«Спасение пришло от “ангела”»

— Как же вам удалось вернуться на инновационную стезю?
— Мясной бизнес шел успешно, так что оставалось даже время на хобби. Организовал несколько некоммерческих гастролей фольклорного танцевального коллектива (сам танцевал в студенческие времена) в США и Европу. Но отец мой, тоже в свое время закончивший физфак МГУ, все время напоминал мне о моем образовании и о том, чем я, в конце концов, должен заниматься. Он пытался тогда вывести на рынок разработки академической лаборатории. Это были действительно передовые технологии, позволявшие создать очень перспективный потребительский продукт нового поколения. По молодости показалось, что могу горы свернуть, и я решил за два-три года доработать отцовскую технологию до состояния, которое позволило бы привлечь венчурный капитал. Конечно, американский. В России в 1994 году об этом и речи не могло быть. Коллега и друг отца, американец, успешно реализовавший собственный венчурный проект, взялся нам помогать. Он подготовил бизнес-план и к 1996 году нашел нам средства. Но с одним условием: реализовывать проект надо было в США, инвесторы не хотели рисковать в России. Мы отказались. И дело тут не только в патриотизме. По складу характера я больше предприниматель, чем специалист. Для меня важно понять людей и правильно мотивировать их на созидательную работу. Английский язык я знаю достаточно хорошо, но понимать, организовывать и управлять людьми, выросшими в другой стране, с другим менталитетом, на языке, на котором не привык мыслить,– дело сложное. Это специалист, работающий по найму, может легко адаптироваться в новых условиях.

Остановил нас также негативный опыт наших коллег из Красноярска. Команда специалистов во главе с Леонидом Карповым занималась смежной тематикой, и их пригласили поработать в США. Однако, как потом оказалось, целью инвестора было желание положить их изобретение «под сукно», так как «венчурный капиталист» представлял интересы одной большой американской фирмы, действовавшей на профильном рынке. Часть команды через год вернулась обратно, часть переманила компания, с которой Карпов заключил соглашение и с которой потом долго судился.

Мы сделали лабораторный образец, но потом средства иссякли: зарплата, материалы, оборудование, патентование (особенно зарубежное) обнулили все накопления от торгово-закупочного бизнеса. К тому же в стране в тот период довлела мода на совершенно иной бизнес-уклад: все играли в пирамидки разных мастей. В 1996 году мы занялись поиском средств в России и Европе. Подали заявку в Российский фонд технологического развития (РФТР): наш проект получил положительную экспертную оценку, успешно прошел НТС. Но РФТР требовал обеспечить гарантии возврата средств, которые мы планировали получить от фонда. Еще раньше, в 1994 году, мы обращались в только что созданный Фонд содействия малым предприятиям в научно-технической сфере (фонд Ивана Бортника). Но его требования были идентичны требованиям кредитных отделов коммерческих банков: до 1998 года условия кредитования фонда позволяли воспользоваться его средствами лишь предприятию, желавшему осуществить расширенное воспроизводство, но никак не внедрение инновационной разработки. В общем, в России не получилось, а в конце 1997 года на нас вышла одна австрийская фирма. Ее основной владелец в начале своей карьеры (1970-е годы) плотно работал над проектом по жидкокристаллическим дисплеям. Но к середине 1990-х рынок ЖКД на 95% захватили японцы, и австриец горел желанием взять реванш. Кроме того, на пост исполнительного директора этой фирмы был назначен менеджер, работавший в европейском патентном ведомстве. Он-то и вывел австрийцев на нас. Переговоры длились около года: мы обменивались визитами, по их приглашению участвовали в выставке «Электроника-98» в Мюнхене. Но не срослось. Австрийцы хотели, чтобы все наши разработки, даже косвенно касающиеся темы автоэмиссионных дисплеев (АЭД), принадлежали бы целиком и полностью совместному предприятию с контрольным пакетом в их руках. Мы же считали, что столь жесткие условия должны подразумевать и более солидный уровень финансирования. Но главная причина была в другом: технология АЭД не выдержала рыночной конкуренции с ЖКД. В начале 1990-х французы и американцы, объединившиеся в консорциум PixTech International, поставили себе целью отыграть часть рынка плоских экранов у японских фирм. Венчурный капитал был сильно заинтересован в новой технологии, но японцы сумели избавиться от недостатков ЖКД и предложили доработанную технологию по старым ценам. Венчурные фонды отвернулись от АЭД и направили деньги в фармацевтику.

