Вопросы привлекательности

Определить, на каких рынках работать, а с каких уходить, иногда можно, просто основываясь на опыте и знании рыночных тенденций. Но в компании «Агрос» решили не полагаться на интуицию в стратегических вопросах. А вместо этого тщательно изучили инвестиционную привлекательность сразу 64 рынков.

Не из одной песочницы
«Активы и бизнес-направления, которыми управлял „Росхлебопродукт”, были настолько разнородными, что построить из них интегрированный бизнес было практически нереально. Кроме того, ни один отдельно взятый бизнес не выглядел намного привлекательнее других. Одни зарабатывали больше, но были более рискованными, другие – более прогнозируемыми с точки зрения финансового результата, но менее значимыми в обороте. Нам предстояло определить, в чем должен заключаться наш ключевой бизнес»,– рассказывает генеральный директор компании «Росхлебопродукт» Дмитрий Маслов. «Росхлебопродукт» – управляющая компания крупнейшего отечественного агрохолдинга «Агрос», основным акционером которого является холдинг «Интеррос». В 2001 году «Агрос» был создан как фонд прямых инвестиций в агробизнес c уставным капиталом в $100 млн. Руководство компании было вольно инвестировать эти средства в любые направления агропродовольственного бизнеса, казавшиеся перспективными. «Акционеры хотели от нас гарантий того, что они не останутся навсегда единственными инвесторами в этот бизнес,– говорит Дмитрий Маслов.– 2007 год был назван как время выхода на IPO. К этому моменту компания должна уже занимать существенную долю на рынках и быть понятной для будущих инвесторов».

Основу управленческой команды «Росхлебопродукта» составили топ-менеджеры, пришедшие в агробизнес из нефтянки и банковского сектора. Но грамотные руководители, возглавившие управляющую компанию, не обладали на тот момент глубокими знаниями рынков сельскохозяйственного сырья и продуктов питания. Поэтому решения о покупке активов принимались исходя скорее из конъюнктурных, чем из стратегических соображений. Через год стало ясно: как фонд прямых инвестиций компания себя исчерпала. Акционеры ждали результатов не от интенсивной скупки активов, а от грамотного управления ими. Тогда «Росхлебопродукт» провел ревизию уже имеющихся активов и бизнесов. Результат, по словам директора по маркетингу компании Юлии Склар, несколько обескуражил: «Уже тогда у нас были активы и в сельском хозяйстве, и в торговле зерном, и в птицеводстве, а также две макаронные фабрики. Каждое бизнес-направление управлялось отдельно. И понимания того, куда они движутся, на какие из них делать ставку, где усиливать свои позиции, а от чего лучше побыстрее отказаться, у нас так и не было». Поэтому когда встал вопрос о стратегических горизонтах, «Росхлебопродукту» пришлось иначе взглянуть и на портфель активов, и на рынки в целом.

Много – не мало
«Нам было бы крайне сложно самостоятельно оценить потенциал рынков, на которых присутствовала компания,– говорит Дмитрий Маслов.– Ни на одном рынке, за исключением зерна, у нас не было серьезного опыта работы. Поэтому в ноябре 2003 года мы провели тендер на исследование инвестиционной привлекательности агропродовольственных рынков. Требования к проекту были следующие: на выходе мы хотели увидеть объемы и темпы роста каждого изучаемого рынка, рентабельность продаж, уровень рисков, возможную долю нового игрока и ее стоимость». Выиграла тендер компания V-Ratio, которой за два месяца пришлось изучить 64 рынка продуктов питания и сельскохозяйственного сырья, на которых мог бы действовать холдинг.

Столь широкий круг интересов компании Дмитрий Маслов объясняет так: «Теоретически у нас существовала возможность как продать любой из наших активов, так и купить совершенно новые. Поэтому нам хотелось увидеть как можно более полную картину. Хотя, конечно, те рынки, где у нас уже были активы, мы исследовали особенно плотно». По мнению руководителя практики стратегического планирования V-Ratio Игоря Бута, в этом и заключалась уникальность проекта: «Обычно наблюдается обратная ситуация: зона поиска новых возможностей и перспективных отраслей изначально выбирается достаточно узко. Рассматриваются пять-десять рынков. И часто все они не слишком благодатные. А потенциальные „звезды” остаются вне игры».

