. Проблемы с поставками возникают в результате стихийных бедствий, трудовых конфликтов, банкротства поставщика, войн, терроризма и других причин. Они могут серьезно нарушить потоки материалов, информации либо денежные потоки, что ведет к снижению объема продаж или увеличивает затраты. В широком смысле, потенциальные риски цепочек поставок включают задержки, разрывы, системные риски, риски, связанные с точностью прогнозов, риски в области интеллектуальной собственности, риски в сфере закупок , дебиторские риски, складские и производственные риски. Каждая из этих категорий имеет свои особенности, и для каждой из них созданы свои методы борьбы.

Задержки
Задержки в материальных потоках часто возникают по причине того, что поставщик не может своевременно среагировать на изменения потребностей заказчика. Другие факторы риска включают низкое качество продукции на заводе поставщика (или его субконтракторов), задержки в оформлении (при поставке или прохождении таможни), а также смена транспорта во время поставок. Если задержки в материальных потоках возникают часто, компании-потребители могут попытаться исправить ситуацию с учетом «исторической информации» по поставщику.

Организация может избежать задержек или по крайней мере приготовиться к ним, тщательно распределив свои складские запасы и запасные производственные мощности. Одним из простых решений является поддержание гибких избыточных резервов, причем не только материальных. Например, руководители команд на сборочных конвейерах Toyota Motor Corp. могут работать в любой точке сборочного цикла. Кроме того, что компании не нужно искать замену каждому руководителю, такая стратегия позволяет достигать намеченных показателей даже в случаях небольших трудностей на сборочной линии. Руководитель команды является «запасным игроком», который при необходимости включается в работу на проблемном участке.

Другим решением может быть поддержание баланса между мощностями и запасами в зависимости от производственных издержек. Так, Cisco Systems Inc. обладает мощностями для сборки дорогостоящего оборудования в США. Это дает компании возможность быстро реагировать на запросы внутренних потребителей из высших сегментов рынка. А на складах Cisco хранятся запасы недорогих продуктов массового спроса, производимых с низкими издержками за рубежом (там, где нельзя быстро отреагировать на требования потребителей). Сохраняя сбалансированный подход ко всей линейке продуктов, Cisco снижает и риски по задержкам, и затраты на складирование.

Разрывы
В любом месте цепочки поставок разрывы непредсказуемы, но очень болезненны. Стихийные бедствия, забастовки, пожары и терроризм прерывают материальные потоки. Скажем, в 1977 году после пожара у ключевого поставщика Toyota – Aisin Seiki Co. Ltd. автогигант был вынужден временно закрыть почти все свои японские заводы. Негативные последствия могут достигать и международного масштаба: землетрясение в японском городе Кобе в 1994 году оставило без запчастей и компонентов как Kelly Micro Systems в Калифорнии, так и многих других мелких производителей. Забастовка калифорнийских докеров в 2002 году вызвала резкое сокращение товаров массового спроса. Банкротство в 2001 году UPF-Thompson, единственного поставщика ходовой части для отделения Land Rover компании Ford Motor Co., привело к серьезнейшим проблемам во всей компании. Более того, разрывы в поставках могут повлечь за собой и рост цен, что весьма болезненно испытала на себе компания Midwest в августе 2001 года, когда цены на топливо взлетели после пожара на нефтеперерабатывающем заводе в разгар лета – на пике спроса.

Компании могут преодолеть разрывы за счет запасов и «избыточных» поставщиков, поскольку одновременные разрывы в цепочках поставок из разных источников весьма маловероятны. Однако содержание запасов может оказаться очень затратным: в то время как резервные запасы используются в редких случаях разрыва, плата за эксплуатирование складов взимается постоянно. По сути, компания платит за резервы, которые могут и не понадобиться. Тем не менее, создание запасов оправдано, если разрыв можно предсказать с высокой степенью уверенности. Например, в 2002 году многие розничные предприятия начали накапливать товарные резервы, узнав о готовящейся забастовке калифорнийских докеров. В результате, когда цепочки поставок были разорваны, ущерб оказался минимальным. Накопление складских резервов также имеет смысл, когда речь идет о неустаревающих товарах широкого потребления с низкими издержками хранения. Значительный нефтяной резерв США – прекрасный пример такой стратегии.

Если же это быстро устаревающие продукты или те, хранение которых сопряжено с высокими издержками, лучше положиться на стратегию «избыточных поставщиков». Именно так поступает Motorola Inc. В свою очередь для снижения издержек на «избыточность» компания использует нескольких поставщиков для крупносерийной номенклатуры и закупает мелкосерийные детали из одного источника. Это позволяет ей снизить риски разрыва в цепочке, эксплуатируя эффект масштаба при работе с поставщиками, а также избежать хранения быстро амортизирующихся запасов.

Системные риски
Чем шире сеть информационных систем компании, тем выше риск сбоя, при этом причина сбоя обнаруживается внутри компании. Крушение информационной инфраструктуры, хотя это случается редко, может попросту развалить сегодняшнюю экономическую среду. Мало кто не слышал о компьютерном вирусе Love Bug. В 2002 году эта быстро распространяющаяся зараза разрушила работу почтовых серверов в числе прочих в Пентагоне, NASA и компании Ford. Потери составили миллиарды долларов.

