«Мы здесь пока еще маленький ребенок»

СФ: В России ваш главный конкурент – компания Otis –- появился гораздо раньше Schindler, и здесь у него очень сильные позиции. Как вы собираетесь его потеснить?
АШ: Otis – это конкурент, к которому мы относимся очень серьезно. Тем не менее я считаю, что на рынке нас воспринимают как более изобретательную и инновативную компанию.

СФ: Чем же Schindler заслужил себе такую репутацию?
АШ: Мы единственная компания в мире, которая предоставляет письменную гарантию того, сколько времени займет ожидание прихода лифта в небоскребах. Эта гарантия – составная часть нашего продукта, системы Micronic 10. Принцип Micronic 10 заключается в том, что вы вводите этаж назначения до того, как войти в кабину лифта. На панели высвечивается номер лифта, который отвезет вас на нужный этаж. Программное обеспечение Micronic 10 выбирает для пассажира лифт, который довезет его с минимальным количеством остановок в пути: потому что в одном лифте будут ехать люди, которым нужно ехать на одинаковые этажи. После этого он быстро вернется за новой группой пассажиров. В результате можно сделать меньшее количество лифтов в здании, избежать толчеи посетителей в холле и сэкономить на техобслуживании.

Еще один наш продукт – система Schindler ID. Она способна идентифицировать пассажира по магнитной карточке или пин-коду, который он вводит на панели лифта, и сделать возможным или невозможным доступ на тот или иной этаж.

СФ: Сэт Годин описал Micronic 10 в своей книге «Фиолетовая корова». Именно на примере этого продукта Годин объясняет: вместо того чтобы производить продукт более высокого качества в расчете на стандартную модель поведения потребителей, попробуйте изменить эту модель. Micronic 10 изменил правила игры на лифтовом рынке. А существует ли у вас в компании рецепт создания таких выдающихся продуктов?
АШ: За то время, пока я буду рассказывать о нем во всех подробностях, мы с вами запросто сможем выпить три-четыре бутылки вина. Это ведь история всей нашей жизни. Ну, а если вкратце – суть в следующем. Изобретательность и креативность нельзя приобрести за деньги. Инновационный дух в компании складывается сам – из шести элементов.

В первую очередь это образованность сотрудников. Но хорошего образования, как мы все знаем, недостаточно, нужно еще и привить в коллективе такую культуру, чтобы каждый человек свободно высказывал любую точку зрения. Даже если она не совпадает с точкой зрения начальства. Это второй элемент – нужно тщательно выслушивать каждого рабочего, сотрудника, невзирая на позицию, которую он занимает в компании. Третий элемент – тщательный анализ потребностей пользователей, а не клиентов. Ведь часто это вещи очень разные. Клиент может быть владельцем-спекулянтом, а пользователь – это тот, кто ездит на нашем оборудовании.

СФ: Пожалуй, каждый производитель может сказать, что анализирует потребительские предпочтения. Тем не менее эти исследования почти всегда – лишь почва для совершенствования уже существующих продуктов, а отнюдь не для революционных изменений на рынке.
АШ: Я приведу практический пример. Домохозяйка в Испании лет пятнадцать назад, двое детей в одной руке, три сумки с продуктами в другой. Как ей открыть дверь лифта, ногой? Пытаясь высвободить руку, она роняет сумки. Дети орут, салат на полу.

Мы задумались: а что если предложить рынку такие дешевые автоматические двери, что каждая домохозяйка могла бы пристрелить домовладельца, который откажется оборудовать дом лифтами с такими дверями? Тогда в конечном итоге домохозяйки убедят рынок, что автоматические двери необходимы в лифтах самого нижнего ценового сегмента. И поверьте мне, так и произошло.

СФ: Каковы остальные слагаемые инновационного духа в компании?
АШ: Четвертый элемент: вы должны убедить своих сотрудников в том, что самые сумасшедшие, самые безумные идеи, которые относятся к далекому будущему,– это нормально. Вы не должны говорить инженеру: «Разработайте мне такой же лифт, но на 10% дешевле». Нужно сказать: «Этот лифт должен стоить вдвое дешевле!»

Пятым элементом является необходимость и умение рисковать. Как акционер или директор компании вы должны быть готовы принять неудачу. Если команде инженеров что-то не удается, надо дать ей второй шанс. Как правило, этот подход работает. Ну а шестой и последний элемент – удача.

