Студентов, еще не обремененных опытом в бизнесе, отличают незашоренный взгляд и нестандартное мышление, они могут высказывать самые неожиданные и перспективные идеи. Журнал «Секрет фирмы» и банк «Электроника» провели конкурс студенческих статей, чтобы узнать мнение будущих специалистов об актуальных проблемах бизнеса. Сегодня мы представляем победителей этого конкурса и их работы.
Золото
Первое место в конкурсе заняла студентка
факультета журналистики МГУ имени М. В. Ломоносова Евгения
Воеводина, написавшая статью «Неуправление как эффективный
способ управления».
«Никто не мог поверить в такой абсурд, пока лично не убедился: в минувшую пятницу в мире закончились идеи. Они иссякли. То есть совсем. Навсегда. По крайней мере, появление новых идей в ближайшее время не прогнозируется. В связи с глобальным кризисом на креативных рынках мы решили взять интервью у одного из самых осведомленных наблюдателей – у пера легенды копирайтинга Ж. В. Как известно, неделю назад у Ж. В. произошла неожиданная остановка сердца при просмотре работ последнего Каннского кинофестиваля.
Итак, перо Ж. В., известное в узких кругах как мистер Паркер. На столе, где мистер Паркер проводит теперь большую часть своего времени, кроме пепельницы и чистого листа, ничего нет: сохранена прижизненная обстановка Ж. В.
– Как у вас дела? Смотритесь неважно, пылью покрылись.
– Чувствую себя примерно также… Что сказать, я внутренне ощущал, что все к этому движется. Полный контроль над творческим человеком приводит к шекспировской трагедии, а не голливудскому хеппи-энду… Мне жаль, что все так глупо и банально заканчивается…
– Вы говорите в настоящем времени, мистер Паркер.
– Спасибо, что напомнили… Информация выливается в прессу порциями, и только внимательные наблюдатели знают, что примерно каждый час в мире кончает жизнь самоубийством один копирайтер. Причем копирайтер – не единственная творческая профессия, как вы понимаете. Любая работа – творческая. Мне, кстати, странно, что эта аксиома до сих пор не дойдет до людей с полноценным интеллектуальным развитием… А теперь представьте масштабы глобального креативного увядания – не на периферии, а в ядре. Если бы Ж. В. сейчас была здесь, я бы задыхался в ее руке, крепко сжимающей меня. Она все это видела и – я чувствовал до кончика пера – внутренне негодовала.
– Как следует из ваших слов, причина сегодняшнего кризиса в чересчур жестком контроле над творческим человеком. Но не могут же творческие процессы (то есть, по-вашему, все процессы) протекать совсем без контроля!
– Нет, не могут. Однако сам творческий человек должен быть и объектом, и субъектом основного контроля. Я так считаю, потому что признаю способность каждого человека, для которого действительно важна его работа, быть ответственным за ее выполнение.
– Здесь можно поподробнее.
 |
Работать – это же почти как любить по-настоящему: можно сутками не есть, не спать и кайфовать от этого. Как Ж. В. Она верила: надо заниматься тем, что важно именно для тебя. Ведь большая часть жизни проходит на работе. А если работа не заводит, то очевиден вывод: не надо вкладываться в бессмысленные вещи. Очень редко бывает так, что целый день человек работает консультантом кого-нибудь или координатором чего-нибудь, а вечерами приходит домой и пишет гениальные книги или музыку. Даже у того, чьи жизненные ценности покоятся на зарплате плюс бонусы плюс бенефиции, сосет под ложечкой. Себе-то не соврешь: продался в дорогой офис, где априори нет возможности творить, создавать и в процессе до конца понять, кто ты на самом деле. Человек притворяется, будто достиг целей, которых он перед собой никогда не ставил. Компания еще больше притворяется, будто дает шанс реализоваться творческому потенциалу человека. В конце концов после принудительных внутриличностных трансформаций создается приятная иллюзия цельности организаций. Хотя большинство из них боятся даже опытному сотруднику предоставить свободу творчества (я повторюсь: можно и полы мыть творчески), боятся придумать новую форму своей мозаике – например, в виде облака или многогранника.