Банковская отрасль традиционно считает системные риски одной из главных угроз. Еще в 1988 году Базельский комитет по надзору за банковской деятельностью предупреждал о растущей зависимости от глобальных интегрированных систем: «Чем шире используются автоматизированные технологии, тем вероятнее, что риски ошибок при ручной обработке данных превратятся в риски системных сбоев».

Какова лучшая защита от системных сбоев? Устойчивая backup-система, а также отлаженный и хорошо известный всем работникам процесс восстановления данных, который дублирует все данные и действия. Такой подход позволил компаниям, работающим с ценными бумагами, очень быстро возобновить свою деятельность после атаки на Международный торговый центр в 2001 году.

Риски, связанные с точностью прогнозов
Прогнозные риски возникают, когда компания ошибается в оценке перспективного спроса. Если прогноз занижен, продукт невозможно будет найти в продаже. Если же прогноз завышен, товар оседает на складах и все заканчивается уценкой. Долгий производственный цикл, сезонные колебания спроса, широкая продуктовая линейка и сокращение жизненного цикла товаров – все это увеличивает вероятность ошибки в прогнозах.

Неточности возникают и в результате искажения информации внутри самой цепочки поставок. В конце 2003 года, например, дилеры Nokia в Западной Европе по причине общей нехватки продукции заказывали больше товара, чем им было необходимо для удовлетворения спроса потребителей в случае, если Nokia начнет квотировать свои продажи. К сожалению, завышенные данные исказили представление Nokia о рынке, и компания разработала неверный прогноз продаж.

Другими источниками искажения информации являются промо-кампании и поощрения, которые стимулируют покупки; «пакетирование» покупок, повышающее неустойчивость заказов; недостаток знаний о запросах конечных потребителей. Искажения растут по мере отдаления от конечного потребителя по цепочке поставок (так называемый «эффект кнута»).

Компании могут снизить негативное воздействие «кнута», уменьшив разнородность заказов за счет корректировки цен и льгот. Также поможет раскрытие информации о потребностях по всей цепочке поставок. Программы постоянного пополнения запасов (CRP) и совместного планирования, прогноза и пополнения запасов (CPFR) и иные похожие мероприятия по всей цепочке поставок помогают справляться с «эффектом кнута».

Кроме того, прогнозные риски можно снизить путем избирательного создания запасов и повышения «интерактивности» производства и отдела доставки. Наращивание запасов продуктивно для товаров широкого потребления с небольшими издержками на хранение, «интерактивность» – для дорогих продуктов с коротким жизненным циклом.

Риски в области интеллектуальной собственности
Со снижением вертикальной интеграции и вместе с глобализацией цепочек поставок компании все чаще отдают заказы тем же внешним производителям, что и конкуренты, провоцируя тем самым риски, связанные с интеллектуальной собственностью.

Компании могут снизить эти риски, сохранив часть производства внутри компании или, в крайнем случае, под ее прямым контролем. Именно по этой причине компании Motorola принадлежит значительная часть тестового оборудования на производственных площадках поставщиков. Кроме того, можно ограничить поток информации о новой интеллектуальной собственности в страны с ее слабой юридической защитой. А такие компании, как Cisco, отдающие внешним производителям все производство, снижают риски, создавая бизнес-процессы, которые сложно воспроизвести в одиночку. Sharp Corp. самостоятельно ремонтирует свое оборудование, предотвращая передачу информации конкурентам третьими лицами. Компания даже перепрограммирует управляющие компьютеры оборудования, которое используют ее вендоры.

Риски в сфере закупок
Колебания обменных курсов или взвинчивание цен поставщиками – основа рисков роста затрат, связанных с закупками. Так, недавнее ослабление американского доллара повысило затраты американских компаний при закупке у европейских поставщиков.

Курсовые риски можно минимизировать, сбалансировав затратные потоки и выручку по регионам, а также создав гибкое глобальное производство. Каждый завод Toyota обслуживает не только свой локальный рынок, но и как минимум еще один мировой. В случае изменения обменного курса это позволяет переносить производство в регион с оптимальным валютным климатом.

Росту цен у поставщиков можно противопоставить несколько мер: долговременные контракты, «избыточное количество» поставщиков (скажем, Cisco утверждает, что поставщиков у нее на четыре-пять больше, чем требуется) или, в редких случаях, резервные складские запасы. Однако надо учитывать, что долговременные закупочные контракты могут сильно снизить доходность, если цена на закупаемые товары упадет за этот период. К примеру, по договорам, заключенным на пике энергетического кризиса 2001 года, штат Калифорния заплатил на 800% больше рыночной цены электроэнергии в 2002 году.

Дебиторские риски
Проблемы с дебиторской задолженности могут потопить любой бизнес. В 2002 году кредитный отдел Sears Roebuck рапортовал о неожиданных потерях из-за нарушений держателей кредитных карточек, и акции Sears потеряли более 30% за день. Компании был преподан жестокий урок того, что фильтрация клиентов по платежеспособности – эффективный способ снизить дебиторские риски.

