Единые учетные центры дают головным офисам холдингов желанный контроль над финансовыми потоками «дочек». Однако централизация учета в России буксует из-за законодательных барьеров и сопротивления на местах. ТНК-ВР сумела обойти эти препятствия, внедрив у себя в компании особую модель учетной структуры.
«Секретарша в приемной печатает медленнее и делает больше ошибок, чем если бы она вместе с другими машинистками трудилась в корпоративном машинописном бюро»,– говорит Андрей Малютин, генеральный директор компании «ТНК-ВР бизнессервис». Это его любимый пример, объясняющий, почему обособленное бухгалтерское предприятие, занимающееся только учетом, работает эффективнее, нежели множество бухгалтерий в отдельных компаниях.
Сегодня создание общих центров обслуживания (shared service center, SSC, см. СФ № 13/2005) в большом фаворе у транснациональных корпораций. По статистике, более 75% компаний из списка Fortune 500 уже организовали у себя SSC, причем наибольшей популярностью пользуются именно центры бухгалтерского учета. Создаются они для экономии на однотипных издержках множества филиалов и дочерних компаний, а также для повышения качества учетных процедур.
В России опыт централизации учета пока небольшой. Однако он показывает, что для формирующихся российских холдингов гораздо важнее экономии оказывается контроль над деятельностью «дочек» и филиалов. Независимая финансовая служба, отделенная от производства, позволяет обеспечить достоверность получаемой центром информации, а именно эта достоверность характеризует контролируемость финансовых потоков.
Модельный ряд
Приступая к созданию единого центра
обслуживания, предприятие сначала должно определиться с тем, какие
именно функции оно намерено выделить в SSC и по какому принципу.
Западные теоретики выделяют пять основных стратегических моделей
общих центров обслуживания.
Территориальная модель: в каждом из основных регионов
присутствия компании создается отдельный центр, обслуживающий
предприятия только в этом регионе.
Стрим-модель: сервисы объединяются по видам деятельности.
Например, нефтяная компания создает отдельный центр обслуживания
добывающих предприятий, отдельный центр для нефтепереработки и т.
д.
Функциональная модель: сервисы централизуются по участкам
учета. Пример – отдельный центр, занимающийся только дебиторской
задолженностью либо учетом основных средств.
Процессная модель: центры формируются по группам процессов –
например, обслуживают только закупочную деятельность
компании.
Моноцентрическая модель: все учетные функции по всей
компании концентрируются в одном месте.
Если на Западе компании создают общие центры обслуживания из экономии, то в Восточной Европе и России они преследуют, как правило, стратегические цели. Наиболее типичный сценарий: предприятие ищет зарубежных инвесторов и в рамках предпродажной подготовки организовывает независимую финансовую службу, отделяя ее от производства.
Кроме того, для формирующихся холдингов создание единых центров учета – удобный способ быстро взять под контроль многочисленные «дочки» и филиалы. Эксперты по слияниям и поглощениям говорят, что в таких ситуациях у акционеров есть два пути – долгий и быстрый. Постепенно формировать вертикаль власти в группе компаний, вырабатывать единые регламенты и процедуры принятия решений – путь долгий. Гораздо быстрее цели можно добиться, если отнять у всех предприятий бухгалтерию и сделать единую службу, подконтрольную собственникам и снабжающую их объективной информацией.
Ускорить интеграцию приобретенных компаний и сделать предприятие привлекательным для иностранных инвесторов было важно и владельцам Тюменской нефтяной компании (ТНК) – «Альфа-групп» и Access/Renova. В течение нескольких лет они активно скупали нефтяные активы, на повестке дня стоял вопрос о поиске потенциального покупателя для разрастающегося холдинга. Инструментом предпродажной интеграции и должен был стать общий учетный центр.
Сегодня «ТНК-ВР бизнессервис» (начавший свою деятельность в декабре 2001 года как бухгалтерская «дочка» ТНК) – крупнейший в России SSC. Его оборот – около $40 млн, штат – почти 2 тыс. сотрудников. Благодаря этой компании удалось ускорить как реорганизацию самой ТНК, так и формирование мегахолдинга ТНК-ВР, возникшего при объединении активов «Альфа-групп», Access/Renova (AAR) и нефтяного концерна British Petroleum (BP).
 |
В 2001 году ТНК представляла собой огромную нефтяную империю, четвертую по величине в России. На некоторых этапах ее развития число юридических лиц доходило до 600. Компания пребывала в состоянии реорганизации, сопровождавшейся перетряской учета. Например, когда крупнейшее предприятие ТНК «Нижневартовскнефтегаз» разделилось на девять компаний, у каждой отпочковавшейся структуры появилась собственная бухгалтерия и свои правила учета. Это сильно ухудшало управляемость. Подобные испытания выпали на долю всех крупных нефтяных компаний мира, и большинство из них (Shell, Conoco, ExxonMobil, тот же ВР) пришли к концепции SSC. Считается, что в нефтяной отрасли такой технологией пользуются 90% предприятий. В ТНК решили ознакомиться с опытом западных коллег.
Команда ТНК побывала и в центре компании Amerada Hess в США, и в аналогичной структуре Accenture в Шотландии, которая обслуживала BP, наконец, в учетном центре венгерской нефтяной компании Mol, который тоже находился в ведении Accenture. Однако готового решения не нашли – все модели разрабатывались под заказчика и сильно отличались друг от друга. В Amerada Hess центр напоминал слоеный пирог: здесь были сконцентрированы и учет всех подразделений компании, и ИТ-службы, и закупки для «дочек», и даже управление кадрами. Специалистам ТНК это показалось слишком радикальным вариантом. Центр BP в Шотландии совершенно автономен – тут был централизован даже сбор первичных оперативных данных. Такой вариант не устроил ТНК потому, что в российских условиях лишить предприятия всех функций учета невозможно. Центр в Венгрии, наоборот, оказался структурой операторской, имеющей ограниченные полномочия и созданной, чтобы компания могла формально продекларировать независимость учета. В результате российским разработчикам концепции пришлось изобретать собственную модель.
