Презумпция невиновности «Москва Ре»

Японцы умеют озадачивать. Непостижимая продуктивность японских компаний сбивает с толку. Японскую систему управления иногда называют бельмом на глазу традиционного менеджмента – она ставит под сомнение многие догмы западной школы. «Иностранцу, имеющему твердые убеждения относительно того, как нужно управлять людьми и бизнесом, следует держаться подальше от этой страны, если эти убеждения ему дороги»,– не без иронии пишет один из авторов Harvard Business Review.

Семь лет назад Григорий Фидельман легкомысленно отправился в Японию. В итоге эта страна сильно выбила его из колеи. Домой он вернулся задумчивым и даже растерянным. Масштабы экономических свершений произвели на него большее впечатление, чем он мог предполагать.

В кабинете президента «Московского перестраховочного общества» («Москва Ре») я снова слышу о Японии.

– В последний свой приезд я был на Matsushita. Меня заинтересовала численность персонала. За год она сократилась на 1%. Я спросил, что произошло с этими людьми – их уволили? На меня замахали руками. Как я мог такое подумать! За полсотни с лишним лет там никто никого не уволил. Просто сотрудникам предоставили возможность раньше выходить на пенсию. И сократили прием студентов. Только и всего.

Легендарный основатель и глава корпорации Matsushita (выпускает электронные товары под брэндом Panasonic) Коносукэ Мацусита считал сокращение работников последней из крайних мер. Его компания прибегла к увольнениям лишь однажды. В 1950 году в ситуации жесточайшего послевоенного кризиса в Японии Matsushita сократила 567 человек из 4438, или около 13% общего числа занятых.

Интерес Фидельмана к судьбе японцев с Matsushita легко объясним. С 2000 года «Москва Ре» сама живет по системе пожизненного найма. Фидельман поклялся сотрудникам своей фирмы, что никто не будет наказывать их за ошибки и ни при каких условиях не инициирует их увольнение. Последние пять лет они могли уйти из компании лишь по собственному желанию.

Первая десятилетка
Григорий Фидельман – бизнесмен со стажем. Он был соучредителем и гендиректором АСКО – первой в России частной страховой корпорации. К середине 1990-х империя АСКО развалилась. Но уже в 1996 году Фидельман взялся за новый проект. Он убедил банк «Возрождение», руководство которого хорошо знал, предоставить начальный капитал под многообещающий перестраховочный бизнес.

История «Москва Ре» началась с 10 млн рублей, нескольких энергичных менеджеров и не совсем типичной стратегии. На российском рынке принято брать у клиентов (страховых фирм) риски и передавать их в дальнейшее перестрахование на Запад –- гигантам типа Munich Re или Lloyd’s Re с миллиардными активами. Бизнес посредника в этом случае не так уж и плох. Если не считать, что иностранный партнер в принципе может рано или поздно сказать: «Страхового события здесь нет – платить не будем». Апелляция к решению местного суда вряд ли поможет. Российский перестраховщик оказывается один на один с клиентом, сумма выплат которому может быть астрономической. «Такие риски называют фатальными, они взрывают бизнес в один момент»,– считает Григорий Фидельман.

В «Москва Ре» решили отвечать перед клиентами собственным капиталом. Стратегия оправданна лишь при условии, что капитал этот будет постоянно расти (в противном случае компания обречена работать с мелкими рисками). Перестраховщик понадеялся, что российский рынок будет увеличиваться в размерах по мере роста доверия клиентов к страховым услугам. Но после кризиса 1998 года он съежился как шагреневая кожа, поставив компанию на грань выживания.

– У вас были идеи, как действовать дальше?

– Поначалу смутные. Мы понимали, что на одном только российском рынке нам не выжить – нужно выходить за рубеж. Придется конкурировать с мировыми перестраховщиками, работающими, между прочим, через брокеров и в России. А еще капитал – в наш специфичный бизнес он идет неохотно. Инвесторов можно привлечь только очень высокими дивидендами, которые для них нужно зарабатывать.

В этих условиях Фидельман задумал построить образцовую компанию – с безупречным качеством сервиса для клиентов и высокой доходностью для акционеров. Как мотивировать на это команду, он, правда, еще не знал. В 2000 году он начал с того, что спросил людей, сколько бы они хотели получать, так сказать, для полного счастья. Ему ответили, что в среднем в десять раз больше, чем имели на тот момент.

– У светлого будущего были временные пределы?

– Да, 2010 год. Подсчитали, что такие зарплаты через десять лет мы будем получать, если увеличим размер бизнеса в тысячу раз. Это означало, что нам нужно ежегодно удваивать обороты и становиться перестраховщиком мирового класса.

