По рынку ходят упорные слухи о скорой продаже питерской розничной сети «Лента» компании Wal-Mart. О том, каковы на самом деле взаимоотношения «Ленты» и американского гиганта, «Секрету фирмы» рассказал председатель правления компании Олег Жеребцов.
«Я рад, что в „Ленте” работает много людей, вышедших из
Wal-Mart»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Говорят, подписание договора о продаже «Ленты»
компании Wal-Mart близится к завершению. Это правда?
ОЛЕГ ЖЕРЕБЦОВ: Не стану скрывать, группа менеджеров Wal-Mart из
подразделения Mergers and Acquisitions (M&A), которое отвечает
за слияния и поглощения, посещала нас три или четыре раза в прошлом
году. Они делали недвусмысленные намеки, что рассматривают
возможность купить «Ленту». Но в ближайшие несколько лет мы не
собираемся никому продаваться. Компания находится в стадии роста,
так что нет причины избавляться от нее. Любая продажа должна иметь
какую-то цель: выход акционеров из бизнеса или дальнейшее развитие
компании. С развитием у нас и так все в порядке – темпы роста
держатся на уровне 50% в год. Вопрос, связанный с выходом
акционеров, тоже сейчас не стоит на повестке дня.
СФ: Зачем тогда вести переговоры?
ОЖ: Да, мы не отказываемся от таких контактов, но при этом не
пытаемся прийти к какому-то соглашению. С другой стороны, и
Wal-Mart в последние месяцев пять проявляет все меньше
настойчивости. Вероятно, они пересматривают свои планы по поводу
России. В любом случае я рад, что в «Ленте» работает много людей,
вышедших из Wal-Mart.
СФ: А как они появились? Вы их специально приглашали?
ОЖ: Так получилось, что я познакомился с Биллом Вудвордом,
который был хорошим другом создателя Wal-Mart Сэма Уолтона. А
Вудворд в свою очередь познакомил меня с Робом Воссом, тоже другом
Уолтона. И сейчас эти два бывших топ-менеджера Wal-Mart входят в
совет директоров «Ленты» как независимые директора. Они очень много
помогают нам, консультируют, влияют на политику компании. Кроме
того, у нас работает старшим вице-президентом по логистике Ларри
Дафт, также из Wal-Mart.
СФ: Чем вы сумели привлечь этих людей?
ОЖ: Им нравится, что компания предпринимательская, есть
возможность реализации. Многие фирмы, достигнув больших оборотов,
становятся бюрократизированными, там трудно маневрировать. А в
«Ленте» по-прежнему присутствует дух скорости и инноваций.
ЭКСПЕРТ НОМЕРА
«Питерская компания в плане розничной торговли стала для России
своего рода Wal-Mart»
Кристиан ХАРТЕН, президент группы «Хенкель» в России:
 |
Надо отметить, что в России за последние годы произошли колоссальные изменения в каналах сбыта. Доля современных розничных форматов стремительно растет. Причем самым перспективным из наиболее развитых здесь форматов – гипермаркет, супермаркет и дискаунтер – является первый. О насыщенности розничного рынка гипермаркетами говорить пока не приходится. Поэтому, с точки зрения бизнеса, не только слияние российского и западного ритейлеров, но также и многостороннее развернутое сотрудничество, обмен опытом представляет интерес для обеих сторон. Доказательством тому служит присутствие в топ-менеджменте питерской «Ленты» выходцев из Wal-Mart.
В то же время, если говорить о ритейле в целом, российский розничный рынок интересен западным компаниям тем, что это едва ли не единственный рынок в Восточной Европе, более половины которого принадлежит локальным ритейлерам. Профессионализм российских розничных операторов очень высок (что можно наблюдать на примере «Ленты»), и мы с удовольствием работаем со многими из них. Сетевые каналы сбыта в России сейчас очень быстро развиваются, и профессиональное сотрудничество по обслуживанию отдельных категорий востребовано многими игроками розничного рынка.
Вообще, в России появляется все больше мировых ритейлеров. Будучи крупным международным производителем, мы давно и эффективно взаимодействуем с этими сетями в других странах, и их появление здесь оцениваем весьма положительно.
 |
СФ: Вы ведь наверняка читали книгу Сэма Уолтона «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart»?
ОЖ: Да, это моя любимая книга. Я их уже раздал штук триста. У меня в офисе лежит целая пачка.
СФ: Есть там какие-то мысли, особо вам близкие?
ОЖ: Сэм пишет об очень серьезных вещах. О том, что лидеру
необходимо поддерживать командный дух в компании и как важно всем
со всеми общаться, чтобы не было сотрудников, которых не интересует
вообще ничего. Для меня лучший менеджер – тот, который проводит
много времени в магазинах, общаясь с кассирами и продавцами. Я сам
часов 10 в неделю провожу в магазинах.
СФ: И что вы там делаете?
