Для компаний, организующих тренинги по тим-билдингу, наступает горячий весенне-летний сезон. С недавних пор заказчики все чаще отказываются от cтандартных тренингов в пользу новых креативных подходов. «Секрет фирмы» проанализировал последние тенденции в этой сфере и отобрал семь наиболее интересных сценариев, направленных на сплочение команды.
Сделать командную работу более эффективной способны самые неожиданные вещи. «У наших топ-менеджеров не складывается неформальное общение друг с другом. Они даже ни разу, как нормальные мужики, не сели и не выпили друг с другом. Можете что-то сделать?» – обратился HR-директор западной фирмы в компанию «Коллекция приключений». Проблема решилась легко, хватило одного заплыва на катамаранах.
Формат outdoor-тренингов чрезвычайно популярен как на Западе, так и в России. «Ситуация, разыгрываемая в зале, всегда вымышленная. Участнику тренинга, допустим, говорят: „Представьте, что вы находитесь в пустыне без воды”, а в углу кулер стоит. На улице все происходит на самом деле, и человек действует так, как действовал бы в реальности»,– считает директор по развитию компании Team Systems Татьяна Михайличенко.
Много лет назад в Россию привезли так называемые веревочные курсы. Их и сегодня хорошо покупают, однако все больше заказчиков заинтересованы в оригинальных идеях. Татьяна Михайличенко несколько лет подряд ездила в Лондон на международную выставку по развитию персонала. Одно время там тоже активно предлагали «веревочные» тренинги, но в прошлом году гвоздем экспозиции стали программы, построенные на реализации командой совместных проектов разной степени сложности. Так, одна фирма предлагала делать шоколадные конфеты, другая – сооружать из дощечек башню и т. п.
Российские компании тоже активно используют совместную проектную работу. Правда, далеко не все, что можно сделать на Западе, реализуемо у нас. Например, «Наша команда» с успехом провела для своих клиентов кукинг-класс в Швеции, в ресторане отеля Tylosand (г. Хальмстад), причем главным инструктором выступал повар, обслуживающий нобелевские церемонии. В России сделать аналогичный проект проблематично. «Во-первых, сразу возникнут сложности с СЭС. Кроме того, не на каждой кухне можно собрать большое количество народа, да и договариваться с российскими заведениями тяжелее. Но думаю, рано или поздно мы проведем подобный проект и здесь»,– говорит гендиректор «Нашей команды» Константин Братчиков.
Российский рынок активно интересуется программами экшн – игровыми мероприятиями, связанными с командной работой. Например, поиск клада, спортивные приключения в лесу и т. д. Такие варианты сегодня есть практически у каждой тренинговой компании. Но, по словам Константина Братчикова, в последнее время наметилась тенденция к созданию более оригинальных сюжетных разработок. Отдельное место среди них занимают экстремальные. «Человек должен делать то, что ему трудно. Именно в зоне „некомфорта” он может совершить настоящие прорывы»,– считает директор компании Adventure Races Марина Либо. К тому же в экстремальных условиях быстрее формируется доверие между людьми.
Однако заказчики нередко сталкиваются с тем, что их сотрудники хорошо провели время на тренинге, а на бизнесе это никак не отражается. Причина тут скорее методологическая – дело в том, что на рынке параллельно развиваются два формата выездных мероприятий. «Специалисты выделяют командную работу, нацеленную на социально-психологические отношения в коллективе,– поясняет исполнительный директор компании „Коллекция приключений” Александр Нефедов.– В этих программах происходит сплочение лишь на личностном уровне, без отработки серьезных навыков». Такие тренинги предназначены для вполне конкретных целей: разрушения барьеров, создания единых ценностей. Они полезны, когда происходит реорганизация, слияние и пр. «Сами задания и динамика групповой работы предполагают сплочение,– говорит Константин Братчиков.– Но такие мероприятия, конечно, не решают сложных проблем взаимодействия в команде».
Отработка навыков командного взаимодействия – это уже следующий этап и, соответственно, другой подход (пусть даже и с использованием тех же сценариев). Он требует более серьезной организации: нужна предварительная диагностика, опытные фасилитаторы, обратная связь. Но в результате люди смогут использовать приобретенные навыки в дальнейшей работе.
 |
Мало кто из менеджеров представляет, для чего ему могут понадобиться «колдунчики» и что можно делать со «шведским стакселем». Группе руководителей, в одночасье ставшей экипажем яхты, пришлось на ходу учиться всем этим премудростям.
