«Пока от идеи строительства своего завода мы отказались»

СФ: Вы уже ознакомились с состоянием производства на «Патре»? Не придется ли его модернизировать?
РП: Поскольку мы планируем в скором времени начать на «Патре» производство национальных брэндов, то, естественно, придется модернизировать предприятие. Помимо усовершенствования производственных мощностей, мы увеличим их производительность с 1 млн до 2 млн гектолитров в год. Для этого Heineken собирается инвестировать в «Патру» 15 млн евро.

СФ: Национальные брэнды, которые вы хотите начать разливать на «Патре»,– это «Бочкарев», «Охота» и, поговаривают, лицензионная марка Guinness, эксклюзивная дистрибуция которой должна начаться с 1 июля?
РП: На «Патре» мы планируем разливать «Бочкарев» и «Охоту». А марка Guinness Foreign Extra Stout – все-таки особенный брэнд премиум-сегмента. Это значит, что основное потребление этого пива мы ожидаем в Москве, Санкт-Петербурге и некоторых крупных ключевых городах России. Соответственно, и производить его логично на питерском заводе, а не на екатеринбургском. На Урале перспектива потребления этого пива пока невелика.

СФ: Исходя из стратегии завоевания рынка компанией можно предположить, что через какое-то время Heineken опять задумается о покупке нового производства. Но считается, что в стране осталось лишь два-три завода, которые могут быть интересны инвесторам. Например, казанский «Красный Восток» и питерский «Степан Разин». Не присматривались ли вы к этим производствам?
РП: Мы всегда ищем возможности для дальнейшего роста и заинтересованы в покупках. Если интересные нам производственные площадки вписываются в стратегию развития Heineken в России из-за географического положения, состояния производства, а владелец готов продать этот бизнес, то, естественно, мы будем рассматривать покупку. Так что ничего не могу исключать в отношении названных заводов. Но пока мы не планируем других покупок. Необходимо разобраться с тем, что компания приобрела в последнее время.

СФ: После покупки завода «Волга» в Нижнем Новгороде и контрольного пакета завода «Шихан» в башкирском Стерлитамаке вы заявляли, что эти производства, подобно «Патре», нуждаются в модернизации. Так, планировалось в течение 2004–2007 годов инвестировать в них около 100 млн евро. Теперь сумма может увеличиться еще на 15 млн евро. Не проще ли построить новый завод?
РП: Пивной бизнес заключается не только в автоматическом увеличении доли компании на рынке, иначе это был бы очень легкий бизнес. Все зависит от того, что говорит рынок. Если в какой-то момент окажется, что в нужном нам регионе нет актива для покупки, тогда мы начнем думать о строительстве завода. Но если можно выбирать, то считаем, что лучше купить готовое производство. Вместе с ним одновременно мы приобретаем раскрученные брэнды, уже занятую этими марками долю на рынке, квалифицированных менеджеров и знание ими проблематики региона. Так было и с «Патрой». В 2004 году мы вели переговоры с губернатором Свердловской области Эдуардом Росселем о строительстве завода стоимостью в $50 млн, но одновременно рассматривали возможность покупки готового производства. Реализовался второй вариант, и пока от идеи строительства своего завода мы отказались.

«С точки зрения устройства дистрибуции все просто»
СФ: В последнее время многие пивоварни активно занимаются усовершенствованием систем дистрибуции. Например, Baltic Beverages Holding, Sun Interbrew и «Очаково» принципиально изменили схемы продвижения пива. Но Heineken о своей дистрибуции особо не распространяется. Это значит, что сложившаяся система вас устраивает?
РП: С точки зрения устройства дистрибуции все просто: когда Heineken покупает заводы и интегрирует их в состав компании, то отдел продаж начинает заниматься также и новыми марками. Таким образом, мы отдаем права на продажу новых брэндов нашим дистрибуторам, которых в целом по стране свыше сотни.

СФ: Дистрибуторы «Патры» также появятся в вашей системе распространения?
РП: В отношении «Патры» все складывается легко, поскольку основные дистрибуторы, через которых завод продвигал на рынок свои марки, также являются и нашими дистрибуторами в Уральском регионе.

