Почти три года назад руководство корпорации Xerox приняло решение использовать новую модель управления качеством: «бережливое производство + шесть сигм». Подводя итоги 2002 года, президент Xerox Global Services Том Долан заявил, что сочетание двух подходов менеджмента превратит Xerox из хорошей компании в отличную.
Корпорация Xerox всегда стремилась следовать в работе трем основным принципам: индивидуальный подход, непрерывный поиск оптимальных решений, удовлетворение заказчика. Но осуществлять эти намерения в масштабах транснациональной корпорации не так-то просто.
Ежедневно компания имеет дело более чем с 500 тыс. заказчиков в 56 странах мира. Сбыт продукции идет через разветвленную дилерскую и дистрибуторскую сеть. Cбои в функционировании сложных систем обработки и доставки заказов почти неизбежны. Так, несмотря на все усилия, долгое время не удавалось стабилизировать сроки выполнения заказа. Хотя на это требовалось несколько часов, порой задержки достигали трех дней. А с увеличением количества заказчиков ситуация еще более осложнилась.
Проблему в Xerox диагностировали в 2002 году, когда стало понятно, что обеспечивать необходимые темпы роста продаж все труднее. Главными врагами в борьбе за качество работы с заказчиками были избыточное движение документов и лишние люди, вовлеченные в процесс обработки заказов.
Поясной портрет Xerox
Корпорация Xerox –
производитель оборудования для печати и поставщик решений по
управлению документами. Обслуживает более 500 тыс. заказчиков в 56
странах.
Подразделение «Ксерокс Евразия» образовано в 2004 году,
штаб-квартира находится в Москве. Объединяет 22 государства,
включая Россию, страны СНГ, Балтии, Азии и Восточной Европы.
С 2003 года «Ксерокс Евразия» внедряет методологию Xerox Lean Six
Sigma. На сегодняшний день обучающий курс прошли свыше 200
сотрудников, получив статус «желтого пояса». 36 человек, включая
все руководство компании, стали обладателями «зеленого пояса», а
четверо получили высшую аттестацию – «черный пояс».
Вспомнив все известные методы, позволявшие выполнять заказы на должном уровне, в компании убедились в их малопригодности. Например, программа «лидерство через качество» (leadership through quality) когда-то помогла Xerox сравнить себя с конкурентами и вырваться вперед, но она решала лишь проблему лидерства на рынке. «Всеобщее управление качеством» (total quality) заставляло сосредоточиться на качестве продукции, но никак не на работе с заказчиками. Нужен был принципиально иной продукт. Поразмыслив, в Xerox остановились на сравнительно новой методике, симбиозе таких концепций-хитов, как «бережливое производство» и «шесть сигм».
К тому же, по мнению директора по управлению эффективностью и качеством компании «Ксерокс Евразия» Ирины Халеевой, методика была лишена изъянов, свойственных каждому из методов в отдельности: «Бережливое производство» не могло упорядочить процесс обработки заказов и стандартизировать время их выполнения, поскольку его цель состояла в уменьшении дефектов производства. А методика «шесть сигм» не отвечала второй важной потребности компании – увеличить скорость выполнения заказов, одновременно снижая издержки, хотя помогала найти и исключить причины ошибок и производственных дефектов».
Новая методика получила название Xerox Lean Six Sigma. Главное ее преимущество заключалось в том, что она позволяла сделать процесс улучшения качества непрерывным. Xerox Lean Six Sigma не предлагала радикальных новинок, кроме одной: она должна была вовлечь в оптимизацию бизнес-процессов весь персонал, а не отдельные группы служащих из отдела качества, как раньше. Сделать это предстояло, начав грандиозный проект по обучению методике всех без исключения сотрудников компании.
 |
Внедрение Xerox Lean Six Sigma было начато в 2003 году в отделении Developing Market Operations, куда входит подразделение «Ксерокс Евразия» (22 страны), а также Бразилия, Мексика и Египет. Подчеркнуть значимость перемен должны были не только объем инвестиций и количество часов, отведенных на обучение новой методике борьбы за качество, но и изменение иерархической структуры компании. Теперь, помимо терминов «руководители первого уровня», «руководители второго уровня» или «рядовой сотрудник», в компании используются наименования «желтые», «зеленые» и «черные пояса», заимствованные из методики «шесть сигм». Новые звания были введены, чтобы отличать сотрудников, работающих в группах по улучшению качества процессов, от тех, кто оптимизирует деятельность на местах, воплощая в жизнь идеи рабочих групп.
Минимальное базовое обучение методике «Бережливое производство + шесть сигм» по программе «желтых поясов» проходят все, кто работает в компании,– от новичков до президента. «Качество знаний и умение применять простейшие инструменты на практике проверяется тестированием. Если сотрудник подтверждает знания, он получает статус „желтого пояса”»,– объясняет Ирина Халеева. Следующий этап – более длительное обучение по программе «зеленых поясов» (его обладатели на два года оставляют основную деятельность в компании и полностью переключаются на ведение проектов). А затем, если сотрудник покажет хорошие результаты, и «черных поясов».
«Согласно логике „Шести сигм”, „зеленых поясов” всегда значительно меньше, чем „желтых”, а „черные пояса” составляют лишь 1% от общего числа сотрудников компании»,– говорит Ирина Халеева. В конце 2003 года в «Ксерокс Евразия» количество «черных поясов» составляло 0,5% от общего числа персонала, но к концу 2004-го эта цифра достигла нормы.
От хорошего к отличному
Работа по улучшению качества
разбита в «Ксерокс Евразия» на проекты. С момента старта кампании
запущено 20 программ, из них семь уже реализованы. Один проект из
этой «великолепной семерки», завершившийся в феврале, был посвящен
оптимизации обработки заказов, одной из самых болезненных для
компании тем и, соответственно, первому кандидату на перестройку.
Осуществление проекта позволило сократить сроки размещения заказа
(от оформления до отправки в логистический центр) с трех дней до
четырех часов. «Мы сделали процесс полностью безбумажным и
уменьшили количество сотрудников, которые обрабатывают заказ, с
трех до одного человека»,– говорит Ирина Халеева. Изначально в
процессе было 15 этапов, но компании удалось сократить цепочку
почти в два раза: до девяти шагов. Кроме того, теперь у заказчиков
появилась возможность отслеживать этап выполнения заказа в режиме
реального времени, через интернет-сайт.
Сегодня за повышение качества в «Ксерокс Евразия» борется не один отдел качества, как это было раньше, а все подразделения корпорации. Директор по персоналу компании Елена Доризо отмечает, что участие сотрудников в совместных проектах по улучшению качества бизнес-процессов, которое является основой подхода «Бережливое производство + шесть сигм», повышает финансовые показатели компании и создает дополнительные стимулы для профессионального роста. «Участвуя в проектах, сотрудники не только развивают умение работать в команде и руководить рабочей группой, но и расширяют профессиональный кругозор и знание смежных областей деятельности компании. А возможность изменять к лучшему процессы компании и ее результаты воспитывает в сотрудниках ответственность и дисциплинированность. Все это делает работу интересной и повышает мотивацию»,– считает Елена Доризо. Помимо этого, компании «Ксерокс Евразия» удалось выполнить и еще одну важную задачу: объединить людей вокруг нового проекта управления качеством.