Новые знания не обязательно нужно искать на стороне, у профессиональных тренеров. Внедрив принцип перекрестного обучения, компания получит их от собственных сотрудников.
 |
Дважды в год заместитель управляющего директора рекламного агентства BBDO Moscow Макс Такер превращается для своих подчиненных из начальника в преподавателя. Свой тренинг Presentation Skills он проводит уже три года, полагая, что эти инструменты помогут подчиненным работать лучше. «Я надеюсь, те, кто побывал на моем тренинге, усвоят навыки и будут по возможности их использовать»,– говорит Макс Такер.
Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий – вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации – сами сотрудники, и этот капитал не стоит недооценивать. Многие компании уже берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает непрофессиональный лектор – коллега или руководитель.
Как и любой метод передачи знаний, перекрестное обучение имеет свои плюсы и минусы. Минусы очевидны: «самодеятельным» лекторам часто не хватает преподавательских навыков, а также времени на проведение тренингов. Но плюсов, пожалуй, больше. «Свой» преподаватель передает коллегам знания, полученные на внешнем тренинге, или собственный уникальный опыт, как это делает Макс Такер. Тренер по продажам Дмитрий Норка считает большим преимуществом то, что в этом случае аудитория получает секрет вполне конкретного успеха, такое обучение сплачивает коллектив. Кроме того, преподаватель видит, какие результаты приносят его усилия.
Плюсом перекрестного обучения является и то, что его можно организовать практически в любой компании и передавать любую полезную информацию. «Этим летом начался бум приватизации дачных участков,– вспоминает юрист небольшой производственной фирмы Подмосковья.– И ко мне стали обращаться за советом: стоит ли спешить с приватизацией или можно подождать. После того как подобной беседой был испорчен мой четвертый подряд обеденный перерыв, я пошел к руководству и предложил провести общий семинар на эту тему. Собрание закончилось поздно вечером, но теперь меня не дергают каждую свободную минуту».
Наконец, взаимное обучение – это неиссякаемый источник новых идей. Например, сотрудники одного маркетингового агентства собираются раз в неделю и специально рассказывают друг другу, что нового узнали, прочитали, какой интересный фильм посмотрели. Это обсуждение наводит людей на новые креативные идеи и в дальнейшем используется в работе с клиентами. Так при грамотной организации перекрестное обучение может стать первым шагом на пути формирования в компании knowledge management – системы управления знаниями.
 |
С помощью перекрестного обучения компания может решить несколько стратегических задач.
Во-первых, в ряде случаев это вообще единственный способ донести до персонала профессиональные знания. К примеру, Дмитрий Норка в середине 1990-х годов занимался оптовой торговлей и был вынужден сам обучать своих торговых представителей искусству поиска покупателей. Он опирался на книги Филипа Котлера и Дейла Карнеги и, естественно, на собственный опыт. Сейчас на рынке нет дефицита тренеров по продажам, но найти преподавателя по узкопрофильным дисциплинам, когда речь идет о специфической продукции – технике, стройматериалах и т. п., крайне трудно. Скажем, «IKEA Бизнес-колледж» тоже делает ставку на собственных сотрудников.
Товары IKEA одинаковы во всем мире, но в каждой стране декораторы создают в торговых залах оригинальные интерьеры, учитывая среднестатистические размеры комнат. Оформление торгового зала начинается с рисунка, и именно от этого наброска зависит конечный результат. Поэтому декоратор Ольга Иванина, помимо выполнения основной работы, обучает менее опытных коллег и проводит для них специальные занятия по технике наброска. Весной Ольга прочитала три лекции, в течение осени ей предстоит провести еще семь занятий. Теперь к московским, петербургскому, казанскому и другим офисам прибавится, скорее всего, и нижегородский. Наверное, для каждого города можно было бы выделить отдельного преподавателя. Но в IKEA думают иначе. «Когда предмет читает один человек, можно быть уверенным, что всем магазинам прочитана одна и та же программа и что знания получены в одинаковом объеме»,– считает Ольга Иванина.
Во-вторых, перекрестное обучение позволяет существенно сэкономить деньги. Традиционная практика – послать на курсы или семинар одного человека, который потом делится знаниями со всеми остальными. Например, руководство сети салонов красоты «Аида» время от времени посылает ведущих стилистов компании в Лондон на мастер-классы признанных грандов. Вернувшись, сотрудник демонстрирует коллегам новые приемы стрижки.
Перекрестное обучение не только экономит бюджет. Так, менеджеры BBDO Russia Group периодически ездят на обучение в университет BBDO в Испанию, а затем обмениваются опытом с коллегами. «Мы практикуем перекрестное обучение,– рассказывает HR-директор компании Елена Лойфер.– Это достаточно эффективно, ведь гарантированный способ усвоить материал – попытаться научить других». «Метод „уча, учимся” эффективен для карьерного роста сотрудника»,– соглашается бизнес-тренер Александр Гончаров.