Топ-менеджеры небольшой компании работали вместе два года, но пересекались мало. Конечно, они знали имена и функциональные обязанности друг друга, но не более того. Временами между их подразделениями даже возникала конкуренция. «Чтобы сплотить людей, им нужно совершить вместе что-то такое, что оставит позитивное воспоминание от работы друг с другом. Ведь до сих пор они имели в основном негативный опыт при решении совместных задач,– рассказывает генеральный директор компании „Наша команда” Константин Братчиков.– Нужна была нестандартная идея, и мы решили вывезти их на парусную регату в Хорватию».
Пятидневный маршрут пролегал от Дубровника через город Стон с его знаменитыми плантациями устриц. Команда арендовала четыре яхты, и менеджерам пришлось на ходу получать уроки парусного мастерства. Для начала все усвоили, что надо нагибать голову, когда при сильном ветре гик (горизонтальная перекладина) начинает летать в разные стороны. Затем последовали ориентирование по карте и система управления яхтой. Экипаж должен понимать, откуда дует ветер, каким галсом идти, как правильно должны развеваться «колдунчики» (специальные тесемочки на вантах, которые показывают направление ветра). Если они параллельны друг другу, значит, ветер заполняет парус правильно. А если болтаются в разные стороны – нужно сделать определенные маневры и поймать ветер.
Старший, или рулевой, на каждой из яхт определился стихийно, быстро распределились и функции экипажа. Все по очереди «поправляли юбочку» – когда лодка делает поворот, парус часто застревает среди тросов ограждения, и его нужно обязательно выправить.
В первый же вечер менеджеры попытались устроить гонки между яхтами. Для людей, которые еще недавно едва замечали друг друга, они действовали на удивление слаженно. Надо быстро подтянуть веревки, поймать ветер, быть готовым к следующему повороту. «Состязание всегда мобилизует, и люди почувствовали вкус. После первой гонки мы высадились на острове, и ребята играли в волейбол на сорокаградусной жаре. А затем до четырех часов ночи пели песни, им было просто хорошо друг с другом. Начался процесс, который уже не нужно искусственно направлять»,– говорит Константин.
Гонка продолжалась и в следующие дни. Правда, порой ветер затихал, как будто его выключали. Тогда команда садилась играть в нарды. Конечно, на каждой яхте есть дизель, который на морском жаргоне часто называют «шведским стакселем», поскольку все моторы делает компания Volvo. Но во время гонки ни одна команда ни разу не схитрила и техникой не воспользовалась – во всяком случае, ни у одной яхты за кормой не появились характерные бурунчики.
Менеджеры настолько увлеклись соревнованием, что если в первый день они еще звонили в Москву, решали свои рабочие проблемы, то потом полностью стали жить «здесь и теперь». «Любая нестандартная ситуация заставляет людей снять кокон и стать такими, какие они есть,– подытоживает Константин Братчиков.– И это дает хороший результат для последующей работы в команде».
 |
– Это что, ненормальные? – подумали люди, стоящие на светофоре у перекрестка. А может, не подумали ничего, потому что жители Франкфурта многое успели повидать на своих улицах. Но странная процессия из пяти человек, одетая в один большой балахон-пальто, не могла не приковывать недоуменных взглядов прохожих.
Автор необычного шоу под названием Global Walking – Марина Ландия. В свое время она работала художником-постановщиком в кино, но почти пятнадцать лет назад эмигрировала в Германию и сейчас занимается в основном художественными проектами в социальном контексте. «Тема глобализации очень актуальна,– рассказывает Марина Ландия.– И мне захотелось показать, что люди с разным менталитетом могут договариваться и понимать друг друга». Художница сшила для своей акции необычное пальто – на пять человек. Оно не сковывает движений, но передвигаться можно только в том случае, если команда действует согласованно. Во Франкфурте странным людям предстояло за два часа пройти по определенному маршруту и посетить по дороге пять обязательных точек. Единственное условие – не порвать пальто.
Марина сама отбирала участников в коммерческих фирмах. Например, один человек работал менеджером в крупном банке, другой – в страховой компании и т. д. Никто из них не знал друг друга, но все они должны были прийти к старту в условленное место и получить карту. Конечно, немногие были готовы к такой нетрадиционной прогулке, и из ста человек, с которыми беседовала Марина Ландия, согласились участвовать в акции не больше десяти.