— И как же вы выжили?
— Спасение пришло от «ангелов». В 1999 году одноклассник моего брата Владимир Балакшин предложил мне финансовую помощь в реализации наших проектов. Выпускник института физкультуры, мастер спорта по самбо, он в начале 1990-х сколотил капитал на челночных турах в Турцию и Китай. В середине 1990-х вместе с однокурсниками вложился в компанию, которая весьма успешно занималась торговлей продуктами питания, затем открыл собственное дело (производство и продажа сантехники), а три года назад защитил кандидатскую диссертацию по экономике. Наряду с нашим проектом он также финансирует крупный проект по биоорганическим исследованиям. Владимир – типичный представитель «бизнес-ангелов», которые первыми финансируют разработки перспективных технологий. Венчурные фонды включаются в игру уже после них. За счет «ангельской» помощи наше предприятие сделало прорыв в другой технологии. Ее потенциальная рыночная ниша гораздо скромнее, чем могла быть у АЭД, но я уже осознал, что с грандиозных проектов начинать не стоит. Мы уже изготовили и успешно испытали образцы зондов, получили заказы от метрологической службы США (NIST), многих научных центров. Интерес к нашей продукции проявил один из основных мировых производителей приборов, в которых наши зонды служат главным функциональным элементом. Мы даже продали первую партию зондов ведущему отечественному производителю микроскопов – фирме НТ-МДТ. Сейчас ведем наладку мелкосерийного производства. Рассчитываем подключить инвестора («бизнес-ангел» согласен), чтобы запустить большое производство с серьезными перспективами на освоение мирового рынка, который ежегодно растет на 10–15%.

— Михаил, как вы попали на конкурс БИТ? И что вам дало участие в нем?
— Занимаясь поисками инвестора, мы вышли на венчурный фонд «Русские технологии». Но минимальный объем их инвестиций раз в пять–семь больше, чем требуется нам, и ребята посоветовали поучаствовать в конкурсе БИТ-2004, показать, на что способна наша команда. Мы успели написать заявку, прошли в полуфинал, а потом и в финал.

Когда на финальном мероприятии нас объявили победителями, мне сначала показалось, будто это не про меня. Но потом ноги подняли и понесли меня за призом. Вся наша команда получила мощный импульс – я никогда не видел у них столько эмоций. Кстати, сложилась она благодаря конкурсу. На одном из мероприятий по team building в рамках БИТ-2004 (это была деловая игра «Железный предприниматель» в научном парке МГУ) я познакомился с двумя магистрами экономфака МГУ и аспирантом ВШЭ. Они и сформировали экономический блок нашей команды под руководством моего коллеги Георгия Лаптева. Идею привлечь студентов для оживления презентации проекта мне подсказал один из организаторов конкурса, но ребята сумели еще и существенно переработать бизнес-план проекта. Так что идеология конкурса в моем случае сработала на все сто. Многое мне дали и образовательные мероприятия БИТ. Наверно, самой ценной лекцией в моей жизни стало выступление в МФТИ Джоан Уолтер об искусстве презентаций. Я убежден, что победа нашей команды на конкурсе была обусловлена тремя факторами: полезной информацией, почерпнутой на семинарах и тренингах, привлечением в команду молодых экономистов и содержанием самого проекта. Будущим участникам БИТ хочу дать совет: участвуйте во всех мероприятиях конкурса, это приносит даже большую ценность, чем призы.

— Что будет дальше происходить с вашим проектом?
— Мы искали инвестора еще до участия в конкурсе. Сейчас уже вырисовывается более определенная картина. Надеемся использовать нашу победу как независимую экспертизу состоятельности проекта. В этом смысле конкурс стал чем-то вроде аттестации как проекта, так и команды. И это серьезный аргумент в переговорах с инвестором. Как только решим этот вопрос, сразу займемся наладкой производства. На это уйдет около пяти–шести месяцев. Далее в течение трех–шести месяцев будем выходить на расчетные мощности и осваивать мировой рынок. Здесь у нас несколько стратегических путей развития: от самостоятельного освоения рынка до продажи контрольного пакета заинтересованной третьей стороне. Мы не собираемся сидеть на одном технологическом решении – проекте «Зонды», а хотим реализовывать другие имеющиеся у нас прикладные технологии.