Книга «отцов» сверхпопулярного метода Balanced ScoreCard (BSC) «Стратегические карты» стала уже третьей, вышедшей из-под их пера. Она же – самая практичная и самая, если можно так выразиться про научные по сути труды, занимательная.
 |
Практически во всех крупных российских компаниях, с представителями которых удалось пообщаться, так или иначе пытались приспособить BSC к собственным нуждам. Нефинансовые KPI (ключевые показатели деятельности, одна из самых важных составных частей методики) используют очень многие. Правда, вместо ответа на прямой вопрос о внедрении BSC большинство собеседников начинает мяться и хмыкать. В итоге опроса выясняется, что две самые популярные разновидности методики Роберта Каплана и Дэвида Нортона, внедренные в России, носят названия «как бы BSC» и «типа BSC».
Кстати, и консультанты (подтверждающие, что BSC – самый востребованный продукт на рынке) напоминают о сложности метода. С одной стороны, это им выгодно. Почитав книги Каплана-Нортона, интересующийся понимает, что без специально занимающихся разработкой и внедрением людей ловить здесь нечего. И обращается к консультантам. С другой стороны, консультанты тоже хотят универсальности. Ведь у них тоже конвейер, и лучше, если бы BSC был коробочным продуктом. Руководитель одной из самых известных наших консалтинговых контор жаловался, что BSC в авторском варианте никак не желает тиражироваться. Каждый проект – как первый, в каждой компании все начинается по новой. Тяжело и дорого.
Так вот, «Стратегические карты» – самая прикладная книга из трех, которые изданы в России (разумеется, трех книг Нортона и Каплана – потому что книг про BSC и «BSC-образные» методики вышло уже десятка два). Первая их книга (которая так и называлась – Balanced ScoreCard) была на удивление трудночитаемой и нудной. Как и всякие настоящие ученые, Нортон с Капланом разжевывали аксиомы на десятках страниц. Человеку, которому уже объяснили идею BSC, читать все эти «аз, буки, веди» тяжело. Похоже, авторы получили массу горячих пожеланий, потому что вторая и особенно третья книги заметно практичнее. Построены они как сборник ситуаций и конкретных советов по внедрению BSC. Понятно, что, просто читая книги по популярному методу и даже получая информацию из первых рук, практически невозможно внедрить комплексные методы в компании самостоятельно. Однако также абсолютно бессмысленно заказывать внедрение, как заказывают музыку в ресторане: «Какой, вы говорите, мотивчик чаще просят? BSC? Вот деньги, сбацайте». Так что старый совет начинающим и студентам: начинать с изучения первоисточников может оказаться полезным и в этом случае.
Говорят, что руководителей организаций, успешно внедривших BSC, в первую очередь (это годика так через три-четыре) приятно поражает повышение управляемости компании, непривычное для многих ощущение, что получаешь именно то, что заказывал. Но результат этот можно получить только после весьма трудоемкой работы по разработке документов, внедрению и – что немаловажно – разъяснению этого персоналу. Насколько известно, пока в России это ни одной компании не удалось. Возможно, вы будете первыми, это место еще вакантно.
Каплан Р., Нортон Д.
Стратегические карты:
Трансформация нематериальных активов в материальные
результаты
М.: Олимп-Бизнес, 2004
Переплет / Пер. с англ. / 512 с.