За достоинствами проектной схемы работы – гибкостью, оперативностью, мобильностью – часто не видны недостатки. Один из самых серьезных – сложность планирования временных ресурсов. Чтобы избежать «окон» свободного времени и авралов, компании внедряют сложные системы хронометража и прогнозирования.
 |
Возвращаться к методикам учета и планирования временных ресурсов компании стали только в середине 1970-х годов, когда актуальным стало повышение конкурентоспособности. Каждая компания стремилась оптимизировать использование ключевых ресурсов. Для кого-то это была энергия, для кого-то – сырье. А для сформировавшегося к тому времени рынка «профессиональных услуг» (консалтинг, реклама и пр.) это было время высокооплачиваемых специалистов. Соответственно, здесь повышение конкурентоспособности сводилось к тому, насколько эффективно будет налажено управление этим ресурсом.
Трафик-позицияКлючевая фигура в администрировании временного ресурса – трафик-менеджер. Его задача – не допустить сбоев в работе над проектами, обеспечить равномерную загрузку сотрудников, наладить взаимодействие подразделений. Он должен уметь управлять проектами (то есть детально знать технологический процесс) и одновременно быть хорошим администратором (понимать специфику бизнес-процессов). Обладать отличным знанием теории и практики тайм-менеджмента. Кроме того – иметь навыки управления персоналом: именно ему приходится «разруливать» традиционные конфликты между клиентским и исполнительным отделами.
«Когда я пришла в DDB и стала внедрять трафик-менеджмент, две недели разбиралась в корпоративных процедурах»,– рассказывает Виктория Яковлева, трафик-менеджер рекламного агентства DDB. Запуск трафик-менеджмента в DDB поспособствовал тому, что через два года после внедрения системы объемы работ в компании выросли, по оценкам экспертов, более чем в полтора раза, а количество сотрудников осталось практически прежним.
Как работает трафик-менеджер
1. Анализ первоначального плана реализации проектов
компании
2. Декомпозиция целей проектов до задач конкретным
исполнителям
3. Оценка временных затрат на выполнение заданий.
Распределение заданий среди сотрудников
4. Создание временных резервов, которые будут задействованы
при поступлении новых проектов или затягивании работ над
старыми
5. Проведение регулярного мониторинга загрузки персонала.
Контроль над соблюдением сроков сдач работ
6. Предотвращение конфликта ресурсов. При увеличении
загрузки персонала до критической – работа с фрилансерами или
разнесение проектов во времени
Как правило, компании сталкиваются с необходимостью ввести трафик-менеджмент тогда, когда сбои в работе (срывы крайних сроков) становятся регулярными. «Мы начали внедрять эту систему, когда поняли, что у нас слишком много проблем и нерешенных задач,– говорит Игорь Лутц, генеральный директор рекламного агентства BBDO Moscow.– Загрузка была неравномерной, работы выполнялись не в срок. Одну группу перегружали, другая бездельничала».
Потребность в трафик-менеджере возникает и тогда, когда компания одновременно работает над значительным количеством проектов и сами рабочие группы становятся слишком большими. Так, предельно допустимым некоторые эксперты считают размер рабочей группы в 30 человек. «После этого она становится малоуправляемой,– считает Игорь Лутц.– Правда, нужно учитывать и то, сколько подразделений включено в ее работу».
Но даже если проблем с управляемостью нет, трафик-менеджмент может помочь в оптимизации используемых ресурсов. «Надо повышать технологичность работы, снижать стыковые издержки,– говорит Павел Зотов, старший партнер агентства „Михайлов и партнеры”.– Рабочие группы в консалтинговых компаниях составляются на базе выделенного бюджета из специалистов разного класса с разной загрузкой. И встречались две крайности. Первая – руководитель проекта планомерно выбирал все доступные ему деньги, зачастую без нужды. И вторая – менеджер настойчиво пытался сэкономить, заказывая меньшее количество времени, чем необходимо. Тогда страдало качество. Стало ясно, что руководителей проекта нужно более жестко контролировать – и сейчас трафик-менеджер следит за качеством формирования группы».
Стратегическое планирование
Ключевая часть работы
трафик-менеджера – анализ пула проектов, которые агентство должно
выполнить в ближайшее время. «Четкое планирование – основа любой
системы, основанной на тайм-менеджменте,– говорит Виктория
Яковлева.– Я получаю первичный план проектов агентства на полгода
вперед. Ежемесячно происходит корректировка планов. А последние
изменения фиксируются при составлении недельного плана».
На основании планов проектные работы распределяются трафик-менеджером между сотрудниками.
«Все работники, которые участвуют в проектах компании, заносятся в единую базу,– говорит Александр Попов, директор по методологии и развитию компании „Аплана”.– Дальше происходит детализация целей вплоть до конкретных задач – сотрудники получают объемы работ, которые нужно завершить за определенное время».
Параллельно с мониторингом изменений (поступление новых проектов) идет анализ ресурсов – оставшегося рабочего времени сотрудников. Поскольку трафик-менеджер знает загрузку каждого специалиста, при поступлении новых проектов задания по ним достаются наименее занятым. Финальным аккордом алгоритма является, как правило, составление для сотрудника рабочего графика на неделю.
Конфликты времени
Одна из самых больших
неприятностей для трафик-менеджера – конфликт (недостаток)
ресурсов. У компании могут неожиданно появиться новые проекты,
которые нужно будет срочно реализовывать. Кроме того, всегда есть
риск, что работа над уже имеющимися проектами затянется. Так, по
результатам исследований специалистов, около 18% дел,
запланированных на день, переносится на более позднее время. В
результате конфликта ресурсов сроки сдачи проектов начнут
сдвигаться, и система управления временем персонала разладится.