СФ: То есть система дистрибуции у Heineken довольно гибкая в силу того, что в любой момент она может пополниться новыми элементами?
РП: Компания всегда пытается построить долгосрочные отношения с партнерами. Естественно, при покупке нового предприятия мы присматриваемся к тем дистрибуторским компаниям, с которыми оно работало раньше, сравниваем их с нашими дистрибуторами в этом регионе и по истечении шести месяцев принимаем решение. На самом деле все зависит от их уровня профессионализма.

«Тот факт, что пиво Heineken пока не в лидерах, мало что значит»
СФ: После покупок региональных компаний пиво производства Heineken теперь представлено во всех сегментах пива: от низкоценового до премиум-класса. Не возникнет ли «войны брэндов», в связи с чем Heineken встанет перед необходимостью провести ревизию портфеля марок?
РП: «Войны брэндов» у Heineken не будет потому, что компания владеет разными марками, каждая из которых имеет своего потребителя и конкретный регион распространения. Естественно, мы часто пересматриваем портфолио существующих брэндов, чтобы решить, оставлять ли ту или иную марку. После приобретения заводов «Шихан» и «Волга» был приостановлен выпуск пяти-шести местных марок, поскольку мы сочли их недостаточно перспективными. Однако чтобы быть лидером во всей пивной отрасли, прежде всего нужно быть лидером в регионах. Позиции других марок «Шихана», «Волги», а теперь и трех брэндов «Патры» в своих регионах сильны, и глупо от них избавляться. Такие марки в нашем портфеле представляют собой региональную платформу. На следующем уровне расположены национальные брэнды «Охота» и «Бочкарев». А на вершине находятся марки Heineken, Loewenbraeu и Buckler. И это естественно, что при такой структуре основа платформы с региональными брэндами должна быть очень прочной.

СФ: Между тем ваш ключевой брэнд Heineken занимает далеко не лидирующие позиции среди лицензионных сортов пива, хотя сама компания – третья по величине на российском рынке после BBH и Sun Interbrew.
РП: Хочу напомнить, что мы стали разливать Heineken в России лишь два с половиной года назад, и нас устраивает развитие брэнда в вашей стране. Однако пытаться сейчас поставить его на какое-то место неправильно. По нашим данным, динамика роста марки опережает динамику всего сегмента лицензионного пива, и тот факт, что пиво Heineken пока не в лидерах, мало что значит. Если обратиться к аудиту по рознице, то мы увидим, что многие лицензионные брэнды значительно отстают от Heineken. Одна из причин, кстати, в том, что многие лицензионные марки позиционируются по цене, и оттого, что она довольно высока, они еще дальше от потребителя, чем Heineken. В то же время некорректно сравнивать нашу марку с очень дешевыми брэндами сегмента, которые не имеют глобального интернационального значения и не обладают такой премиальностью, как Heineken.

СФ: В конечном счете, какие позиции должен занять Heineken на российском рынке?
РП: В долгосрочной перспективе Heineken должен стать лидером в сегменте интернационального лицензионного пива. Мы отводим пять лет на то, чтобы брэнд стал «номером один». Обычно при выходе на любой рынок компания не спеша выстраивает там Heineken, создавая ему имидж и репутацию.

«Между пивоварами и властями отсутствовала должная коммуникация»
СФ: Недавно вице-президент российского Heineken Виктор Пятко был избран председателем совета Союза пивоваров. Теперь компания будет больше вовлечена в дела отрасли?
РП: Могу сказать, мы очень рады, что представитель Heineken возглавит Союз пивоваров, и мы думаем, что Пятко справится с новым кругом обязанностей. Но его избрание ни в коем случае не меняет сущности самого союза и не повлечет серьезных изменений в деятельности Heineken. Единственное, что пока ясно, так это необходимость откорректировать его участие в текущих делах компании. Ведь председательство в совете не только почетная должность, но и огромный круг обязанностей.