Надев пальто, участники почувствовали себя несколько сконфуженно и поначалу никак не могли найти нужного ритма: кто-то шел медленнее, а кто-то быстрее. К тому же их смущала толпа зевак – для испытания был выбран выходной день и центральные улицы города; кроме того, многим зрителям рассылали специальные приглашения. Но через 20 минут команда освоилась, и вот тут-то «пальтишко» начало хулиганить.
«Я думала, что люди будут вести себя скромно, чтобы не выглядеть посмешищем. Поначалу так и было, но потом, когда они почувствовали себя „значительной фигурой”, от них уже исходила мощь»,– рассказывает Марина. Люди протискивались в узкие переулочки, гонялись за прохожими. Заходили в магазин и провоцировали продавца: «Есть ли у вас что-то для нас?» Затем они заказали такси, но водитель, увидев такого странного «пассажира», отказался пустить их на заднее сиденье. Наиболее уморительно выглядели попытки залезть впятером в телефонную будку. Самое интересное, что им удалось даже захлопнуть за собой дверь.
Подобные акции Марина Ландия проводила также в Берлине, Мюнхене, Лондоне. И мечтает сделать что-то аналогичное в России: «Здесь легче найти участников, потому что россияне охотнее соглашаются на риск». Кроме того, прогулка в пальто может стать интересным тренингом для сотрудников одной компании, если усложнить сценарий и сразу кидать участников в активную фазу. «Это была бы хорошая встряска,– говорит Марина,– она дает возможность воспринимать друг друга по-новому. В командной работе этого часто не хватает».
 |
Башня никак не хотела стоять вертикально. Видимо, 12 метров картонного сооружения требовали особого инженерного решения, и менеджеры принялись чертить на земле замысловатые схемы. Со стороны поляна выглядела как муравейник: толпа людей разрезала коробки, мазала их краской. Периодически какие-то конструкции падали, раздавались вопли, и люди снова все восстанавливали.
«Организовать совместную работу 20–30 человек достаточно просто, а если их 300 или 600? Представьте, что они одновременно что-то делают,– говорит коммерческий директор компании Team Systems Александр Поляков.– Но если поставить перед ними задачу построить город, то будут задействованы все. Кроме того, в этом проекте четко проявляются все командные роли: одни исполнители, другие генераторы идей, третьи берут на себя лидерские функции, четвертые занимаются конструктивной критикой и т. д.».
В конце дня команде, разогретой тренингом, предложили завершающее мероприятие. Задача звучала так: «Вы целый день взаимодействовали друг с другом, и сейчас можете на практике показать, каких результатов добились. Теперь вы должны совместными усилиями построить город, который будет служить метафорой вашей компании».
Люди пришли на поляну и первым делом увидели гору картона – несколько сотен ящиков. Затем им вручили набор инструментов: степлеры, ножи, ножницы, скотч, фольгу. Наиболее инициативные взяли на себя обсуждение архитектурного проекта и провели что-то вроде совета в Филях. Они должны были сообща придумать, какой объект мог бы отражать основную идею компании. Пока лидеры обсуждали макет, другие члены команды не стали терять времени. Одни устремились за «стройматериалами», другие – рисовать чертежи.
Организаторы с любопытством наблюдали за тактикой разных команд. Многие группы строили сразу на глазок, у них постоянно что-то падало, конструкцию приходилось восстанавливать. Другие тратили время на предварительные споры и обсуждения и только потом приступали к сборке. Сотрудники одной телекоммуникационной компании поступили нестандартно. Они собрали вышку-передатчик высотой в четыре человеческих роста на земле и потом долго мучились, чтобы поднять ее вверх. «Команды иногда проделывают такие вещи, которые кажутся нереальными»,– говорит Александр Поляков.