– Хороший монолог. И грустный.
– Но не думайте, что во всем виноваты компании. Люди тоже внесли свой вклад. Немногие обладают такой необходимой верой в свои глубинные ценности. Столько раз уже об этом говорили, даже не хочу чернила тратить. Я ж не гуру корпоративной психологии. Я просто средство.
– Средство творчества, Паркер! И все-таки, разве ситуация в последнее время не меняется? Говорят же, что все становится с ног на голову: не компании выбирают людей, а люди – компании.
– Какая милая сказка. Покажите мне эти компании. Может, там я пригожусь, а то очень тоскливо на этом столе без нее. Отсутствие творческого прилива приводит к засухе.
– Однако, Паркер, возвращаясь к вопросу о творческой работе. Мне кажется, вы преувеличиваете. Компании создавались людьми для людей, невозможно, чтобы в них было настолько трудно дышать и настолько уныло работать.
– Я удивляюсь вашей наивности, журналисты. Возьмем, к примеру, консалтинг. Да, может быть, меня не держал в руках какой-нибудь McKinsi-ty (прекрасный неологизм, не правда ли? Сразу хочется стать одним из этих успешных и счастливых людей!), но мне рассказывал другой Паркер, повыше классом, хотя и не более счастливый, чем я. Крупнейшие консалтинговые компании говорят подозрительно одинаково о своих пафосных корпоративных миссиях. „Ваши идеи попадут в атмосферу сотрудничества и командной работы. Вашу индивидуальность признают. Вас будут призывать быть самим собой”,– это PriceWaterhouseCoopers. „Мы создали пространство для эклектичных личностей, и они оставили свой след в нашем мышлении и истории”,– это Boston Consulting Group. Вопрос: где эти эклектичные личности и нетрадиционные индивидуальности спустя пять-десять лет? Наверняка проводят еще одну ночь за вписыванием решения проблемы в накатанную годами схему. И так 100 часов в неделю до конца жизни. Конечно, я могу не обладать всеми данными, но почему-то мне кажется, что все именно так. Есть „фреймуорк”, есть набор схем, есть логика,– нет свободы.
– Вероятно, такая схема отвечает представлениям этих людей о том, что есть смысл и суть эффективной работы и в чем должна заключаться свобода, Паркер!
– Если бы это было так, мы бы не находились сейчас там, где мы находимся. Мне кажется, многие недооценивают последствия того, что идеи закончились. Знаете, мне сейчас пришла в колпачок мысль, что это – последняя новая идея планеты: „Все идеи закончились”. Она не могла прийти раньше, потому что еще было хоть что-то новое.
– Что же делать?
– Действительно позволить людям быть теми, кто они есть на самом деле, и адаптировать работу для себя. А еще добавить в список оксюморонов словосочетание „управление персоналом”. Иначе вся работа превратится в приятно обставленное и хорошо (или не очень – как повезет) оплачиваемое рабство. Корпоративные тренинги будут продолжать промывать мозги надуманными миссиями, а персонал – нервно щелкать моими паркерами-коллегами, решая очередную бессмысленную задачу по дороге к бессмысленной цели.
В этот момент Паркер просит взять его в руку и написать на листе бумаги: „Ценные люди неуправляемы”. На последней букве из пера выливается огромная чернильная капля».
Серебро
Ульяна Типсина, студентка Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ,
заняла второе место. Приводим ее работу «Выявление предметных
областей, в которых Россия имеет шанс на лидерство в коммерческом
использовании инноваций» с сокращениями.
 |
В качестве объекта исследования я выбрала несколько российских регионов: Москва, Московская область, Санкт-Петербург и Ленинградская область, Саратовская, Новосибирская, Томская, Челябинская, Свердловская, Ростовская, Самарская, Новгородская области и Татарстан. Такой состав дает возможность проанализировать инновационную деятельность как в регионах с высоким, так и с достаточно низким ВРП (валовым региональным продуктом) на душу населения, а также с разным географическим положением.
