Американская концепция управления «Шесть сигм» еще не успела доказать свою незаменимость в российском бизнесе. Ее известность у нас оставляет желать лучшего. А экспертное сообщество слишком неоднозначно относится к происхождению метода, называя его создателей великими компиляторами. Впрочем, энтузиастам «Шести сигм» все это не мешает работать над продвижением системы в нашей стране.
Двадцать лет назад качество товаров американской компании Motorola не отличалось стабильностью. Проданная техника то и дело выходила из строя, а число клиентских жалоб росло, как снежный ком. Одному богу известно, что бы могло случиться с репутацией производителя, не поспеши он с поиском решения проблемы. К счастью для Motorola, такое решение удалось найти: в недрах компании было разработано средство против дефектности со специфическим названием «Шесть сигм». Авторы нового метода сосредоточились на контроле критичных параметров в бизнес-процессах – причем критичных для конечного потребителя.
С точки зрения математической статистики речь шла о том, чтобы повысить индекс воспроизводимости процессов, удержать каждый из них в пределах стандартного отклонения от нормы (греческой буквой «сигма» обозначается среднее квадратическое отклонение). Использование «Шести сигм» привело к значительному снижению вариативности процессов.
Достижение наивысшего уровня в рамках системы – «шесть сигм» – означает почти фантастический результат: 3,4 реальных дефекта на миллион потенциальных. Курьерская служба, доставляющая корреспонденцию не в срок, не по адресу или в ненадлежащем виде в 303 537 случаях из миллиона, работает на уровне «двух сигм». Из того же миллиона 66 807 операций, приведших к браку или ошибке, допустим, при производстве машин,– уже «три сигмы». Сама Motorola в лучшие времена достигала «5,7 сигмы», демонстрируя отсутствие дефектов в 99,99833% случаев. В 1988 году компания получила престижную национальную премию Малкольма Болдриджа в области качества.
Но качество не является конечной целью всех усилий при работе по системе «Шести сигм». Это результат промежуточный. Главный критерий успеха – снижение потерь в виде брака и возможных рисков для репутации производителя товаров или услуг. Таким образом, «цену вопроса» можно выразить через прибыль, которую недополучают компании, предпочитающие смотреть на дефекты сквозь пальцы. Американцы также говорят об акционерной стоимости фирмы, на повышение которой в конечном итоге и должна работать «Шесть сигм». По правилам, каждый сотрудник-обладатель «черного пояса» обязан обеспечить своей компании прирост операционной прибыли от $250 тыс. в год. Сумма варьируется в зависимости от подготовки специалистов и масштабов деятельности фирмы.
По аналогии с карате квалификация и вовлеченность сотрудника в корпоративные проекты «Шесть сигм» отражены в цветах виртуальных поясов: черных, зеленых, иногда желтых. В последнем поколении методологии палитра стала еще богаче. Там введены «белые пояса» – рядовые сотрудники с базовой подготовкой, локальными задачами и скромным вкладом, который Майкл Херри из Six Sigma Institute оценил в $20 тыс. в год. «Черные пояса» – самые подкованные специалисты. Они выявляют наиболее сложные и запутанные обстоятельства, в которых появляются дефекты. Чем-то это напоминает работу неутомимого сыщика. Только вместо лупы и улик в целлофановых пакетах в «Шести сигмах» используются диаграмма Парето, карты Шухарта, мозговые штурмы, планирование экспериментов и другие аналитические инструменты менеджмента качества. На международном рынке у «черных поясов» завидная репутация. К их мнению прислушиваются руководители компаний. В последнее время их даже привлекают к процедуре due diligence при слияниях или поглощениях.
 |
Корпоративным ноу-хау Motorola «Шесть сигм» оставалась недолго. Джинн был выпущен на волю и теперь служит интересам множества других компаний. Поверившей в концепцию General Electric она, например, помогла сэкономить сотни миллионов долларов. С инициативой «Шести сигм» в GE связали получение прибыли более чем в $2 млрд за 1999 год. Трепетное отношение к концепции можно встретить в 3M и FedEx.
На Западе «Шесть сигм» – система-ветеран. Ее заслуги в сражениях за эффективность бизнеса охотно признают Джек Уэлч и другие лидеры делового мира. Но в России подавляющее большинство компаний не слышит, как позванивают эти боевые награды. «Шести сигмам» еще предстоит побороться за влияние на российском рынке систем управления. И борьба эта будет не из легких. Далеко не всем технологам и менеджерам, отвечающим за контроль качества, она нравится. Прогулка по профессиональным форумам рунета не оставляет в этом сомнений. Западным консультантам, размахивающим «своими серо-буро-малиновыми поясами», ставят в вину то, что в новой модной упаковке они продают обычные статистические методы. «Хотят срубить побольше денег»,– делает предположение один из участников такой разоблачительной дискуссии. «Этот метод – то же самое, что книжка Робски Casual: много правильного PR – и вы миллионер»,– проводит неожиданную параллель другой. Третий сравнивает его с высокотехнологичным молотком, у которого есть «оптический прицел, ортопедическая рукоятка и компенсатор отдачи». В стране, где принято «орудовать кувалдой», актуальность системы вызывает вопросы.