Обычно команды справлялись со своей работой успешно. Правда, тренерам зачастую приходилось защищать местные зеленые насаждения, потому что в пылу строительства у участников нередко возникало желание воспользоваться не только подручными материалами, но и растущими деревьями. Но конечный результат всегда оказывался неожиданным для организаторов. Безусловно, иногда построенный объект выглядел несколько топорно. Но один раз команда из 600 человек построила из картона настоящий город – башни, стены, огромный сюрреалистичный герб компании. «Разные башни символизируют то, какие услуги мы оказываем. Огромные окна, обращенные к зрителю,– это наша открытость для клиентов. Широкие основания домов и мощные стены символизируют финансовую устойчивость»,– рассказали сотрудники во время экскурсии. «Строительство реально позволяет задействовать всех участников,– считает Александр Поляков.– У любого человека в конце концов начинают чесаться руки».
 |
Первая капелька полупрозрачной жидкости скатилась в стакан под громкие аплодисменты собравшихся. Хорошо, что сухой закон давно отменили, иначе веселую команду вместе с их самогонными аппаратами быстро забрали бы куда следует.
Если компании не претит алкогольная тематика, то почему бы не заняться совместным самогоноварением? Например, в городе Мышкин, на родине русской водки. «На границе Мышкинского и Угличского уездов родился Петр Арсеньевич Смирнов. И его музей считают музеем русской водки,– рассказывает Константин Братчиков.– Мы здесь проводили несколько мероприятий».
После небольшой лекции профессионального винокура каждая команда получила задание: собрать самогонные аппараты из выданных запчастей, которые специально заказывали на заводе. Аппарат представляет собой два больших баллона, в один из которых заливают брагу, а в другом осуществляется перегонка – охлаждение конденсата. Их надо обязательно правильно подсоединить. Брага – крепкая, мутная, с неприятным запахом. Но в результате перегонки из нее получается вполне достойный и очень крепкий напиток. Правда, брагу команды получали готовую, поскольку «зреет» она минимум полтора месяца. «Мы предварительно проконсультировались с компанией, занимающейся продажей алкоголя. Принцип изготовления водки, виски и самогона практически один и тот же»,– говорит Константин Братчиков.
Наконец на поляне появилось пять агрегатов. Участники запустили горелку и стали поддерживать нужную температуру. Их действия чем-то напоминали фильм «Самогонщики» Леонида Гайдая, где все булькало, кипело и обдавало паром. За три часа, конечно, могло накапать не очень много, и все это время компанию нужно было занимать чем-то активным. Поскольку фирма была западная, для ее сотрудников придумали своеобразные командные игры, связанные в основном с ирландскими и шотландскими традициями. Люди стреляли из арбалета, танцевали шотландские танцы, учились играть на волынке и заворачиваться в шотландский килт. Оказалось, что не так просто обернуть вокруг себя шестиметровую клетчатую ткань.
Одной из команд довелось поработать в настоящей кузнице, где консультантом выступал настоящий бородатый кузнец. Один участник раздувал меха, другой бил молотом, третий подсказывал, куда бить и переворачивал деталь. Люди три-четыре раза менялись и наконец умудрились сделать что-то наподобие скобы. Естественно, забрали ее с собой на память.
Но самое эмоциональное испытание: поросячьи бега, старинная английская забава. На ближайшей ферме «арендовали» поросят, устроили дорожки. В процессе гонки было трудно разобрать, кто визжал больше – гонщики или зрители. «Конечно, это больше игровая программа, чем серьезный тренинг, заказчик не требовал серьезной обратной связи,– говорит Братчиков.– Но сам дух мероприятия и необычная обстановка, выполнение совместных заданий всегда сплачивает».
В итоге самогонщики уехали домой не с пустыми руками. За три часа команды нагнали три литра алкоголя. Его перелили в дубовый бочонок, запечатали специальной табличкой и положили на пять лет – набирать силу и аромат. Сейчас он хранится в офисе компании.
 |
Казалось, что после четырех часов лесных испытаний откроется второе дыхание. Но оно никак не открывалось. А финиш казался все более призрачным.
Семь человек, руководители высшего звена, решили проверить свои силы в экстремальных условиях. Они затеяли сложный бизнес-проект, и поэтому им хотелось заранее понять, есть ли у их команды проблемы и как они могут с ними справиться. Директор компании Adventure Races (Санкт-Петербург) Марина Либопредложила команде мультиспортивную гонку. «Это очень эффективный тренинг, потому что кто-то может быть сильным в одном виде спорта, а кто-то – в другом. Фактически это напоминает модель ситуационного лидерства, когда лидер компании не может быть таковым на всех этапах»,– рассказывает Марина Либо.