Затем по каждому отдельно взятому региону я попыталась найти как можно больше инвестиционных проектов в открытом доступе. Всего было выявлено 788 инвестиционных проектов. Следующим этапом стало выделение среди них инновационных проектов. Последний шаг – определение, к каким предметным областям (кластерам) они относятся.
В моем исследовании к инновациям я относила новые товары и новые технологии (промышленные технологии, биотехнологии). Например, устройство голосового управления для мобильных устройств (Санкт-Петербург), криомагнитные системы для нанотехнологий (Черноголовка), интеллектуальный детектор транспорта «Трафик-монитор» (Москва) и другие изобретения. Кроме того, я рассматривала как инновации товары и технологии, не имеющие полноценных аналогов, по крайней мере в России.
Для оценки результатов мне понадобился список так называемых наукоградов: присутствие научных центров увеличивает количество инновационных проектов в данном регионе. Соответственно растет и искомый показатель – отношение инновационных проектов к инвестиционным. Из всей выборки в 788 проектов инновационными являются 207 проектов, что составляет 26,3%.
Лидером по доле инновационных проектов оказались не Москва и Санкт-Петербург, а Новосибирск. На четвертом месте после Москвы и Московской области снова сибирский город – Томск. Самый же низкий процент наблюдается в Новгородской области, где отсутствуют признанные научные центры. Особенность этой области – умелая работа по привлечению иностранных инвестиций.
Интересен и такой показатель, как процентное соотношение инновационных и инвестиционных проектов без участия регионов-лидеров (Москвы и Московской области, Санкт-Петербурга и Ленинградской области, Новосибирска, Томска и Челябинска). Он составляет 12,3%. Думаю, именно этот показатель можно распространить на всю территорию России.
Проведенное исследование позволяет выявить „специализации” регионов. Так, в Москве это приборостроение и промышленные технологии, в Московской области – медицина и биотехнологии, в Новосибирской области – товары народного потребления, в Санкт-Петербурге и Ленинградской области – приборостроение и промышленные технологии, что совпадает с общероссийской тенденцией. Челябинская область – товары народного потребления, Ростовская и Томская области – бытовая техника и электроника. В оставшихся регионах – Новгородской, Саратовской, Свердловской областях и Татарстане – специализацию выделить нельзя. Очевидно, эти регионы еще не нашли своего „лица”.
Проекты по ИТ и телекоммуникациям развиваются равномерно во всех регионах. Это говорит о том, что они являются отличным резервом, который может „выстрелить” в своем развитии при должном внимании и финансировании.
Итак, можно сделать следующие выводы. Все данные говорят нам об островном развитии инноваций на территории России. Высокий уровень и достаточно большое число инновационных проектов наблюдается в сложившихся академических центрах: Новосибирск, Москва, Томск, Санкт-Петербург.
Предметной областью с наибольшим числом инновационных проектов являются приборостроение и промышленные технологии. Соответственно именно в этой области Россия может претендовать на лидерство в коммерческом использовании инноваций».
Бронза
Полина Курбашкина, студентка Финансовой академии при
правительстве РФ, занявшая третье место, посвятила свою статью
новейшей финансовой технологии управления и оценки эффективности
компании – ABPA (Activity-Based Profitability Analysis).
 |
Одно из направлений совершенствования системы менеджмента – концепция управления стоимостью компании (VBM, Value-Based Management). Она получила достаточно широкое распространение в крупнейших компаниях мира. В соответствии с ней рыночная стоимость бизнеса является основным критерием оценки финансового благополучия компании. Управление стоимостью – это управление будущим фирмы. Тем не менее большинство систем оценки эффективности на современных российских предприятиях базируется на годовом бюджете и оперативном плане компании.