СФ: Однако после избрания Пятко на рынке заговорили о том, что теперь Союз пивоваров окажется более сбалансированным, в нем не будет перекоса в сторону BBH, как раньше, когда совет возглавлял экс-глава «Балтики» Таймураз Боллоев. Во многом, как считают, отсутствие представительства более мелких игроков рынка в управляющем органе союза порождало внутренние проблемы и мешало союзу сконцентрироваться на главном – лоббировании интересов пивоваров. Это якобы и привело к возможности принятия властями «антипивных» законов.
РП: Heineken не против некоторых из таких законов и инициатив. Например, Heineken полностью поддерживает законодательство, которое запрещает потребление пива гражданами, не достигшими 18 лет, и не является противником того, чтобы ввести регулирование рекламной информации на телевидении. Если же вернуться к роли союза, то раньше между пивоварами и властями отсутствовала должная коммуникация. Теперь задачами и целями союза должно стать ведение более активного диалога с властями прежде всего в интересах отрасли.

«То, чего мы достигли в России, очень мало»
СФ: Спустя несколько лет присутствия Heineken в России вы можете назвать свой самый успешный и самый неудачный проект?
РП: Самым успешным является именно то, что мы появились в России и за три года утроили размеры нашего бизнеса. Я думаю, это неплохое достижение. А если говорить о неудачах… То, чего мы достигли в России, очень мало.

СФ: Вы считаете, что продажи объемом свыше 7 млн гектолитров в год и нынешняя доля Heineken на рынке в 8,3% – это мало?
РП: Я считаю так: чтобы в нынешних условиях пробиться к потребителю, требуется преодолеть большую конкуренцию, а это становится все более дорогостоящим процессом и оказывается под силу лишь крупным, растущим компаниям, стремящимся к лидерству. А лидирующие позиции может обеспечить доля не менее чем в 15–20% рынка, что соответствует второму-третьему местам среди производителей. Но на самом деле место – не главное. Важнее размер компании, который был бы способен поддерживать развитие бизнеса.

СФ: Чтобы достичь обозначенного рубежа, придется соперничать с очень мощными игроками. Есть ли у Heineken соответствующий потенциал и силы для борьбы?
РП: Разумеется, когда компания разрастается, ей становится нелегко управлять и выстраивать бизнес. Но раз мы говорим, что готовы бороться за лидерство, то есть и потенциал, и силы: сильные брэнды, развитая дистрибуция и поддержка головного отделения компании в Голландии. В России скорость – важный фактор. Мы стремимся к тому, чтобы в последующие три года удвоить сложившийся бизнес.

СФ: Тем не менее недавно появилась информация, что у головного подразделения Heineken NV начались финансовые проблемы, речь идет чуть ли не о массовых увольнениях и банкротстве. По итогам 2004 года чистая прибыль концерна снизилась на 32%, хоть объем продаж вырос на 8%. Проблемы головной компании каким-то образом могут сказаться на российском подразделении?
РП: Это домыслы. Финансовых проблем у головной компании нет, чему самое лучшее доказательство – покупки, которые осуществляет Heineken на территории России, в том числе «Патры», за счет финансирования из ресурсов корпорации Heineken NV. Снижение чистой прибыли было связано с изменением курсов доллара и евро, а не с производственными или финансовыми проблемами всей корпорации. Более того, сейчас в компании создается специальная управленческая структура для поддержания дальнейшего развития Heineken на мировом уровне.

СФ: В таком случае как можно определить вклад российского подразделения Heineken в «общую копилку»?
РП: Важно то, что Heineken NV верит в развитие бизнеса в России и в нашу работу. Так, руководство концерна полагает, что вскоре российское подразделение, которое является пятым по величине в составе Heineken NV, станет одним из главных по значимости.

СФ: Однако это возможно лишь при развитии всего российского пивного рынка. По вашим оценкам, что он будет представлять собой через некоторое время?
РП: Рынок продолжит расти следом за ростом доходов населения. Полагаю, что в скором времени потребление пива на душу населения приблизится к европейским показателям – 70 литров в год. А объем всего пивного рынка страны через несколько лет превысит 100 млн гектолитров. Я не вижу ни экономических, ни политических причин для того, чтобы российский рынок не преодолел этого рубежа.

Ольга Шевель