Рано утром команду вывезли в лес. Люди знали, что их ждет экстремальный тренинг, но что конкретно – могли только догадываться. Солнце едва успело осветить карельские скалы, а менеджеры уже получили форму и задание. На старте им выдали конверт с информацией о трассе и карту. Следуя определенному маршруту, они должны были найти несколько контрольных пунктов и принять участие в различных испытаниях.
Сначала у менеджеров был бодрый настрой, они почему-то считали, что это развлечение, но через час-два поняли, что понадобится полная мобилизация сил. Им пришлось ориентироваться по компасу на незнакомой местности, ехать несколько километров по бурелому на горных велосипедах, навешивать веревочные переправы. Одно из заданий (найти место, предназначенное для привала) они неожиданно получили на французском языке, которого никто не знал. Им пришлось звонить знакомым в Санкт-Петербург и просить помощи в переводе. «Они должны быстро сориентироваться и придумать, как справиться с такой проблемой»,– говорит Марина Либо.
Наиболее интересной с точки зрения психологов оказалась переправа через озеро на байдарках. Команда разделилась на пары и тройку, причем в каждой лодке должен был быть кто-то один сильный. Но с первого раза правильно распределиться не получилось. Раньше они никогда не гребли связками, и практически все считали себя сильными, но через какое-то время многие устали. Пришлось пристать к берегу и меняться местами. В ситуации, когда все работали на общий результат, моральных проблем из-за этого никто не испытывал.
Через четыре часа наступил перелом. На видеозаписи было видно, что у некоторых участников энтузиазм заметно убавился. Лидеру в этой ситуации оставалось придумывать, где найти резервы, чтобы идти дальше. Как потом выяснилось на обсуждении, участники не слишком верили, что смогут добраться до финиша. Казалось, кто-то из них просто наберет номер организаторов и объявит об окончании тренинга. Но считаться слабаком никто не захотел, так и дошли до финиша. Потом менеджеры говорили, что они даже не подозревали, что их коллеги способны на такие подвиги.
После проведенного анализа менеджеры получили рекомендации, как можно улучшить работу в команде и сгладить конфликтные ситуации. Но, выполнив невероятно сложные для себя задания, они четко усвоили еще одну важную вещь: они могут поставить свою бизнес-планку повыше и не браться за слабые проекты.
 |
У бухгалтера все время сбивались на сторону уши, пока гример наконец не заколол их большой булавкой. «Вот теперь можно выходить на сцену»,– сказал режиссер. Управленческая команда небольшого завода, 180 человек, приехала в драматический театр в 10 утра. Огромный плакат возвещал о том, что именно они дают спектакль сегодня в 19.00. Но удивляться и недоумевать было уже некогда. Самые активные поняли, что время дорого и немедленно включились в работу.
«Правила игры определяла жеребьевка. Участников распредели в одну из четырех групп – актеры, техническая группа, дирекция и коммерческий отдел»,– рассказывает генеральный директор Центра корпоративного обучения и развития персонала IQ (Великий Новгород) Ольга Верткова. Пока группы знакомились с фронтом работ, новоиспеченная дирекция решала сугубо управленческий вопрос – в жарких спорах выбирала пьесу. В конце концов остановились на одном сценарии, смеси басен и современных историй. Правда, его взяли лишь за основу, не отказав себе в удовольствии улучшить материал и дописать некоторые сцены с учетом «производственной специфики».
«Технари» занялись светом, сценографией, установили декорации. Работа с софитами затруднений не вызвала, а вот к звуковому пульту их подпустили с опаской – все-таки дорогая установка. Зато многие с удовольствием попробовали раздвинуть настоящие кулисы. Костюмеры и гримеры получили простую, но емкую задачу: нужны образы животных. И со стороны было весьма забавно наблюдать, как управленцы спорят, какой длины клеить актерам усы.
Ответственейшая задача выпала коммерческому отделу: продать билеты на то, что пока еще не создано. Первые эмоции – шок, стресс, отказ «заниматься ерундой». Но сила убеждения «начальника» коммерческого отдела помогла спасти ситуацию. «Мы привезли технику и организовали своеобразный офис. Люди рисовали афиши, разрабатывали дизайн билетов,– рассказывает Ольга Верткова.– Кроме того, они получили небольшое количество денег на соки и бутерброды, чтобы было, что продавать зрителям». К сожалению, билеты начали продавать лишь за два часа до спектакля, поэтому народу удалось собрать мало. Однако несколько десятков человек все-таки рискнули посмотреть на мастерство заезжих «гастролеров».