В настоящее время методы и инструменты управления в рамках концепции управления стоимостью компании представлены во всем многообразии: от набора классических финансовых показателей до современных концепций экономической добавленной стоимости (EVA), процессно-ориентированного учета затрат (ABC) и сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).
Одну из новейших оригинальных методик разработал Маршал В. Мейер, она называется «процессно-ориентированный анализ рентабельности» (ABPA, Activity-Based Profitability Analysis). В России она освещена только в одной переводной книге Маршала В. Мейера «Оценка эффективности бизнеса» (2004) и пока не применялась в процессе стратегического планирования.
АВРА изначально фокусируется на клиенте как на точке пересечения затрат и доходов. Обозначив покупателя как единицу анализа или центр прибыли, достаточно просто установить связь, с одной стороны, между процессом и его себестоимостью, а с другой – между доходами и рентабельностью.
Система АВРА дает ряд многообещающих возможностей. Одна из них – определение недорогих транзакций, которые пакетируются в единый продукт и продаются по цене, в несколько раз превышающей себестоимость. Другая – выявление клиентов, не приносящих дохода. Это позволяет, например, изменить в их отношении ценовую политику. Однако важнее понять, какие транзакции и продукты, то есть какие взаимоотношения с клиентами, являются рентабельными в долгосрочной перспективе.
Приведем формулу рентабельности взаимоотношений с клиентом.
Рентабельность взаимоотношений с клиентом = Доход, полученный от клиента – Себестоимость процессов = Доход, полученный от клиента – Частота осуществления процессов x Удельная себестоимость процессов, выполняемых для этого клиента
Используя методику АВРА, нет необходимости агрегировать нефинансовые показатели снизу вверх по уровням организационной структуры компании. Кроме того, не нужно моделировать взаимосвязи нефинансовых показателей с финансовыми результатами, а также совмещать нефинансовые и финансовые показатели в общую оценку эффективности. В АВРА сводится к минимуму негативное влияние инициатив по снижению затрат на уровень доходов. Методика снимает эти проблемы, поскольку делает финансовые результаты деятельности компании настолько прозрачными, насколько это возможно. К тому же АВРА способствует обучению сотрудников и упрощает процесс расчета вознаграждения. Оценивать и вознаграждать сотрудников следует согласно общему уровню клиентской рентабельности или за вклад в клиентскую рентабельность.
Однако у системы АВРА есть свои ограничения:
– факторы, определяющие нефинансовые результаты, которые нельзя зафиксировать в разрезе отдельных клиентов, не так просто оценить в рамках системы АВРА;
– АВРА не может дать оценку влияния на доходы тех действий администрации и сотрудников компании, которые они выполняют в интересах всех клиентов;
– сложность использования АВРА, поскольку система зависит от процессно ориентированного учета затрат и систем мониторинга клиентских транзакций, финансовых и нефинансовых показателей в режиме реального времени.
Поэтому систему АВРА следует выбирать в зависимости от того, в какой степени ее преимущества превосходят затраты на ее внедрение.
Организационная структура компаний, использующих АВРА, включает три элемента: подразделения по работе с клиентами (фронт-офис), которые занимаются продажей продуктов, обслуживанием клиентов и разработкой клиентских стратегий; внутренние обслуживающие подразделения (бэк-офис), которые поддерживают деятельность фронт-офиса своими продуктами и услугами; а также системные подразделения, поддерживающие информационные потоки.
АВРА особенно подходит компаниям, которые предоставляют комплексные услуги, для которых характерны постоянные и долгосрочные отношения с клиентами и умеренный уровень неопределенности. Наибольшую пользу АВРА принесет компаниям с большим числом клиентов, чьи предпочтения по отношению к продукции и услугам отличаются, но не находят отражения в более простых системах оценки. Компании в таких отраслях, как банковская, финансовые услуги, консалтинг и здравоохранение, были бы идеальными кандидатами для применения АВРА».