ОЖ: Ну, например, идет покупатель, у него в руках
полиэтиленовый пакет вашего конкурента, но при этом он купил товар
и у вас. Вы подходите и спрашиваете, почему он обращается к
конкуренту. Человек рассказывает, что у конкурента последние
несколько месяцев продается мясо лучшего, нежели у вас, качества
или у там есть хороший текстиль, которого нет в «Ленте». Ну и так
далее. Это настолько элементарно и очевидно, что я не понимаю,
почему многие руководители этим не интересуются, когда выстраивают
розничные сети. Самое простое – спросить, чего не получили люди в
твоем магазине, что им не понравилось или, наоборот, понравилось.
Это очень важно. Вот мы сейчас с вами беседуем в этом отеле
(Swisshotel «Красные холмы».– СФ). И если его директор не
спрашивает регулярно своих клиентов, чего они не получили или что
им не нравится,– значит, это плохой директор.
СФ: А какие-то инновации, которые есть у Wal-Mart, не планируете внедрять?
ОЖ: У них есть очень интересные вещи, которые пока никто в России не делает. Они, к примеру, принимают обратно все товары, купленные вами, в течение 30 дней. Абсолютно все.
СФ: Даже надкушенные?
ОЖ: Даже такие. Если вы не хотите этот товар по каким-то
причинам, они вам вернут деньги, не задав при этом ни одного
вопроса. У нас же можно вернуть очевидно порченый товар, но возврат
без всяких вопросов не делается. Вообще они очень живо реагируют на
потребительские настроения, сезонную активность. В этом смысле
нашим компаниям еще есть чему поучиться. С другой стороны,
конкуренция у нас пока не достигла того уровня, когда нужно
заниматься чем-то специальным.
СФ: И все-таки: есть то, что я могу получить только в «Ленте»
и нигде больше?
ОЖ: Трудно так сразу сказать. Например, в «Ленте» есть спектр
дополнительных сервисов под нашим брэндом: туруслуги, бытовые
услуги и т. д. Этого нет в других компаниях.
СФ: А зачем нужно предоставлять услуги именно под вашим
брэндом?
ОЖ: Мы компания с неплохой репутацией в Питере. К тому же это
позволяет устанавливать более низкие цены на сервисы. Мы просто
договариваемся с конкретными фирмами, и они в наших центрах
начинают выступать под брэндом «Лента».
СФ: Это приносит прибыль?
ОЖ: Это больше способствует повышению покупательской
активности. Клиент получает много сервисов в одном месте.
СФ: В этом году вы договорились с британской Kingfisher о
том, что она будет открывать свои магазины Castorama, работающие в
формате DIY, рядом с вашими комплексами. Как продвигается
проект?
ОЖ: Все идет нормально. В свое время мы покупали участки вдвое
большей площади, чем было нужно, поскольку заранее хотели создать
синергетическую площадку, чтобы ритейлеры располагались в одном
месте. Представители Kingfisher приезжали к нам, и мы договорились,
что продадим им 4 га одного из участков, подготовим инфраструктуру,
возьмем на себя согласования, проведем девелоперскую работу,
связанную с застройкой, а потом они уже будут строить. Но мы не
заключали эксклюзивного соглашения. Пока реализуем один проект, а
там видно будет. Поэтому сейчас мы ведем переговоры и с другими
операторами DIY, как западными, так и российскими.
 |
СФ: На сайте «Ленты» изложены миссия и ценности компании. Там написано, что вы стремитесь иметь минимум издержек на единицу проданного товара в стране. Удается?
ОЖ: У нас не так много компаний, публикующих свою статистику, но я могу сказать, что в Питере мы точно лидируем по минимальным издержкам. На один центр у нас уходит 2,5% в фонд заработной платы от оборота и 1% на эксплуатационные издержки. Это традиционные параметры, которые считают все ритейлеры.
СФ: А в среднем по рынку какая обстановка?
ОЖ: Я могу привести американские данные: 7% – затраты на
персонал, 2–3% – на эксплуатационные издержки, а если компания
арендует площади, то еще 3–4% уходит на арендные платежи. Какую
надо иметь валовую наценку, чтобы все это покрыть? 25–30%. А у нас
она всего 13%.
СФ: Каким образом это достигается?
ОЖ: За счет эффективной конструкции. Наша компания – это
конвейер. В торговле вообще трудно сделать что-то совсем
оригинальное. Идея «Ленты» – компиляция, наверное, 400 магазинов со
всего мира. Retail in Detail, то есть все зависит от тысяч деталей.
Ну, скажем, для такой торговой площади, как у наших комплексов (12
тыс. кв. м), характерен ассортимент в 30–40 тыс. наименований. А у
нас всего 8 тыс. наименований. Мы стараемся давать гигантский
оборот по каждому товару и таким образом заставляем производителя
выпускать это наименование с низкими издержками. В «Ленте» очень
эффективная логистика: мы сами транспортируем товары, у нас нет
распределительного центра. Просто у меня в голове по-прежнему 1998
год. Я тогда зарекся работать с высокими издержками. Потому что в
случае каких-либо катаклизмов мы все равно должны остаться на
плаву.