«Поэтому при составлении первоначальных планов всегда учитывается
так называемая утилизация временных ресурсов – количество
„занятого” времени сотрудников,– говорит Григорий Ципес,
главный консультант департамента управленческого консалтинга
компании IBS.– Самое большое искусство – рассчитать ее уровень.
Например, утилизация в 60% плоха – скорее всего, работники будут
простаивать. 100% – тоже плохо: это значит, что у компании нет
резервов». Нормой для рядовых сотрудников специалисты считают
80-процентную утилизацию рабочего времени. А для управленцев рамки
оставляются меньшими – до 60%.
Не всегда выручают и «подушки безопасности». Наплыв проектов может быть таким, что работники просто не успеют сделать все. В этом случае применяются два классических метода – привлечение фрилансеров и субподрядчиков или разнесение проектов по времени. Когда назревает конфликт ресурсов, трафик-менеджеру могут быть предоставлены серьезные полномочия. «Если бриф от клиента приходит быстрее, чем предусмотрено графиком, то я, соответственно, могу запустить проект раньше запланированного времени,– говорит Виктория Яковлева.– Трафик-менеджер может и должен учитывать, что бриф у клиента может быть готов раньше срока, и никто не мешает попросить дать его агентству побыстрее».
Как оценить времяОдна из основных функций трафик-менеджера – распределение времени между сотрудниками (проектными группами). Как показывает практика, это самая «конфликтоопасная» зона. Если при выполнении ИТ-задач можно ориентироваться на имеющиеся методики оценки временных затрат, то в консалтинге и рекламе время на выполнение точно рассчитать невозможно: слишком много нестандартных задач. Здесь основной инструмент оценки – бенчмаркинг. «Когда мы только запускали систему трафик-менеджмента, пришлось разложить большинство проектов на составные элементы (простые услуги) и сравнить их ресурсоемкость с показателями по рынку,– говорит Павел Зотов.– Но уникальные услуги точно оценить было нельзя. Пришлось установить начальную планку и вносить изменения по ходу».
Опытный трафик-менеджер должен уметь оценивать, сколько времени потребуется сотрудникам на выполнение работы, даже если для компании она уникальна. «Приходится учитывать и квалификацию сотрудников, и опыт, и личные способности»,– говорит Виктория Яковлева.
Время пошло
Для мониторинга загрузки чаще всего
используется информация, заносимая сотрудниками в тайм-шиты
(time-sheet), систему учета времени, потраченного на ту или иную
работу (может быть в электронном и бумажном видах). «Анализ сводных
данных тайм-шитов, позволяет корректировать работу над проектами»,–
говорит Александр Попов. Если сотрудник выполнил задачу быстрее
запланированного – «окно» нужно срочно заполнять. Если он не
успевает в срок – стоит подумать о перестройке графика.
В некоторых компаниях тайм-шиты служат и инструментом краткосрочного планирования. «Каждый понедельник специалисты IBS отмечают в тайм-шитах количество отработанного времени и в них же заносят планы по загрузке на неделю, следующую за текущей. Потом они утверждаются непосредственным руководителем и идут „наверх”»,– говорит Григорий Ципес.
В консалтинговых, рекламных, аудиторских компаниях тайм-шиты заполняются еще чаще: например, сотрудники некоторых компаний «большой четверки» делают это каждый день. Если отношения с клиентами построены по системе time-spend, этот инструмент позволяет вести расчеты с заказчиками: те платят за отработанное по проекту время.
Простое счастье босса
«Я счастлив, что у нас в
компании только один трафик-менеджер,– говорит Игорь Лутц.–
Конечно, было бы здорово, если бы BBDO вообще могло обходиться без
трафик-менеджмента: я не сторонник создания в компании новых
регулирующих структур. Но сколько мы ни оттягивали внедрение этой
системы, уйти от нее не удалось».
В BBDO трафик-менеджмент начался с революции «снизу». «Сотрудники сами пришли и сказали: „Нам нужен трафик-менеджмент”»,– говорит Оксана Петренко, директор по персоналу BBDO Moscow. Руководству пришлось пойти навстречу. Но такой уникальной лояльности персонала к появлению в компании еще одного контролера удается добиться не всегда.
Довольно часто компании, напротив, сталкиваются с противодействием внедрению трафик-менеджмента. В этом случае его плюсы (хорошая координация проектов, прозрачность процессов) оценить, скорее всего, не удастся. «В одной из консалтинговых компаний сотрудники решили, что новая система внедряется исключительно для наказания,– говорит Вера Васильева, руководитель отдела внешних коммуникаций консалтинговой группы „Кузьменков и партнеры”.– И они просто стали приписывать себе лишние рабочие часы, якобы потраченные на встречи с клиентами. Понятно, что ничего хорошего из этого не вышло. После того как все открылось, часть менеджеров просто ушла в другой бизнес». Лучший способ избежать этой проблемы, считают эксперты,– внедрять систему поэтапно. Например, начав с вручения функций трафик-менеджеров руководителям отделов или координаторам проектов. Так, в частности, поступают в компании IBS, где временем фактически управляют менеджеры (утверждение времени, нужного подчиненным для выполнения задачи, краткосрочное планирование) и сводный руководитель (стратегическое планирование, определение резервов времени, избежание конфликта ресурсов). Приучив же персонал к процедурам трафик-менеджмента, можно уже спокойно решить, требуется ли вашей компании надсмотрщик, чтобы следить за временем.