Повышение «Статуса»

– «Статус» внедряет «Упорядочение» уже два года. Нет ощущения, что под видом научной системы вы получили простые и даже банальные рекомендации?– спрашиваю я у Медведева.

– В принципе, система действительно несложная. Вот, скажем, ручка. Сейчас она находится у меня под рукой. Но если отодвинуть ее на полметра, то я буду тратить лишние пары секунд всякий раз, когда мне нужно сделать запись. Секунды складываются в минуты, минуты – в часы. Вроде бы все просто и понятно. Но приучить людей к рациональному мышлению – колоссальный труд. В этом проявляется воля менеджмента, она должна быть непреклонной.

Бытие, определяющее сознание
Подчас самые радикальные реформы, происходящие в компаниях, постороннему глазу незаметны. Не увидеть «Упорядочения» на предприятиях «Статуса» может только слепой. Во втором принципе – рациональном размещении предметов – много внимания уделено визуализации.

Я убираю одежду в шкаф, на котором написано «гардероб», и вижу, как персонал оставляет свои зонты под табличкой «место для зонтов». Такие предметные указатели есть повсюду – от кабинета топ-менеджеров до подсобных помещений вдали от офиса. «Грабли», «метла», «совковая лопата» – читал я в кладовой у дворника, убирающего территорию ТЦ «Сибиряк» (входит в группу). На двери туалета, расположенного в конце длинного коридора в офисе «Тюменьнеруд», висит зелено-красный указатель-перевертыш «Свободно»/«Занято». При входе в уборную табличку следует переворачивать – «экономит рабочее время». Если в кабинете любого из менеджеров стоят два одинаковых шкафа для документов, на одном будет написано «шкаф №1», а на другом – «шкаф №2». На большом стеллаже пронумерованной будет уже каждая полка.

Это не корпоративное помешательство, а прививание правильных привычек персоналу. Директор департамента по управлению персоналом «Статуса» Наталья Угрюмова говорит о производственном поведении людей, программируемом на уровне подсознания: взял – поработал – положил на место.

Если вы бухгалтер или юрист «Статуса», то обязаны находить любой документ за 30 секунд. Более того, на рабочем месте вашего коллеги, который находится в отъезде, должны ориентироваться не хуже, чем на своем собственном. Необходимо понимать, где что лежит.

– Не так уж это и сложно, когда все подписано,– поясняет Наталья Угрюмова.– То же касается и всего остального. Папок с документами, например. Если какой-то в данный момент нет, на ее месте будет стикер определенного цвета. По нему ясно, где и у кого сейчас эта папка. Производительность возрастает невероятно. Никто ничего не ищет.

– А что можно искать в гардеробе кроме одежды?– пытаюсь шутить я.

– Но вы же не знаете, что это гардероб. Для вас это просто шкаф. Заходя в чужой кабинет, вы думаете, раздеться или остаться в верхней одежде. Если есть надпись, все становится проще.

Пустые красные ящики
Вместе с Татьяной Сероус и менеджерами «Лидера» мы продвигаемся вглубь заводской территории. Директор инструментального производства Александр Толстогузов описывает исходное состояние завода: лужи масла у станков, ржавчина, захламленность и грязь. Повсюду на стендах в форме буквы «у» висят фотографии в разделе «Было/стало». Смотрю и понимаю, что он имеет в виду.

Перемены разительны. Посетившего «Лидер» немецкого специалиста, говорят, удивили вымытые окна на производстве: сказал, что видел такое только у себя в Германии. Лично на меня впечатление произвел пылесос LG, который рабочий использовал для уборки пола в одном из цехов.

Третий принцип «Упорядочения» – уборка, проверка и устранение неисправностей. В стерильном кабинете гендиректора «Лидера» Сергея Семенца я пытаюсь выяснить, помогает ли система лучше удовлетворять потребности клиентов.

– Скажем, как она влияет на уровень дефектности?

– Вообще-то у нас нет бракоделов. Есть безалаберные люди. Эту проблему и позволяет решить «Упорядочение». Брак – результат неправильной организации процесса и рабочего места. Разумеется, должна быть чистота, но также – технологическая карта, исправный и удобно размещенный инструмент, которым рабочий пользуется в определенной последовательности. Брак элементарно не должен смешиваться с готовой продукцией. Мы кладем его в специальные красные ящики. С ними потом работает только технолог.

На производстве я видел эту красную тару у каждого рабочего места. Почти везде она пустовала. По внешнему браку ситуация примерно та же: статистика рекламаций по изделиям «Лидера» не превышает 1,2%. Тем не менее спрос на предпусковые подогреватели автомобильного двигателя, поставляемые заводом, постепенно падает. По словам директора по управлению качеством менеджмента «Лидера» Елены Бударовой, продукт неуклонно движется к финалу своего жизненного цикла. Сегодня на «Лидере» ищут новое изделие, которое могло бы заинтересовать рынок. Решить эту задачу руководство рассчитывает при поддержке коллектива «инициативных и дисциплинированных людей».

«Дисциплина» – слово, которое за пару дней, проведенных в «Статусе», я слышал в самых разных вариациях: «дисциплинированные люди», «дисциплинированное мышление», «дисциплинированные действия». Кто-то из менеджеров даже говорил о «культуре дисциплины» – «когда она не навязывается, а одобряется и разделяется, входит в привычку». На «Лидере» я действительно не видел праздно шатающихся людей. Все занимаются производительным трудом либо уборкой (всего однажды я наблюдал рабочих в курилке, но, как мне пояснили, в законный пятнадцатиминутный перерыв).