Все это походило на авантюру. Начальник управления ИТ Евгений Завьявкин признался мне, что до сих пор считает подобные планы нереализуемыми. Три года подряд компании удавалось обеспечивать сумасшедший 100-процентный рост, и до 2003 года зарплаты всех сотрудников ежегодно увеличивались на 25%. Но потом показатель упал до 50%. Одновременно руководство фирмы пересмотрело политику поощрений, отменив уравниловку. Теперь на десятикратное увеличение зарплаты к назначенному сроку могли надеяться только самые активные.

По словам Фидельмана, необходимо различать «пассивное и инициативное» поведение сотрудников – стимулируя лишь последнее через программу бонусов (сейчас она разрабатывается). В компании утверждают, что размер дополнительного поощрения будет доведен до суммы годового заработка. А рядовой специалист за свою сверхэффективность в будущем сможет получать не меньше члена правления.

Я не начальник, ты не дурак
Изначально большое влияние на Григория Фидельмана оказала философия Деминга. А также регулярное общение с Юрием Адлером (интервью с ним см. в СФ №19/2004), одним из ведущих российских консультантов в области менеджмента качества, с которым он познакомился вскоре после своего возвращения из Японии. «Поначалу наши отношения складывались трудно,– вспоминает Адлер с улыбкой.– Казалось, все, что я говорил, воспринималось Фидельманом как чушь. Я же находил его действия не вполне адекватными. Однажды я сказал ему: „Не стоит винить всех вокруг, когда проблема заключена в тебе самом”. На него это подействовало».

– В конце концов я почувствовал себя капитаном на мостике,– вспоминает Фидельман.– Капитаном, который никогда не отследит течь в трюме, если команда будет о ней молчать. А она будет молчать, если бить ее по башке за любую провинность.

Входом в новую систему управления (или альтернативного менеджмента, как ее называют в компании) стал принцип Деминга 98/2. Его суть в том, что сотрудники виновны не более чем в 2% проблем, возникающих в компании. В 98% случаев дело в условиях работы, распределении ответственности, корпоративной культуре. Следовательно, вместо поиска виновных руководителю фирмы нужно переключить внимание на улучшение системы. Верность этой мысли Фидельман проверял полгода. Теперь он считает ее аксиомой менеджмента.

– Может, помните, как было при социализме? Люди говорили одно, думали другое, а делали третье. Шизофрения какая-то. И побуждала их к этому биологически ненормальному поведению система. В нашей компании мы не задаем себе вопросов «Кто виноват?» и «Что делать?». Спрашиваем по-другому: «Что виновато?» и «Кто будет делать?».

Член правления «Москва Ре» Сергей Дедиков уверил меня, что слова «начальник» и «подчиненный» на фирме употребляются все реже. Стандарт альтернативного менеджмента – «наставник» и «подопечный».

– Лексика помогает быстрее изменить отношение к людям,– поясняет он.– Чтобы из функционеров, винтиков, они становились полноправными соучастниками бизнеса.

– Стоит только один раз наорать на человека, и все остальное будет лозунгом,– объясняет он.– Слишком дорог рецидив. После общения с сотрудниками я мысленно ставлю себе оценки за выдержку – иногда пять, а иногда два. Одной мимики порой достаточно, чтобы человек почувствовал себя униженным.

– А что если некоторые люди ведут себя плохо? Я имею в виду очень плохо.

– Пытаемся им помочь. К примеру, я вызываю такого человека и говорю ему: «Злоупотребляя алкоголем, ты не можешь оставаться руководителем. Но ты можешь найти себе другую работу в нашей компании». Конечно, мы оставляем ему прежнюю зарплату, служебную машину и пр. Но играем на честолюбии. Ведь он больше не лидер, больше не ведет людей.

– А если и это не помогает?

– Предлагаем найти двух человек в коллективе, которые бы за него поручились. Если он их не найдет, то уволится сам. Среда вокруг него будет уже психологически невыносимой.

Фидельман не назвал мне ни одной причины, по которой он бы мог поступиться принципами и кого-то уволить. Но подобный гуманизм свойственен в компании не всем.

– Иногда увольнение необходимо,– говорит Сергей Дедиков.– Допустим, человек ведет себя нелояльно по отношению к фирме и некрасиво по отношению к коллегам. Причем все это видят. Из-за отсутствия реакции руководства может сложиться впечатление, что такое поведение поощряется. Мы же хотим раскрепостить людей, сделать из них полноценных деятелей, готовых рисковать и брать на себя ответственность. Но какое это имеет отношение к прогульщикам и пьяницам?