Во многих компаниях, в первую очередь иностранных, перекрестное обучение стало частью корпоративной культуры. Менеджер по маркетингу малого и среднего бизнеса компании Depo Computers Андрей Трофимов раньше работал в московском представительстве Microsoft на позиции CRM-менеджера, а до этого занимал должность брэнд-менеджера в компании TerraLink Technologies. Он посещал тренинги в головном офисе своих компаний, а затем передавал зарубежный опыт российским коллегам. «Компания Microsoft, где я проработал три года, вполне может обеспечить тренинг каждому сотруднику,– говорит Трофимов.– Но она возводит перекрестное обучение в ранг корпоративной религии. В любой компании существует система ценностей, и перекрестное обучение облегчает внедрение этих понятий в сознание сотрудника».
Знания – всем
Прежде чем делать ставку на
перекрестное обучение, компания должна подготовить для него почву.
Потому что если у сотрудника нет ни желания преподавать, ни
способностей к этому, занятие сведется к монотонному зачитыванию
записей. И подобные случаи отнюдь не редкость.
Метод перекрестного обучения не годится, когда коллеги в силу специфики своей работы являются конкурентами. Скажем, сейлз-менеджеры не слишком любят делиться секретом своего успеха с другими «сейлзами». «В таких случаях тренинг сводится к разговорам на общие темы и обсуждению банальностей»,– вспоминает о своем присутствии на подобном мероприятии Андрей Трофимов. Избежать этого можно, если компания заложит в систему мотивации показатели результативности отдела в целом. Тогда у менеджеров появится стимул помогать коллегам.
Компания, намеревающаяся сделать работу «самодеятельных» тренеров эффективной, должна также иметь в виду, что людям психологически сложно выступать перед сотрудниками, с которыми они работают каждый день. Поэтому, если есть возможность, на роль преподавателя лучше назначать начальника или сотрудника, чей авторитет в данной области беспрекословно признан коллективом. «Самым тяжелым тренингом для меня оказался тот, когда я выступала перед коллегами из своего магазина. Я была слишком „своя”,– вспоминает Ольга Иванина.– Мне казалось, что меня воспринимают несерьезно, будто я просто играю в лектора. Чтобы провести хорошее занятие в своем магазине, мне потребовалось значительно больше усилий, чем в других офисах». По мнению Ольги Иваниной, между лектором и аудиторией обязательно должна быть дистанция.
Консультанты считают, что сотрудники будут охотно делиться знаниями, если им это необходимо для успешной работы, повышает их авторитет в компании или они заинтересованы материально. Все эти факторы давно и удачно использует компания «Вымпелком».
Корпоративный университет «Билайн» работает с 1999 года, и почти сразу компания организовала еще один проект – «Корпоративное обучение». В рамках этого проекта наиболее успешные сотрудники начали проводить тренинги для своих коллег, получив статус функциональных корпоративных тренеров. Так, начальник отдела финансового планирования и контроля эффективности ИТ Евгений Паппинен одновременно является соавтором и ведущим тренинга «Финансовая эффективность». «Экономика для многих слишком сложный и непонятный предмет,– объясняет смысл своего преподавания господин Паппинен.– Я вижу свою миссию в том, чтобы понятно и доходчиво объяснять существо экономики, ее основные категории и закономерности». «Приходящий тренер не всегда способен показать, как лучше работать в той или иной ситуации, он оторван от практики нашей компании»,– считает пресс-секретарь «Вымпелкома» Юлия Остроухова.
Раз в полгода в компании проводится конкурсный набор функциональных тренеров. Конкурс не уступает вузовскому: пять-десять человек на место. Отобранным кандидатам сначала предлагают два тренинга, посвященных особенностям обучения взрослой аудитории, предоставляют необходимую учебную литературу. Затем функциональные тренеры проходят еще как минимум шесть ступеней дополнительного обучения, и, кроме того, раз в месяц их ждет коучинговая сессия с куратором.
Сегодня в «Вымпелкоме» работают более 80 функциональных тренеров, которые проводят занятия по пяти направлениям: развитие ориентации на клиента, управленческих компетенций, личной эффективности, навыков продаж и техническое обучение. Нагрузка у них небольшая – два-три тренинга ежемесячно (по два дня каждый). Но работа тренера не оплачивается отдельно: эти дополнительные обязанности учитывают при итоговой оценке персонала.
Как правило, большинство «самодеятельных» тренеров совмещают работу и преподавание. Но на рынке уже немало случаев, когда такие «преподаватели» настолько проникаются новой работой, что переходят в отдел по управлению персоналом, уходят в другую компанию на позицию внутреннего тренера или организуют собственный бизнес и становятся независимыми тренерами. К сожалению, от подобного не застрахована ни одна компания.