И, наконец, самое главное. Если мы говорим о лифтах, то будет большой ошибкой считать, что основные достижения, научно-технические прорывы можно совершать только в узком дизайнерском сегменте лифтов для небоскребов. Все наоборот. В действительности основные инновации должны содержать массовые продукты, те, что мы делаем в наибольшем количестве для всех.

Каждый час мы осуществляем перевозку 30 млн людей во всем мире. Это 700 млн людей ежедневно. За 10 дней мы перевозим столько человек, сколько на сегодняшний день проживает на планете. И они должны воспринимать нас не просто как людей, которые режут и сгибают куски железа. Наш продукт – интеллектуальное решение.

«Так мы сделали умное, интеллектуальное бикини»
СФ: Между тем Schindler больше прославилась разработками в узком премиальном сегменте, который занимает лишь около 5% рынка лифтов. А каковы ваши достижения в массовом сегменте?
АШ: Многие компании будут это отрицать, но именно мы сделали первый лифт без машинного помещения. Он назывался Mobile и не имел ни канатов, ни подъемного оборудования. Там были только колеса, которые прижимали лифт к стенкам шахты. А мотор находился под кабиной, которая перемещалась вверх-вниз. Отсутствие машинного помещения экономило пространство. К тому же все компоненты лифта были собраны уже на заводе. Берешь кран – и опускаешь готовую кабину в шахту. Два дня, и монтаж уже закончен. Это было фантастическое инженерное достижение.

Правда, этот продукт хоть и предназначался для массового сегмента, но получился слишком дорогим, и мы сказали ему «до свидания», хотя эта технология теперь используется во всем мире. А у нас появился новый продукт – лифт Smart, который стал эволюционным продолжением Mobile.

Мы продали уже 70 тыс. таких лифтов. А когда вы продаете продукт в таких количествах, то накапливаете богатый опыт его практического применения. Этот опыт – сродни рецепту приготовления торта. Мы называем его «демонстрационной практикой» и, основываясь на нем, обучаем сотрудников быстро и качественно осуществлять монтаж лифтов. Ведь инновации – они не только в железе, но и в процессе. Я имею в виду монтаж и эксплуатацию. Демонстрационная практика помогла нам создать такие инструменты, что механик с их помощью может подключиться к основным системам лифта и сразу увидеть, в чем неполадки.

СФ: А чем Smart отличается от своего предшественника?
АШ: Лифт претерпел три-четыре этапа улучшений, и в результате стоимость производства упала на 40%.

СФ: Каким образом?
АШ: Над проектом работала группа молодых инженеров, и я сказал им: «Забудьте все, чему вас учили, и думайте экстраординарно. Не уважайте и не принимайте во внимание никакие правила. Как на кухне, пробуйте новые рецепты». Типичный дом в Западной Европе, до того как она превратилась в ЕС, как правило, имел не более 12 этажей. А 80% жилищного фонда состояло из домов не выше 10 этажей. Принимая за исходную позицию тот факт, что лифты в этом сегменте чаще всего не поднимались выше 10-го этажа, вы можете сократить массу затрат. Вы убираете лишние опции, которые заложены в конструкции лифта. Так мы сделали из длинного вечернего платья бикини, но очень симпатичное. Умное, интеллектуальное бикини.

СФ: А что именно вы изменили в конструкции лифта?
АШ: На одном компоненте я снизил затраты на 90%. Это панель управления в лифте – попросту говоря, кнопки. Раньше для каждого лифта делали индивидуальную панель: четыре этажа – четыре кнопки, шесть этажей – шесть кнопок. Но ведь в массовом сегменте это глупо, и мы придумали универсальную панель. У первой модели Smart панель управления представляла собой маленькую микросхему, покрытую пластиком. Такая изящная пластиковая полоска с десятью кнопками, как на телефоне. Ее можно было купить у телефонной компании.

В команде инженеров, которая это придумала, были три молодых человека. Я не мог им ничего приказать, ведь фантазия и креативность не появляется по команде. Если будете давить на сотрудников, то ничего не получится. А если дадите задание и оставите их в покое, они раскроются, как цветы.

Один мудрый и опытный фермер у нас в Швейцарии как-то сказал мне: «Можно поливать траву и ухаживать за ней. Но если траву тянуть вверх в надежде, что так она вырастет быстрее, можно вырвать ее с корнем». То же самое и в бизнесе: вы должны понимать, что иногда что-то новое развивается взрывными темпами, а иногда нужно терпеливо что-то выращивать.