В то же время Сергей Дедиков согласен: недопустимо увольнять людей за ошибки, даже серьезные.

Крупный просчет, например, однажды совершил коллега Дедикова по правлению. Из-за его ошибки «Москва Ре» понесла убытки на сумму около полумиллиона долларов.

– В другом месте я бы мигом вылетел с работы,– говорит топ-менеджер, попросивший не называть своего имени в печати.– А здесь меня даже не оштрафовали. Отказ от наказаний и пожизненный наем – это великое благо для компании. Система позволяет не дергаться и спокойно работать.

Я прошу устроить мне встречу с рядовыми сотрудниками. Меня провожают в отдел, где сидят несколько погруженных в работу молодых людей. По напряженным лицам понимаю, что отрываю их от процесса. Разговор не клеится. О пожизненном найме особых мыслей нет. Директор отдела имущественных рисков Павел Максимов говорит, что слишком молод, чтобы думать о таких вещах. Поддержать тему вроде бы соглашаются его коллеги, но уже через минуту и они теряют к ней интерес.

Я ожидал немного другой реакции, а эту мне объяснили так: «Они молодцы и классные специалисты. Чего им об этом думать – их все равно никто не уволит».

Отдаленная перспектива
Текучку кадров в «Москва Ре» оценивают на уровне 5%. Учитывая штат центрального офиса компании, это примерно два-три человека в год. С 1999 года из компании ушло четверо менеджеров. Двое из них вернулись обратно.

Илья Смольков уволился из «Москва Ре» в прошлом году и сейчас работает заместителем начальника отдела комплексных страховых программ СК «Согласие». «Я ушел, потому что получил интересное предложение от нового работодателя,– говорит он.– Тем не менее стиль управления в „Москва Ре” мне нравится. Система менеджмента, внедряемая Фидельманом, эффективна и должна прийти во все наши компании».

По словам Сергея Дедикова, отказ от наказаний резко повысил инициативность сотрудников. Люди стали свободнее говорить, что и как именно они делают. А главное: самостоятельно выявлять дефекты в работе. Из бизнес-процессов таким образом удалось убрать множество <I>муда<I> (всего, что не добавляет услугам ценности с точки зрения клиента). Например, устранить «пробки» в документообороте.

Хотя поиски механизмов улучшений порой заводили фирму в тупик. В свое время в «Москва Ре» предприняли попытку вооружиться ISO-9000. Но скоро уже тихо ненавидели эти стандарты, все больше сомневаясь в их полезности для себя. Впоследствии компания так и не была сертифицирована.

– ISO – очень формальная и бездушная вещь,– уверен сейчас Григорий Фидельман.– Мы используем другой принцип: вытягивание. Все начинается с клиента. О качестве компании он судит по совокупности контактов. Мы должны понять, что это за контакты. Каждый их параметр обеспечивается процессом: регресс, выплата, дебиторка. Все препарируется, описывается и совершенствуется. Результат в конечном итоге зависит от вовлеченности людей в эти программы. Уровня командной работы.

Компания заметно преуспела в качестве клиентского обслуживания. Раньше выплаты по страховым событиям занимали до двух недель. Теперь в «Москва Ре» это делают на порядок быстрее – в 98% случаев за два дня. Задержка на день квалифицируется как брак. Другой пример оперативности – акцепт (процедура «приемки» рисков от клиентов). Положительный или отрицательный, но ответ дается клиенту в течение суток. Выход за эти рамки случается сегодня в 5% случаев, раньше – в 30%. Только за год по такому процессу, как приемка и учет электронной информации, уровень дефектности сократился с 50% до 15%.

В свете планов тысячекратного увеличения бизнеса сложнее говорить о качестве финансовых показателей. В период с 1999-го по 2004 год бизнес «Москва Ре» вырос в 54 раза. В прошлом году старый знакомый Фидельмана Каха Бендукидзе, работающий сегодня в правительстве Грузии, вложил в фирму около $20 млн – увеличив ее капитал до $25 млн. Это четверть того, что необходимо для уверенной работы на международном рынке. И все же компания надеется попасть в первую сотню мировых перестраховщиков по капиталу и объему собираемых премий. Причем сделать такой рывок она намерена значительно раньше 2015 года, на который вот-вот начнет строить планы. К тому времени рычаги операционного управления компанией наверняка будут переходить к нынешней молодежи, воспитанной в духе альтернативного менеджмента. И кто знает, возможно, Григорий Фидельман со своими коллегами смогут периодически позволять себе посматривать в окно.

Евгений Карасюк