Действие длилось минут пятьдесят, но по масштабам проделанной работы, результативности и огромному количеству эмоций этот день можно было приравнять к трем. Проявить себя на сцене успели 30 актеров плюс массовка. Войти в образ, заучить текст, не забыть, после какой реплики выходить на сцену, не рассмеяться, увидев своего начальника с хвостом и козлиной бородкой,– задачи не из легких. Артисты ужасно волновались, забывали слова. Хорошо еще, что дирекция в суматохе не забыла, что нужен суфлер. Кстати, организаторы думали, что многие участники не согласятся играть на сцене, но на самом деле почти никто не захотел перейти в другую команду.
Зато зрители оказались настолько благодарными и так сопереживали процессу, что в своей эмоциональности превзошли даже актеров. В общем, для всех участников этот спектакль оказался большим сюрпризом. «Театр – это притягательное место, людям всегда хочется узнать, как тут все изнутри устроено,– говорит Ольга Верткова.– А работа в команде на общий результат приносит им настоящее удовольствие».
 |
«На этой штуке вы здесь не пройдете». Слова местного, карельского гида, мягко говоря, оптимизма не внушали. Но команда, никогда прежде не ходившая в серьезные походы, пыталась бодриться. Руководитель отдела продаж решил вывезти свое подразделение на сплав, поскольку считал, что коллектив обладает дополнительными ресурсами и, чтобы работать более эффективно, их нужно развить.
«Задача стояла нетривиальная,– вспоминает исполнительный директор компании „Коллекция приключений” Александр Нефедов.– Во-первых, довольно сложно разместить 15 человек на одном судне. Во-вторых, сплавляться по карельским рекам в августе само по себе дерзко. Они в это время мелеют, вылезают камни, поэтому требуется виртуозная маневренность».
Первое задание команды – построить плот. Часа два участники обсуждали идею, рисовали чертежи. Конструкция получилась оригинальная. В основании стандартный рафт, затем четыре длинных надувных поплавка, а сверху рама из берез, чтобы можно было сидеть. Команда быстро разделилась на рабочие группы: одни надували баллоны, другие сооружали раму. В итоге на воду спустили огромный плот – 3,5x6 метров. За два дня на нем предстояло проплыть около пятидесяти километров.
На нестандартном судне пришлось внедрить и нетрадиционную систему управления. По бокам вытянутого прямоугольника сидели люди, которые отвечали за движение плота вперед и назад, а двое гребцов на торцах управляли поворотами. «Посадка в стиле честер»,– поясняет Александр Нефедов. Выбрать же капитана получилось не сразу. Ни у кого не было ярко выраженной компетенции, поэтому пришлось действовать методом проб и ошибок. Кто-то брал лидерство на себя – если не получалось, пробовал следующий. В итоге за старшего остался руководитель отдела.
Поначалу было сложно научиться плыть прямо: плот сбивало течением, начинало вращать. А когда вышли к плесу, предстояло выдержать еще одно испытание. Гребцы налегали на весла, а другой берег все никак не приближался – своеобразный психологический эффект, который возникает на воде. Команда решила натянуть тент и сделать своеобразный парус, поэтому пришлось перегруппировываться прямо на ходу. Но самые большие трудности ждали на порогах. Река мелкая, и плот периодически садился на камни. А просто так его с места не сдвинешь – нужно спрыгивать в воду, иногда всей командой. «Пока участники не научились управлять плотом, они, выражаясь водным жаргоном, „собирали все”. А под конец маршрута стали действовать более эффективно, совершали даже сложные маневры»,– говорит Александр Нефедов.
Погода не слишком благоприятствовала походу. Было довольно прохладно, шел мелкий дождь. И чтобы согреться, приходилось теснее прижиматься друг к другу. «В экстремальной ситуации просто некуда деваться, и если ты не можешь отказаться от своей зоны комфорта размером в один метр, то тебе просто будет холодно»,– говорит Александр. Зато после всех трудностей путешествия команде удалось перенести опыт походной жизни в бизнес. Во всяком случае, продавцы, волки-одиночки по сути, научились лучше понимать задачи коллег и стали чаще действовать в интересах всей компании.