«Благодарность акционеров длится не больше двух секунд»
СФ: Компании Schindler уже 130 лет. Даже плавность хода лифтов в Schindler проверяют традиционным способом – с помощью монетки, которую ставят на ребро на полу кабины лифта. Что помогает вам оставаться инновационными?
АШ: Есть четыре причины, по которым наша компания еще не заснула. Во-первых, конкуренция. Наш главный конкурент значительно больше нас. У них гораздо больше средств, которые можно потратить на НИОКР, и нам, чтобы не отставать, нужно не спать. Иначе проснешься, а вокруг – пустота.

Вторая причина – наши клиенты и потребители. Клиенты привыкают к определенному уровню качества и хотят все больше и больше. В этом отношении лифт похож на автомобиль: он обязан становиться быстрее, красивее, удобнее.

Третья причина в том, что мы уделяем большое внимание защите окружающей среды. В Швейцарии практически нет своих энергетических источников – ни угля, ни нефти, только гидроэлектростанции. По этой причине мы сами пытаемся сэкономить деньги на энергии и создаем эффективные продукты с точки зрения энергопотребления.

Еще одна причина лежит в поведении финансовых рынков. Если у вас нет хороших результатов, финансовые рынки вас наказывают. Когда я начал работать в компании, стоимость одной акции Schindler составляла 18 швейцарских франков, а сейчас она равна 450 франкам. Если стоимость акции упадет ниже 400 франков, то акционеры скажут, что я плохой бизнесмен, потому что они уже совсем забыли, сколько стоила акция в самом начале. Благодарность акционеров длится не больше двух секунд, поэтому все время приходится бежать вперед.

СФ: Для российского рынка семейный бизнес – пока несколько необычная форма ведения дел. Семейные узы вас сковывают или, напротив, помогают?
АШ: Разница между нами и другой такой же компанией, разместившей акции на бирже, в том, что я и некоторые члены моей семьи имеют на руках крупные денежные средства, необходимые для инвестиций в развитие компании. Мы владеем несколькими миллиардами долларов, и если я что-то сделаю не так, то потеряю не только работу, но и финансовые перспективы и будущее всей семьи. По этой причине мы полностью привержены задаче выполнять свою работу как можно лучше.

Безусловно, дело не только в деньгах, но и в репутации. Ведь на полу каждого нашего лифта или эскалатора пишется мое имя. Если что-то не так, пассажиры злятся именно на того человека, чье имя написано на полу.

СФ: То есть лично на вас лежит ответственность за бизнес? Что вы испытываете, задумавшись об этом?
АШ: Это очень серьезная проблема. Речь идет о самых разных обязанностях и зонах ответственности. Во-первых, это ответственность перед акционерами, которые постоянно требуют дивидендов и повышения нормы прибыли. Во-вторых, в глубине души всегда живет страх, что результат инновационных мероприятий окажется нулевым. В-третьих, большая сложность состоит в том, чтобы найти и удержать в компании талантливых молодых людей. Вы должны быть привлекательным работодателем для них. Еще одна зона ответственности – взаимоотношения с профсоюзами.

Кроме того, на нас лежит ответственность по выполнению всех требований регулятивного характера, исходящих от государства. И, наконец, определенная ответственность существует перед членами семьи: если кто-то хочет продать свой акционерный капитал, приходится выкупать его долю.

Получается шесть зон ответственности, шесть тяжелых нош. Если посмотреть на них одновременно, то довольно сложно все удержать под одной крышей.

Думаю, что решить эту психологическую проблему можно, думая о целях. Когда вы смотрите на свои цели, то концентрируетесь только на этом и понимаете, какие можете достичь, а какие нет.

Чтобы выросло что-то хорошее, нужно не только иметь видение и инструментарий, но и быть терпеливым. Помните историю про швейцарского фермера и его пример с травой? А еще лучше об этом сказал Черчилль. Когда немцы вот-вот должны были победить во второй мировой войне, он сказал: «Успех – это когда одна неудача идет за другой при условии, что вы не теряете энтузиазма».

СФ: Наверняка в юности ваши мысли были далеки от производства лифтов и эскалаторов. Чем хотели заниматься?
АШ: Я хотел быть врачом. А второе мое желание, еще более странное,– стать фотографом. Потом я понял, что мой профессионализм находится в другой области. Тем не менее, когда я учился в финансовой школе Wharton университета штата Пенсильвания в США, я получил первый приз в конкурсе цветной фотографии. Так что свою мечту частично осуществил.

Павел Куликов