Поймав замерщиков на передаче заказов конкурентам, в пятигорской компании «Босфор» разработали новые схемы материального вознаграждения. Но те оказались менее выгодными по сравнению с заработком на стороне.
От услуг компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, в год отказывались всего 3–4% клиентов. За последние полгода их число выросло до 10%. Сотрудники собственной службы безопасности доказали, что из шести замерщиков двое отдавали заказы конкурентам. Как выяснилось, виновников не устроили объем работы и размер заработка. Нужно было не только произвести сами замеры, но еще и заинтересовать клиента: рассказать о профилях, порекомендовать, что лучше подойдет. Но вознаграждение за такую работу с клиентами не полагалось. Вне зависимости от того, сколько заказов замерщик принес в компанию, зарплата составляла 12–15 тыс. рублей в месяц. Процент получали только менеджеры по продажам, договаривающиеся о проведении замеров и рассчитывающие точную сумму заказа.
Чтобы замерщики работали только на свою компанию, началась разработка стандартов оценки работы и соответствующего вознаграждения. Но система не прижилась. В «Босфоре» изучали опыт других предприятий, но так и не нашли ответа на вопрос, как сделать так, чтобы замерщикам было невыгодно работать на конкурентов? В какой области лучше искать решение: следует ли выбрать мотивацию или карательные меры?
Проблема была вынесена на обсуждение в СФ №34/2005 в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 50 решений, из которых члены жюри отобрали шесть лучших. Свои предпочтения они объясняют так.
Автор проблемы
Марина Черноусова, руководитель отдела продаж компании
«Босфор»:
 |
Почти каждый автор представил свое видение того, как заинтересовать замерщиков финансово. Но самый полный ответ на этот вопрос дала Маргарита Бабурина: разделить зарплату на оклад и сдельную часть. Оклад определить по профессиональному уровню сотрудника, а размер сдельной части – исходя из количества поездок, удаленности объекта, сложности заказа. Мы пытались перейти на такую систему, но теперь вижу, что просто недоработали идею. Поэтому снова возвращаемся к созданию стандартов. Понравился стимул, придуманный Алексеем Михайловым,– сформировать призовой фонд из отчислений с каждого заказа (по 0,1–0,5%), а затем распределять его между победителями. Ему же принадлежит идея внедрить «дерево профессионального роста» (стажер–мастер–специалист–эксперт) и в зависимости от полученного разряда увеличивать оклад или процентную часть. Это натолкнуло нас на мысль усовершенствовать нашу квалификационную сетку.
Много интересных советов, как не упустить клиентов, к которым уже приезжал замерщик. Но Наталия Астафьева единственная подумала о тех, кто приходит случайно. Часто бывает, что, приезжая к заказчику, наши специалисты идут к заинтересовавшимся соседям. Такие спонтанные заказы могут запросто уходить к конкурентам, и мы об этом никогда не узнаем. Стоит подумать над тем, чтобы ввести премии за случайного клиента.
Если переходить от пряников к кнутам, в качестве карательных мер предлагаются штрафы, публичные увольнения. Мы так и сделали. Когда увольняли по статье двух замерщиков, созвали на собрание всех. Лишились в сезон 40% состава, но опыт получили ценный. Когда оставшихся объединили в бригаду и назначили старшего за планирование, количество ошибок сократилось на 50%. А самое главное – не было ни одного звоночка, что кто-то решил поработать на конкурентов.
ПОБЕДИТЕЛЬ
Маргарита Бабурина, директор по персоналу компании
«Московские окна»
 |
Замерщики должны быть заинтересованы в большей выработке. В «Московских окнах» оклад – мотивационная составляющая, позволяющая чувствовать себя комфортно на этапе обучения. Но основная часть зарплаты – сдельная.
Все замерщики заключают договоры дома у клиента. Когда не было ноутбуков, они имели при себе прайс-лист, калькулятор, специальные бланки и кассовые аппараты. Конечно, расчет занимал много времени, но замерщикам это было выгодно. За заключение договоров на дому платились определенный процент и более высокий оклад.
Специфика работы замерщика предполагает высокую степень свободы. Система контроля в компании «Московские окна» включает прежде всего официальное оформление сотрудников. Законность отношений в какой-то мере удерживает сотрудника от всевозможных нарушений (они могут обернуться увольнением по статье, судебным процессом). Кроме того, мы проводим анкетирование заказчиков. Все анкеты в обязательном порядке сдаются вместе со стандартным пакетом документов, и каждый руководитель может проанализировать работу своих подчиненных. Проводятся также телефонные опросы, которые иногда дают много информации для размышления.
Александр Петряев, председатель совета директоров компании «Евроокна»:
 |
Согласен с Гюльнарой Ильясовой: сотрудники обязательно должны дорожить работой, бояться ее потерять. Но сначала дайте почувствовать, что они работают в стабильной компании. Бизнес сезонный, поэтому пообещайте стабильный заработок в течение всего года. У некоторых звучала мысль выплачивать в конце года тринадцатую зарплату. Возможно, кто-то дождется бонуса и уйдет. Но в январе потеря не страшна – не сезон. Верно говорит и Екатерина Лабинская: привлекайте людей к улучшению работы фирмы. Не все откликнутся, но будут и увлеченные. А уж если вы внедрите их задумки, степень привязанности вырастет в разы.
Мне показалось очень важным все, что связано с командной работой. Замерщики были у вас как волки-одиночки. Но как только они начнут работать в группе, походов налево не будет. Вы уже в этом убеждаетесь. Обмануть компанию – нечто абстрактное, а своих сослуживцев – совсем другое дело. Установите для каждой команды минимальный план по заключенным контрактам. Уверяю вас, если кто-то будет тянуть группу вниз, его сразу вычислят. А чтобы было невыгодно сбрасывать заказы конкурентам, Олег Боровков вывел понятную систему вознаграждения. Если заключение договоров на уровне 75% – премия 2%, 85% – 2,5%.
Дальше перечислю менее важные, но полезные шаги. Обзванивать клиентов, выяснять причины отказов, проводить анкетирование. Александр Байкалов составил прекрасную анкету: все, что написано, можно использовать. Не стоит забывать о досках почета. Работают они очень хорошо и почти ничего не стоят. Марина Рабжаева высказывается за введение новой должности: вместо замерщика – менеджер по заказу. Вы к этому со временем придете, точно так же, как и к заключению договоров на дому. Это не просто удобно и увеличивает скорость выполнения заказа. Так вы быстрее получаете деньги. Если уж приехали на замер, то не давайте возможность клиенту подумать, сравнивать вас с конкурентами.
Соглашения о конфиденциальности, увольнение по статье и прочее я поставил на последнее место. Если удастся воплотить другие идеи, к запугиванию прибегать не придется.
ТеоретикРоман Ромачев, генеральный директор агентства разведывательных технологий «Р-техно»:
 |
Более половины авторов сконцентрировались на технологиях подсчета премии, забывая о том, что самое слабое звено – человек. При приеме на работу полезно понять систему ценностей сотрудника, а затем создать условия для достойной работы. А то создается впечатление, что вы используете замерщиков как роботов.
Многие предлагают соцсоревнования, доски почета. На мой взгляд, по сравнению с денежной мотивацией это более перспективный путь. Повысили сотруднику зарплату – первые два месяца его все устраивает, а потом снова мало.
Особо отмечу Дмитрия Куликова, упомянувшего о коммерческой тайне. Конечно, работодатель должен подписывать с сотрудниками договоры о неразглашении коммерческой тайны. Это не жест психологического давления, а цивилизованная практика. Стороны должны осознавать свою ответственность.