Идеальные параметры
Сам проект состоял из двух частей: сбор и проверка информации по двум большим группам рынков (сырья и переработки) и ее анализ (обобщение и моделирование). При этом основной акцент был сделан на прогнозах: «Инвесторов не интересует, что с рынком было. В первую очередь их интересует то, каким он станет»,– поясняет Игорь Бут. В качестве базы для сравнения рынков был выбран так называемый NPV– показатель чистой приведенной стоимости, который показывает, сколько сегодня стоят будущие доходы. В отличие от показателя прибыльности (прибыль по отношению к вложениям), NPV различных рынков можно суммировать. Это особенно актуально в целях управления портфелем «разнокалиберных» активов. Правда, при расчете затрат модель учитывала только вложения в маркетинг и логистику и не включала капитальные вложения при входе на рынок. Учет капвложений, по словам специалистов V-Ratio, потребовал бы отдельного исследования.

Поскольку расчет NPV в основном построен на прогнозах, в модели применялся вероятностный анализ: учитывались различные возможности изменения ключевых показателей, и на основе этих сценариев и вероятности их реализации выводился единый результат. Полученные данные позволили составить рейтинги рынков внутри двух категорий – сельскохозяйственного сырья и продуктов питания – по нескольким параметрам: емкость рынка, темпы его роста, уровень отраслевых рисков и др. А главным итогом проекта стала матрица BCG, модифицированная V-Ratio под агрорынки. Суть этого инструмента, разработанного компанией BCG в начале 1970-х годов, сводится к анализу портфеля продуктов в зависимости от темпов роста рынка и текущей доли продукта на нем. Если отложить по осям матрицы эти показатели, все продукты окажутся разнесенными по четырем зонам: «звезды», «собаки», «дойные коровы» и «знаки вопроса». В V-Ratio сохранили логику BCG и приспособили матрицу к анализу рынков в портфеле управляющей компании, изменив показатель доли рынка, занимаемой продуктом, на NPV.

Куда податься?
Критерии привлекательности рынков «Росхлебопродукт» определил для себя довольно четко. Главное – невысокие отраслевые риски. Далее: объем рынка не ниже $300 млн, а доля, которую компания потенциально может занять на нем, не ниже 10%. Кроме того, «Росхлебопродукт» не интересовали рынки, на которых уже присутствовали сильные международные игроки. «Собственно, нам не нужны были рекомендации типа „на этот рынок выходите, а с того бегите”. Нам нужна была информационная база для принятия решений. Ведь проект был приурочен к окончательному оформлению стратегии компании»,– уточняет Юлия Склар. И наконец, судьбу активов в портфеле компании определил стратегический выбор в пользу потребительских, а не сырьевых рынков.

В результате ранжирования наиболее перспективными были признаны два направления: переработка зерна, прежде всего производство макарон, и быстрозамороженные продукты. Внедрение нового курса началось уже через несколько месяцев. Самый решительный шаг – постепенный отказ от зернотрейдинга. «Это направление бизнеса не способно повысить капитализацию компании, если ты не глобальный трейдер»,– говорит Маслов. Склар добавляет: «Уход с рынка, который был основой бизнеса, потребовал от нас большой смелости. Но он логичен: это рискованный спекулятивный рынок, интересный лишь тем, кто любит играть».

В FMCG, в частности, исследование показало неожиданно высокий рейтинг рынка бутилированной воды. Это подвигло компанию на эксперимент с нетипичным для нее потребительским сектором. Эксперимент идет уже порядка полутора лет. «Пока вопрос о судьбе этого продукта в нашем портфеле под вопросом. Но буквально в прошлом месяце он вышел на безубыточность и показал малюсенькую прибыль»,– говорит Юлия Склар. И обобщает: «В целом мы увидели, что активы, которыми владеем, довольно неплохие. Возможно, не звездные, но стабильные и доходные. А сделать их более перспективными, улучшив коммуникацию с потребителями, уже в наших силах. В частности, такой вывод мы сделали по рынку макарон и быстрозамороженных продуктов, занявшись развитием там наших брэндов».