Главного российского проповедника американской концепции Сергея Глухова подобная реакция не смущает. На симпатию консервативных директоров по качеству президент ассоциации «Шесть сигм» и не рассчитывал. Весь смысл в том, чтобы внимание на систему обратили первые руководители и акционеры компаний. Только так и никак иначе, полагает собеседник СФ, эта идея может пойти в России.
Сам Глухов узнал о «Шести сигмах» три года назад и почти случайно – из книги, втиснутой в плотный ряд деловой литературы в одном из московских магазинов. «„Курс на шесть сигм” Питера Пэнди, Роберта Ньюмена и Роланда Кэвенега – это была любовь с первого взгляда»,– вспоминает Глухов. Он стал жадно штудировать главы. Одни их агрессивные названия возбуждали интерес – «Мощная стратегия непрерывного успеха», «Почему шесть сигм живут и побеждают там, где проигрывает TQM?».
Сергей Глухов легко заразил коллег своей новой страстью, но на этом решил не останавливаться. Под черно-зеленым – в цвета «поясов» – флагом он организовал движение для поддержки концепции в России. Он был убежден, что проект имеет коммерческую перспективу. Сегодняшний пустырь вскоре может оказаться интересной консалтинговой нишей. И в ассоциации на этот счет настроены серьезно. Там уже подсчитали, что масштабное применение методов «Шести сигм» в российской экономике «делает реальным удвоение ВВП страны в течение пяти лет». Три-пять лет – за это время Сергей Глухов надеется склонить на свою сторону «лучшие умы» российского бизнеса.
Помимо ассоциации Глухов возглавляет группу «Объединенные консультанты ФДП» – лидера на отечественном рынке налогового консалтинга. А до недавнего времени он был главой аудиторской компании «Аваль», входящей в ту же группу. Уже полгода эта небольшая фирма использует методологию «Шести сигм», чтобы улучшить работу своего департамента постановки бухгалтерского и налогового учета.
«Консультационная сфера сложна для внедрения „Шести сигм”. Сложно собирать статистики по бизнес-процессам. Однако пока „Авалю” в целом удается следовать концепции. Так что мы рассчитываем получить серьезные результаты»,– говорит Сергей Глухов. По его словам, ожидаемый эффект внедрения посчитан как экономия затрат «Аваля» на реализацию проекта для крупного клиента (название компании не раскрывается). Она должна составить $300 тыс.
Чтобы достичь этой цели, в «Авале» намерены резко повысить качество аудиторских отчетов. Прежде дефекты в документации и превышение плановых сроков разработки ошибочно связывали с двумя вещами: переменчивостью российского законодательства и непредсказуемостью самого заказчика. Так думали все, включая руководство. «Я сама искренне заблуждалась, полагая, что дело только в этом,– откровенно говорит гендиректор „Аваля” Марина Симакова. – Но анализ ситуации дал другую картину. Решающее значение имеет наша работа на предпроектной стадии и то, насколько тщательно мы обследовали клиента».
В компании утверждают, что близкое знакомство с «Шестью сигмами» стало чем-то вроде прозрения. Сейчас сознательно обращается больше внимания на подготовку к работе, чем на сам процесс. Это уже сегодня, по словам Марины Симаковой, помогает компании экономить дорогие людские ресурсы. Впрочем, окончательные итоги будут подведены по завершении проекта – в конце этого года. «Мы не питаем иллюзий, будто в нашем бизнесе можно достичь абсолюта. Но, думаю, значение в районе четырех сигм нам по силам»,– говорит руководитель проекта «Шесть сигм» в «Авале» Андрей Зорин.
Программа действий
Будучи зонтичной концепцией,
«шесть сигм» объединяет традиционные и хорошо известные
специалистам инструменты и методы. Но главной особенностью этой
системы нужно считать жесткую пошаговую методику, основанную на
следующей идее: «меньше эмоций, больше проверенных фактов и
трезвого анализа». Это проявляется в ключевых понятиях цикла
DMAIC: Define – постановка проблемы, Measure – измерение,
Analyze – анализ, Improve – улучшение, Control – контроль, или
управление. Пять фаз, однако, не являются каноническими и иногда
дополняются стадиями вроде Recognize – осознание (не всегда
очевидно, что именно требует улучшений). На стадии «постановки
проблемы» участники проекта формулируют его задачи. Это
позволяет сосредоточить особое внимание на тех бизнес-процессах,
которые этого требуют. Далее на этапе «измерение» по уже
отобранным проблемам собирается детальная информация: составляются
карты процесса, диаграммы. На следующей ступени («анализ»)
команды изучают эти данные, чтобы определить характер дефектов и
степень их серьезности. Фаза «совершенствование», как
явствует из названия, подразумевает действия по устранению
недостатков. Спектр мероприятий – от генерации идей и проведения
экспериментов до разработки плана действий и его реализации.
Наконец, завершающий этап проекта, «контроль»,– это
проявление компанией стремления защитить стабилизированный процесс
от дальнейших ошибок.
