Золотые воротнички

Согласно результатам нашего исследования, самый популярный период времени, на который в компаниях планируют карьеру персонала,– год. Так поступают в половине опрошенных компаний. Около четверти организаций предпочитают строить планы развития персонала на период от года до пяти лет. Компании, глядящие более чем на пять лет или менее чем на год вперед, оказались в меньшинстве.

В компании «Ростелеком» планирование осуществляется на год. Однако каждые три месяца, во время оценочных интервью, которые проводят с подчиненными их линейные руководители, планы могут корректироваться в зависимости от приоритетов компании. Когда приходит время подводить годовые итоги деятельности сотрудников, составляются планы работы на следующий год, а также формируются планы обучения и развития на срок от одного года и более. Начальник отдела оценки, обучения и развития персонала «Ростелеком» Ирина Горбачева отмечает, что планирование карьеры сотрудников компании осуществляется в двух направлениях:

– сверху (компания заботится о том, чтобы на стратегически важные позиции всегда был резерв – потенциальные преемники);

– снизу (карьеру планирует сам сотрудник, карьерные ожидания обсуждаются на оценочных интервью, повышение возможно после прохождения развивающих программ).

Учет мнения сотрудников при планировании карьеры – вещь логичная, но на практике далеко не обязательная. Наше исследование показало, что серьезно прислушивается к мнению работников лишь чуть более половины опрошенных компаний. «Самая сложная задача – попытаться сопоставить потребности „верха” и потребности „низа”»,– говорит Ирина Горбачева. Ведь в планировании карьеры возможны три варианта. Первый – оптимальный, когда потребность в резервистах совпадает с потребностями персонала в профессиональном и карьерном росте. Второй – когда руководство заявляет потребность в резерве, а желающих нет (значит, придется привлекать людей со стороны). Наконец, в третьем случае люди хотят развиваться, но нет вакансий. Такое возможно, если резерв на руководящие должности уже сформирован и текучесть персонала в компании низкая, либо есть необходимость привнести свежую кровь извне.

В «Ростелеком» уже успели убедиться в том, что решение первой задачи – соблюдение баланса между интересами сотрудников и компании – не лежит на поверхности.

Профессиональные дублеры
Руководитель службы персонала компании «AIG Россия» Ирина Князевская считает, что каждый профессионал должен иметь дублера. В этой страховой компании говорят о том, что главный мотивирующий фактор для работника – возможность внутреннего роста, поэтому там стремятся развивать лидерский потенциал сотрудников.

Воспитание лидеров стало главной кадровой стратегией «AIG Россия». «Мы применяем ее во всех 130 странах, где работаем. В России используем эту стратегию около десяти лет, и я даже не представляю, что бы мы без нее делали»,– говорит Князевская.

Начинается процесс воспитания еще с этапа отбора: с новичком обсуждают, какие пути развития есть у него в компании. Развитие стимулирует система аттестаций – через три месяца, полгода и год с сотрудником проводится аттестационная беседа, собеседование, во время которого обсуждается и разрабатывается план профессионального и личностного развития.

Теоретически руководителем среднего звена может стать любой специалист. Молодые профессионалы сначала занимают позиции руководителей секторов, затем становятся руководителями отделов и управлений. «Выявить лидерский потенциал помогает система полугодовых и годовых аттестаций, в ходе которых мы присматриваемся к сотрудникам с наиболее высоким потенциалом. К тем, кто проработал в компании длительный срок, и новичкам, которые показывают хорошие результаты. Все они имеют возможность стать нашим кадровым резервом, пройти обучение в школе управленцев, а затем занять руководящую должность в нашей компании»,– рассказывает Ирина Князевская.

– ключевых специалистов (менеджеров среднего звена);

– топ-менеджеров;

– новых сотрудников.

«Выбирая между человеком, приходящим извне, и сотрудником нашей компании, мы, безусловно, отдадим предпочтение внутреннему кандидату, даже если он уступает внешнему соискателю. Со своими людьми всегда проще. Главное, чтобы у человека был потенциал и желание расти»,– считает заместитель генерального директора по персоналу «Ренессанс Страхование» Дарья Куклина. В этой страховой компании уже несколько лет при поиске кандидатов в первую очередь обращают внимание на внутренний рынок труда. «Подыскивая подходящих кандидатов в средний менеджмент, мы вывешиваем на внутреннем сайте требования, и всегда получаем в ответ несколько резюме с рекомендациями непосредственных руководителей,– говорит Дарья Куклина.– Поиск внутренних кандидатов на вакансию не прекращается до тех пор, пока мы не убеждаемся, что исчерпаны все наши ресурсы. Только после этого мы начинаем рассматривать заявки соискателей извне».

Активное продвижение по карьерной лестнице за все время существования компании затронуло 70% специалистов «Ренессанс Страхования». И лишь в последние пару лет, в связи с активным ростом компании, менеджеры по подбору стали приглашать на собеседования специалистов с внешнего рынка труда.

В компании Pfizer Russia вакансии также сначала публикуют на внутреннем сайте, а заявки людей, входящих в кадровый резерв, рассматриваются в первую очередь. Если же предложений от резервистов не поступает, HR-служба старается выяснить причину и, если необходимо, форсировать процесс подготовки резервиста к новой должности.

Золотой резерв
В компании UPS удобно быть карьеристом. Чтобы сформировать кадровый резерв, четыре года назад в компании всерьез задумались о механизме планирования карьерного роста. Теперь информация обо всех перемещениях, потенциале и карьерных ожиданиях каждого сотрудника занесена в специальную систему. Теперь все на виду. «В российском офисе работает чуть больше 400 человек, и я знаю историю каждого работника»,– говорит начальник отдела кадров компании UPS Елена Королева.