Правда, другие игроки рынка оценивают игру «Агроса» на рынке макарон более резко: при покупке макаронных активов, как нередко бывает, «Росхлебопродукт» серьезно переплатил. А практически сразу после покупки этот бизнес стал убыточным по не зависящим от компании причинам – в силу конъюнктурных изменений. Так что даже когда исследование показало, что макароны – сложный рынок и выход на него, возможно, был ошибкой, продать его, не понеся при этом значительных убытков, оказалось невозможным.

Вторым переломом в мышлении «Росхлебопродукта» стало изменение структуры инвестиций. «Раньше по традиции мы вкладывали в основном в производственные активы. Но поскольку назрела трансформация „Росхлебопродукта” из инвестиционно-управляющей компании в маркетингово-продающую, решено было сосредоточить усилия на маркетинге и логистике, создании нематериальных активов. На наших рынках станки и заводы долгосрочного преимущества не дают. Любой может скупить их пачками. А вот сильные брэнды и развитые сети дистрибуции – это весомо»,– говорит Дмитрий Маслов.

Попробуй изменить
Перестройка управляющей компании под новые задачи состояла из нескольких этапов. Сначала централизовали дистрибуцию и продажи – раньше эти службы существовали отдельно по каждому виду продукции. Таким образом в «Росхлебопродукте» решили избежать дублирования функций, каналов дистрибуции и клиентских баз. Это позволило, по словам Юлии Склар, снизить затраты на логистику и доставку на 25%. Однако Александр Перов, бывший директор по маркетингу «Агроса», курировавший проект оценки инвестиционной привлекательности рынков, говорит об этих достижениях более сдержанно: «Если из трех отделов продаж сделать один, то, конечно, издержки сократятся хотя бы даже за счет меньшего фонда оплаты труда. Но вряд ли от этого повысится операционная эффективность подразделения. Как можно продавать по одним каналам замороженные котлеты и макароны? Первоначальный замысел состоял в том, чтобы объединить продажи через сетевую розницу, когда одни группы продуктов помогают продвигать в сети другие. Это как раз очень хорошая идея, которая и была реализована. К сожалению, „Росхлебопродукт” пошел дальше, сведя эффект централизации сетевой торговли на нет попыткой глобального объединения сбыта».

В декабре 2004 года в «Росхлебопродукте» была создана единая система маркетинга. «То, чем мы сейчас занимаемся,– моделирование различных сценариев управления портфелем наших продуктов и брэндов, чтобы понять, куда лучше вкладывать (где больше отдача), а что финансировать менее интенсивно. Просчитываем сценарии: что будет, например, если мы станем все макароны продавать на вес, пустимся в ценовые войны с конкурентами или уйдем в супермаржинальный сегмент»,– рассказывает Юлия Склар.

Продолжение следует
Сейчас у V-Ratio есть идея предложить «Росхлебопродукту» провести повторные замеры прошлогодних показателей. Но Юлия Склар полагает, что «необходимости обновлять данные у компании нет. Год назад перед нами стояла задача самоопределения, мы ее выполнили и сейчас двигаемся в выбранном направлении. На этом этапе нам скорее помогло бы исследование конкуренции: глубокое понимание игроков, их стратегий и конкурентных преимуществ». А Александр Перов как руководитель проекта со стороны заказчика с сожалением отмечает: «Сам проект по ранжированию привлекательности рынков, безусловно, был интересен и уникален. Но результаты его, мне кажется, оказались использованы в основном для обоснования ранее принятых решений. Так, в рамках проекта рейтинги рынков составлялись внутри двух больших секторов – сельскохозяйственного сырья и переработки. Сравнения же привлекательности самих секторов проведено не было. А о намерении сконцентрировать усилия на переработке говорилось еще до начала проекта, и позднее оно не пересматривалось. На мой взгляд, это был один из основных просчетов. Желание уйти с рискованных рынков понятно, но ведь там, где ниже риски, ниже и прибыль. Как только в переработку ринулись все агрохолдинги, выросла конкуренция, снизилась маржа. В течение года „Росхлебопродукт” избавился от самого прибыльного бизнес-направления – зернотрейдинга. В итоге прогнозируемые показатели прибыльности холдингом достигнуты не были».

Светлана Алешина