Еще один способ – распределить риски по потребителям. Дебиторские риски Elmhurst (поставщик материалов и ремонтная компания), обслуживающей сотни тысяч потребителей, в итоге гораздо ниже, чем у конкурентов, работающих с одним крупным клиентом. Ахиллесовой пятой этого подхода может быть только масштабный экономический кризис, поражающий всех клиентов, что и случилось с Cisco во время краха дот-комов.

Складские риски
Излишние складские запасы негативно отражаются на финансовых показателях. Именно такой была ситуация в индустрии ПК начала 2000 года, когда складской цикл занимал около 12 недель. Комбинация чрезмерных запасов и падения цен ударила по многим компаниям, занимающимся производством компьютеров. Складские риски зависят от трех факторов: ценности продукта, скорости его устаревания, неопределенности спроса и предложения. Снизить их помогают три проверенных временем метода: объединение запасов, создание общих компонентов для разных продуктов, откладывание последней стадии производства до тех пор, пока не поступили все заказы.

Amazon.com обслуживает всех своих клиентов в США при помощи всего лишь горсти складов. Borders Books & Music обслуживает клиентов в нескольких сотнях магазинов, каждый из которых имеет свой склад. Каждый склад Amazon warehouse собирает заказы по большому географическому региону, что дает возможность делать более стабильные прогнозы и хранить меньший объем запасов. В итоге Amazon имеет 14 складских циклов в год, а Borders – только два.

Текстильная отрасль – хороший пример сочетания единства компонентов и «отложенного» разнообразия конечного продукта. Традиционно, окрашенные ткани хранились в виде пестрой палитры разных расцветок, но сегодня основой запасов являются неокрашенные ткани, а потребитель определяет необходимые ему цвета в заказе. Это простое, но очень важное изменение резко снизило объем запасов в розничных магазинах. Яркий пример такого подхода – работа Benetton Group SpA. Запасы неокрашенных свитеров хранятся в одном месте, а красят их в другом после того, как компания получит заказ от клиента. Это объединение спроса по географическим зонам и цветам помогает Benetton значительно снизить складские риски, в то же время эффективно отвечая потребностям клиентов.

Производственные риски
В отличие от складских запасов, на увеличение или уменьшение производственных мощностей требуется значительное время. Соответственно, создание «излишков» мощностей становится стратегическим выбором, ведь недогруженные мощности снижают финансовые показатели. Например, в 2002–2003 годах многие производители полупроводников работали лишь на 50% мощности из-за слабого спроса на их продукцию.

Эти риски можно снизить за счет большей гибкости, то есть за счет использования тех же мощностей для производства разных продуктов. Так японский производитель грузовиков Hino Motors Ltd. имеет несколько сборочных линий, скорость которых зависит от количества занятых рабочих. Такая гибкость позволяет менять объем производства на каждой линии, перераспределяя рабочую силу. К тому же это снижает «излишки» рабочей силы, которые могли бы возникнуть, если бы каждый рабочий был «прикреплен» к одному конвейеру.

Toyota снижает риски от простоя мощностей, ориентируя каждый завод на обслуживание нескольких рынков. Колебания спроса можно удовлетворить, используя продукцию разных заводов, что уменьшает общее количество требуемых мощностей. Широкая специализация лидеров команд Toyota позволяет им работать на любом отрезке конвейера, сокращая потребность в узких специалистах.

Что делать менеджеру?
При всем разнообразии рисков и методов их снижения, менеджеру требуются всего две вещи при разработке стратегии управления цепочками поставок. Во-первых, надо создать общее представление о рисках на уровне всей организации. Во-вторых, определить, как адаптировать общепринятые меры для своей компании. Первое достигается путем «нагрузочных испытаний», второе – через кастомизацию.

Первый этап в поиске «слабого звена» – представить все возможные риски в цепочках поставок. Для этого необходимо определить ключевых поставщиков, потребителей производственных мощностей, центров дистрибуции и каналов поставок. Следующий этап – анализ объема складских запасов запчастей, производства и готовых товаров. Далее тестируется каждый потенциальный источник рисков, что позволяет оценить его воздействие на цепочку поставок, а также уровень готовности компании к этим рискам. Удобно это делать с помощью метода «что, если?». Например, «что случится, если эта компания задержит поставки на месяц?», «что будет, если поставщик поднимет цены на 20%?» или «что, если клиент заплатит на месяц позже?».

Этот процесс помогает определить подверженные риску группы продуктов, а также отдельные заводы, каналы поставок или потребителей, которые могут представлять риски. А кроме того, дает представление о том, какое воздействие риски могут оказать на уровень продаж, затраты на закупки, доходы, цены и даже репутацию. Подобные постоянные проверки цепочек поставок «на разрыв» и дифференцированное распределение резервов позволяет защитить и улучшить конечные результаты в условиях самых разных рисков, позволяет не ждать удара молнии, чтобы начать действовать.

*Sunil Chopra, ManMohan S. Sodhi. © Massachusetts Institute of Technology, 2004. All rights reserved.

Санил Чорпа, Манмохан Содхи *