В свое время система помогла снизить неустойчивость производственных процессов павловскому предприятию «Инструм-рэнд» (см. СФ № 40/2004). Специальное обучение прошли более тридцати сотрудников компании, двое являются обладателями черных поясов. Гендиректор завода Вадим Сорокин уже работает над тем, чтобы внедрить у себя lean six sigma – синтезированную платформу, где в «Шесть сигм» органично вплетена концепция lеan manufacturing (или бережливого производства.– см. СФ № 19/2004). Но «Инструм-рэнд» – часть американской империи Ingersoll-Rand. «Шесть сигм» появились в Павлове после того, как штаб-квартира корпорации несколько лет назад решила приобщить свои заводы к передовому опыту.
Действуя по той же логике, методологию до сих пор брали на вооружение в основном местные подразделения глобальных, преимущественно американских, корпораций – GE, Citibank, Caterpillar. В российском же, в строгом смысле слова, бизнесе для подсчета проектов «Шести сигм» хватит пальцев одной руки.
Между тем рост популярности «Шести сигм», как резонно замечает Сергей Глухов, более вероятен, если эти идеи масштабно реализует российская компания. «Мы рассчитываем, что это произойдет на „Ростаре” (крупнейший отечественный производитель алюминиевых банок, подразделение „Русала”.– СФ),– говорит он.– Там уже началось обучение „поясов”. Для этого привлечены специалисты нашего партнера – западной консалтинговой компании BMG».
Впрочем, достойные примеры уже есть и помимо «Ростара». Так, недавно концепция была внедрена на другом предприятии Олега Дерипаски – КрАЗе. С помощью нее удалось сократить разброс характеристик анодной массы, оказывающей критическое влияние на качество алюминия. Подходы «Шести сигм», пускай фрагментарно, используют на Усть-Илимском лесопильно-деревообрабатывающем заводе.
Представляющему интересы инвесторов завода Александру Казинцеву приходится ежемесячно летать в Иркутскую область, чтобы на месте следить за ходом работ по совершенствованию технологий производства. «Мы работаем с деревом, природой,– объясняет он.– Из-за слишком большого разброса в качестве сырья на конечную продукцию влияет целый ряд факторов». Но едва ли не большей проблемой является непонимание причинно-следственных связей в технологических процессах. Экспертные оценки людей, проработавших на предприятии 15–20 лет, зачастую основаны на мифах. В результате на Усть-Илимском заводе восемь месяцев потребовалось только на то, чтобы получить более-менее достоверные параметры для анализа. «Не нужно думать, что мы наперед знаем истинные причины дефектов. Неслучайно „Шесть сигм” предлагает пять раз задать один и тот же вопрос – „почему?”»,– рассуждает Казинцев. По сравнению с другими системами производственной эффективности «Шесть сигм» он считает «более честной». Она стремится услышать «голос клиента», избегая посредников в общении производителя с потребителем. К тому же здесь не ищут «менеджмента качества ради менеджмента качества». Абстрактное понятие «дефект» в этом случае выражается через конкретные финансовые потери. «По нашим расчетам, годовая экономия от внедрения только отдельных инструментов „Шести сигм” на заводе должна перевалить за $1 млн,» – отмечает Александр Казинцев.
Кому затянуть пояса
«Мы готовы нести „Шесть сигм” в
массы хоть сейчас – были бы желающие»,– говорит ведущий специалист
нижегородского Сертификационного методического центра «Приоритет»
Марк Розно. Многие российские компании еще только осваивают
азбуку промышленной статистики. Методологически сложная и вдобавок
недешевая система «Шесть сигм» их пугает, отмечает эксперт.
Подготовка настоящего, обладающего международным сертификатом, «черного пояса» для россиян сегодня возможна только на Западе. Кандидат посвящает обучению четыре-пять месяцев. При этом неделя теоретических занятий, которую он проводит за границей, чередуется с трехнедельной практикой дома. Стоимость такого учебного процесса в среднем составляет $15 тыс. «Разве это так много?» – спрашивает Сергей Глухов. По его мнению, в лице «черных» и «зеленых поясов» компания получает параллельную, во многом более гибкую систему управления. Носителем знаний о методологии в рамках концепции может быть кто угодно – независимо от служебного статуса. Этих людей вне иерархии с высокой мотивацией на результат Глухов называет комиссарами эффективности. Он сравнивает их с самонаводящимися ракетами: «Выстрелили по проблемам – и в масштабах большой компании можете о них забыть. Не требуется централизованного управленческого решения, а это, поверьте, огромный плюс с точки зрения менеджмента компании».
Система «Шесть сигм» базируется на глубоких знаниях персонала, но Марк Розно считает развитие сотрудников приоритетом редких российских компаний: «У нас предпочитают вкладывать деньги скорее в оборудование, чем в людей. Руководство думает, что овчинка не будет стоить выделки, но сильно в этом заблуждается. Ведь мы говорим об инвестициях в тех, кто может распознать причины дефектов, из-за которых предприятие ежегодно недополучает сотни тысяч долларов». Недаром про систему «Шесть сигм» говорят, что она заставляет считать деньги.