СФ: А как вы думаете, Wal-Mart вами заинтересовался именно по
причине вашей эффективности?
ОЖ: Думаю, это имеет значение, но плюс ко всему у «Ленты»
все-таки довольно одинаковые магазины, вплоть до количества касс и
сотрудников. Так должно быть. Это позволяет одинаково управлять
сетью. Если вы поедете в Wal-Mart, то увидите, что все магазины
более или менее одинаковые. А когда в сети один магазин площадью 10
тыс. кв. м, а другой – 500 кв. м, это означает разные ассортимент,
матрицы товаров, логистику, управление. В каком-то смысле это
вообще разные бизнесы.
СФ: В конце сентября стало известно, что «Лента» будет строить торговый комплекс в Астрахани. Это ваш первый опыт работы в регионах. Почему вы до сих пор медлили с региональным развитием?
ОЖ: Мы не стремимся строить много, но неэффективно. Мы стараемся, чтобы каждый торговый комплекс давал примерно $100 млн оборота в год.
СФ: Дает?
ОЖ: Да. К тому же при очень низких издержках. Например, общий
оборот в этом году составит около $700 млн (в прошлом – $451 млн).
В следующем году мы планируем построить еще четыре комплекса, и,
надеюсь, дойдем до $1 млрд. Такой темп мы собираемся выдерживать
еще несколько лет. Причем, по-прежнему будем строить в Петербурге.
Но сейчас мы начинаем работать и в регионах: в Ленобласти,
Астрахани, Новосибирске и т. д.
СФ: С чем связан ваш выход в регионы? В Питере обострилась
конкуренция?
ОЖ: Да нет никакой конкуренции на самом деле. Абсолютно нет.
Притом что в Питере современные сети захватили уже 50% рынка, все
равно остается очень много возможностей для сетевого ритейла. А что
касается других городов, то страна большая, можно двигаться в любом
направлении. Поезжайте в Тамбов или Омск – какая там
конкуренция?
СФ: А почему в Москву не идете?
ОЖ: Москва не совсем благоприятный город для такой обыденной
деятельности, как розничная торговля. Здесь завышенные ставки на
землю, инфраструктурные платежи. Если говорить об отдаче от
инвестиций, то в Москве она будет ниже.
«Ну, а как можно продать ребенка?»
СФ: В начале этого года журнал «Финанс» опубликовал список
российских миллиардеров. Вы там на 131-м месте, с личным состоянием
$150 млн. Согласны с оценкой?
ОЖ: Я не могу сказать ничего, кроме того, что эти рейтинги
только наносят вред. Очень многие люди пристают, задают вопросы. У
меня никогда не было охраны и, надеюсь, в ближайшие годы не будет.
Но все-таки теперь я стал задумываться о безопасности моей семьи.
Да и методика подсчета вызывает у меня большие сомнения. Компания у
нас не публичная, поэтому наши акции не могут быть оценены ни
фондовой биржей, ни какими-то аналитиками. Откуда они берут эти
цифры, я не знаю.
СФ: Кстати, по поводу публичности. Лавры, которые снискала
«Пятерочка», разместившись на бирже, не заставляют вас задуматься
об IPO?
ОЖ: К нам приезжали люди из Morgan Stanley, готовившей
последние несколько IPO, в том числе и «Пятерочки». И мы долго
спорили, что важнее: качество бизнеса или его стоимость. Я
приверженец того, что в первую очередь надо строить качественный
бизнес, который ценен сам по себе. Да, конечно, полученная
«Пятерочкой» сумма выглядит привлекательно, но, подчеркиваю, у нас
никогда не было цели вырастить бизнес на продажу. И вообще я думаю,
что стану самым несчастным человеком, если мы когда-нибудь продадим
«Ленту».
СФ: Почему?
ОЖ: А как можно продать ребенка? Я не лукавлю, поверьте. Я не
бедный человек, мне хватает средств. Ну, продам я компанию, получу
капитал, а дальше что?
СФ: Некоторые российские компании все-таки уходят из ритейла.
Так, питерский «Текс» в этом году продал свою сеть «Строймастер»
финскому холдингу Kesko. Причем объясняют они свой выход из бизнеса
возрастающей конкуренцией со стороны приходящих в Россию западных
сетей, а также нестабильностью политической ситуации в
стране.
ОЖ: Я не согласен с такой точкой зрения. Да, в стране все идет
не совсем так, как хотелось бы. Тем не менее потребление растет,
экономическое положение России не вызывает никаких вопросов. Мы
отдаем долги, наращиваем капиталы внутри страны. Я не могу
поручиться за дальнейшее, но в ближайшие пять лет никаких
катаклизмов не произойдет, уверяю вас. Тот, кто хочет работать,
будет работать. У меня нет никакого пессимизма. Напротив, я
глубокий оптимист.