Механизм планирования карьеры, который используют в UPS, предельно формализован: раз в полгода результаты собеседований вносятся в базы данных. На основании новой информации система корректируется. За пополнением базы данных следит менеджер по обучению и развитию. Поддерживая базу данных и внося в нее самые последние сведения, в компании имеют возможность оперативно закрывать вакансии, используя внутренний кадровый резерв.

Компьютер знает все. Благодаря базе данных в UPS абсолютно точно известно, что шансы рядового сотрудника быстро дорасти до топ-позиций относительно невелики. По статистике, высшее руководство не увольняется и работает в компании по 10–12 лет, и перспектив занять высшую управленческую должность у рядовых сотрудников не так уж и много. А о возможных преемниках генеральный директор сообщает на специальной ежегодной конференции.

Отборные карьеристы
В компании KPMG путь до высших управленческих позиций в среднем также занимает 12–13 лет. Поэтому новичков здесь готовят к карьере заранее. «Мы проводим конференции, дни карьеры и встречи со студентами, во время которых присматриваемся к потенциальным кандидатам на стартовые позиции. Нам важно убедиться в том, что человек заинтересован в карьерном росте, до того, как будет принято решение о приеме на работу. На собеседовании спрашиваем кандидата, каким он видит свое будущее в нашей компании. Информация о долгосрочных и при этом реальных перспективах вызывает интерес у кандидатов, дает им представление о своем будущем в компании и через один год, и через пять лет. Оценивая свой потенциал, каждый в состоянии понять, насколько далеко он может продвинуться»,– говорит менеджер по персоналу KPMG Ольга Волжина.

Изначально все новички находятся в равных условиях: каждый из них проходит вводный курс, на котором достаточно подробно говорится о профессиональных и карьерных перспективах. С каждым годом эффективно работающий сотрудник продвигается все дальше и в профессиональном смысле, и по карьерной лестнице, а тот, кто добился исключительных результатов за год, может преодолеть и две ступени и занять более высокую позицию.

Решения о двойном продвижении сотрудника принимаются после серьезных обсуждений. «Здесь очень важно оценить не только его профессиональные достижения, но и личностный прогресс в приобретении лидерских качеств, необходимых для успешного управления,– говорит Ольга Волжина.– Такой комплексный подход минимизирует риск поспешного решения. Молодые, успешные, имеющие высокую мотивацию профессионалы, как правило, оправдывают наши ожидания. Эта система работает одновременно на сотрудника и на компанию. Она способствует развитию лидерских качеств, необходимых профессионалу, повышая, таким образом, его рыночную ценность, и в то же время дает компании эффективный, лояльный ресурс, непрерывно наращивающий свой потенциал, столь важный для дальнейшего развития бизнеса».

Трудности выдвижения
Очевидно, что конкурсы на замещение вакансий пользуются популярностью у сотрудников и облегчают работу менеджеров по подбору. Но хотя во многих компаниях механизмы планирования карьеры отлажены, выбор между внутренним и внешним кандидатом каждый раз дается непросто. Чтобы избежать мучительного выбора и возможных ошибок, стоит прибегнуть хоть и к трудоемкому, но довольно точному методу: интегрировать результаты оценки в единую систему управления.

В большинстве опрошенных компаний планирование карьеры основывается на результатах оценки и даже является одной из ее целей. Например, так происходит в корпорации Oracle. Вице-президент по управлению персоналом Oracle EMEA Роберт Кортенраад рассказал СФ, что компания прошла эволюционный путь от использования набора тренингов и обучающих мероприятий до системы «управления талантами». А с недавних пор подготовка специалистов на руководящие должности стала непрерывным процессом, благодаря чему оказались задействованы все скрытые резервы компании.

«В июне мы запустили единую автоматизированную систему управления эффективностью персонала и обратной связи с руководителями. Процесс планирования карьеры в компании цикличен и начинается с определения стратегии и бизнес-задач подразделений. Затем мы смотрим, достаточно ли люди подготовлены для того, чтобы справиться с поставленными задачами. В частности, смотрим, кого мы можем продвинуть на новые должности в текущем году»,– говорит Роберт Кортенраад. После чего начинается кропотливая работа руководителей подразделений и самих сотрудников над повышением профессионального уровня.

Труженики тыла
Как ни странно, обнаружить кандидатов, достойных повышения, иногда проще, чем убедить их в том, что они обладают достаточным потенциалом. В этом на личном опыте убедилась HR-менеджер фармацевтической компании Pfizer Russia Оксана Чехова. Она рассказывает, что процесс планирования карьеры затрагивает всех сотрудников компании: «Дважды в год мы оцениваем потенциал организации, проводим формальные собеседования. Отдельно оцениваем соответствие новичков критериям занимаемой позиции, а также смотрим, реализуют ли сотрудники желаемые поведенческие модели. Если что-то идет не так, мы составляем план индивидуального развития и рекомендуем тренинги и специальные обучающие программы».

Оксана Чехова согласна с тем, что планирование карьеры – один из наиболее надежных, но в то же время трудоемких способов удержания персонала. Стремясь обеспечить специалистам гарантии профессионального и карьерного роста, компании формализуют карьерные планы сотрудников, соотнося их с планами развития компании. Ответственность за карьерный рост сотрудников, согласно результатам исследования, почти поровну делят между собой руководители компаний, линейные менеджеры и топ-менеджеры, а также сотрудники служб по управлению персоналом. Именно они отвечают за пополнение, развитие и удержание золотого резерва компании. Возможно, это и есть идеальный баланс усилий, обеспечивающих компании управленческую преемственность.

Планирование карьеры в российских компаниях (.PDF 396 Kb) 

Александра Чугунова