Где-то персонал отвлекался, чтобы продемонстрировать мне плоды своего усердия. Показухой это не выглядело.

– Вы серьезно верите, что такая система способна перевоспитать нашего человека?– спрашиваю я у Татьяны Сероус как можно более доверительным тоном.– Скрипя зубами, он будет делать то, что от него требует начальство – но больше из страха потерять работу, чем по собственной инициативе. Разве нет так?

– Не думаю. Система дает человеку новое самоощущение. По-новому организовав рабочее место, его хозяин, в конце концов, начинает им дорожить. Некоторые уже дома ведут себя иначе. Многие наши работники занялись наведением порядка у себя в гараже.

На этой мажорной ноте я покидаю «Лидер». Завидев незнакомого на заводской территории, начинает лаять сторожевая овчарка.

– А где же табличка «Осторожно: злая собака»?– иронизирую я.

– Так она не злая,– серьезно поясняет Александр Толстогузов.– Просто устала сидеть на цепи, вот и бесится.

Знаки свыше
В одном из тюменских банков нас встречают несущие дежурство сотрудники союза охранных предприятий «Ассоциация безопасности». В комнатушке, где с трудом могут развернуться больше трех человек, мы впятером обсуждаем пользу «Упорядочения». Антураж все тот же: «гардероб», «шкаф для посуды», «личные вещи». Охранники – в основном бывшие военнослужащие. Мне показывают «устав», в котором по-армейски доступно изложены правила системы.

На самом деле все это цветочки.

– Вы еще не видели «Маленькой Японии»,– говорит мне Татьяна Сероус, пока мы колесим по дорогам Тюмени, направляясь на следующий объект «Упорядочения».

«Маленькой Японией» в компании стали называть обычную инструментальную мастерскую на ВЗКСМ. По концентрации всевозможной «упорядоченности» на квадратный метр это небольшое помещение, как мне объяснили, не имеет себе равных во всей группе. Инструмент тут хранится «силуэтно»: он обведен по контуру, чтобы рабочий даже в состоянии крайней забывчивости мог положить его на свое место. Повсеместно ярлыки: «ножницы», «гаечные ключи», «отвертки». Помещенная здесь же надпись «Смотри что берешь!» кажется странной. Но в «Статусе» не видят проблемы в том, чтобы лишний раз подсказать рабочему верное решение. Четвертый принцип «Упорядочения» – стандартизация правил – среди прочего призывает делать правила нагляднее.

Как дома
Из «Маленькой Японии» направляемся в кирпичный цех. Это в соседнем корпусе. Однако несколько метров приходится преодолевать на машине: под ногами непролазная вязкая грязь. Песок и глина здесь хранятся под открытым небом.

Мы входим на территорию основного производства. «Шумно, пыльно, но экономически выгодно»,– говорит наш проводник по ВЗКСМ, начальник основного производства Вячеслав Ткачев. С первых же шагов становится трудно дышать. Но вокруг никто не носит респираторов.

– По сравнению с тем, что было, сейчас намного чище,– утверждает Татьяна Сероус.– Смотрите – виден пол. Раньше он был погребен под толстым слоем пыли, которая не убиралась месяцами.

Очевидно, кирпичное производство – не самое легкое место для внедрения такой системы, как «Упорядочение». К тому же ситуацию на ВЗКСМ усугубляют проблемы, унаследованные от старого менеджмента завода.

Отдельно нужно сказать о рабочих. За призывными словами они разглядели в новой системе дополнительную нагрузку – причем за те же деньги. Так было везде, но особенно на ВЗКСМ. Почти все рабочие живут в поселке Винзили. Среди местных жителей мало людей даже со среднетехническим образованием.

– Сопротивление новшеству было страшным,– рассказывает Вячеслав Ткачев, пока рабочие рядом с нами что-то отчаянно забивают здоровенной кувалдой.– Но сейчас стало полегче.

Исполнительный директор завода Николай Ошурков отмечает, что персонал хоть и медленно, но принимает систему – «как полезную в первую очередь для него самого». Люди привыкают к порядку и более рациональным методам работы. Смысл слов «дисциплина» и «ответственность» они сегодня понимают лучше. Кстати, дисциплинированность и ответственность – пятый принцип системы.

По словам Ошуркова, за прошлый год на 20% уменьшились случаи травматизма. До идеала, конечно, далеко. Но директор все же надеется создать на своем производстве условия, сравнимые с домашними. «Думаю, это реально»,– говорит он.

Дешево и сердито
«Упорядочение» – недорогое решение, если не переводить в деньги потраченные на него время и нервы. У небольших предприятий годовой бюджет не превысил 50 тыс. руб., а у крупных – 300 тыс. руб. В целом годовой бюджет «Статуса» составил менее миллиона. При этом наведение порядка и рационализация рабочих мест привели к росту производительности труда на 30%. Удаление ненужного и меры по визуализации заметно улучшили показатели оборачиваемости запасов. На «Лидере» смогли отказаться от аренды избыточных складских помещений, а на ВЗКСМ – хранить произведенное в больших объемах на меньших площадях.

Общий экономический эффект от действия системы, впрочем, все равно неизвестен. «В „Упорядочении” немногое поддается измерению, а то, что измеряется, достигнуто не только благодаря „Упорядочению”,– объясняет Татьяна Сероус.– Мы меняем производственное поведение людей – и это главное. Уверена, что без его изменения любые инвестиции в оборудование и технологии не принесут желаемого результата».

Евгений Карасюк