Принципиальное препятствие для копирования заключалось в том, что на Западе ничто не мешает полностью централизовать учет и даже вывести его в другую страну. В России же далеко «убежать» от обслуживаемого предприятия нельзя, прежде всего из-за территориального принципа работы налоговых инспекций. «Представьте себе,– говорит Андрей Малютин,– все бухгалтеры сидят в Москве, на предприятие в Нижневартовске приходят налоговики, требуют главного бухгалтера, а им говорят, что в компании вообще нет никакой бухгалтерии. Понятно, что налоговая инспекция такую ситуацию, мягко говоря, не одобрит». Полная централизация невозможна еще и потому, что схемы на основе электронной цифровой подписи в России не работают: законодательство требует «живой», настоящей подписи и печати на первичных документах, бухгалтерских балансах и договорах.
В ТНК придумали собственную схему, основанную на территориальной модели учета. «На каждом предприятии оставили маленький отдел оперативного учета, а в нем менеджера, которому я делегировал право подписи за главного бухгалтера»,– рассказывает Андрей Малютин. В местах сосредоточения дочерних компаний открыли региональные учетные центры – туда стекались с предприятий первичные документы. Над всеми центрами находится управляющая компания в Москве. Эту схему в «ТНК-ВР бизнессервис» окрестили «спрутом».
Чтобы центры не захлебнулись в море первичных документов, в ТНК создали электронный архив. На предприятиях оставили бухгалтеров, которые по описи принимали первичные документы, сканировали их, вводили в электронный архив и отправляли по электронной почте в учетный центр, где занимались бухгалтерскими проводками. Физический архив первичных документов хранился на предприятии, а электронный – на серверах региональных центров.
«Правда,– говорит Андрей Малютин,– вместо одного сотрудника, который должен был проверять и принимать первичные документы, мы получили двоих». Сэкономить не удалось. В западных компаниях благодаря SSC учетный штат «худеет» по меньшей мере на 25–30%. В ТНК-ВР численность бухгалтеров уменьшилась лишь на 12%. В компании такую скромную экономию объясняют глубиной аналитики управленческого учета: параллельно с реорганизацией бухгалтерий был внедрен учет затрат по таким аналитическим срезам, как центры ответственности и места возникновения затрат. В то же время Андрей Малютин признается, что задача добиться экономии при внедрении системы не считалась приоритетной.
Пилотный проектМеждународный опыт гласит: модели учета зависят от национальной специфики, но методика их внедрения интернациональна. Основные рекомендации: поставить наболевшие задачи, выбрать подходящую модель, договориться с потребителями услуг (предприятиями), обкатать модель на пилотном проекте, параллельно запустив программу по внедрению соответствующих информационных систем.
Аналогичным образом действовали и в ТНК-ВР. Начать внедрение решили с наиболее сложного региона – Нижневартовска, где сконцентрировано более 40 предприятий группы ТНК. Главная проблема начальной стадии – сопротивление на местах. «Реакция генеральных директоров почти везде была негативной»,– рассказывает Андрей Малютин. Решили, что если удастся поладить с директорами основных компаний, то с остальными будет проще. Основные компании у нефтяников добывающие. В Нижневартовске насчитывалось пять таких предприятий, и именно согласие их директоров имело решающее значение. Переговоры стали своего рода психологической игрой. «В одних случаях приходилось что-то обещать, в других – объяснять, в третьих – убеждать», вспоминает Андрей Малютин.
Далее нужно было убедить главных бухгалтеров компаний. «Когда мы начинали,– продолжает Андрей Малютин,– я приехал с докладом в Нижневартовск. Собрались солидные люди, внимательно выслушали меня и сказали: не мешайте работать. Я ушел. Но реорганизация бухучета сопровождалась переходом на новое программное обеспечение – SAP R/3. При его внедрении стало ясно, что самостоятельно новую систему им не освоить. Пришли договариваться».
К 2003 году учетный центр в Нижневартовске был построен, и началось тиражирование модели на другие регионы присутствия ТНК. В это время и произошла эпохальная сделка между «Альфа-групп», Access/Renova и ВР, которая дала старт масштабным консолидационным процессам: ТНК объединялась с «Сиданко» и многочисленными компаниями, принадлежащими ВР. Ядром союза и в этом случае выступил учетный центр.
К 2005 году вся компания перешла на единые план счетов и управленческую аналитику. Прием на обслуживание новых компаний ТНК-ВР сегодня поставлен на конвейер. По словам Андрея Малютина, для любого предприятия независимо от его размера на это потребуется меньше месяца.
 |
Кроме экономии на издержках и повышения прозрачности, третий кит, на котором держится слава единых центров,– унификация процедур учета, а значит, повышение его качества. До создания учетных центров на каждом предприятии холдинга существовали свои планы счетов, методики учета, противоречивые справочники материалов, контрагентов и продуктов, разношерстные бухгалтерские программы и большая доля ручных расчетов. Много времени и сил отнимала перекладка отчетности, поступающей из отдельных компаний, из РСБУ в МСФО, выверка внутригрупповых расчетов.
«В 2004 году, сразу после слияния ТНК, „Сиданко” и российских активов ВР, „ТНК-ВР бизнессервис” начал строить западный учет по международным стандартам, и тогда же руководство стало настаивать на резком сокращении сроков предоставления отчетности»,– рассказывает Андрей Малютин. Основными резервами для ускорения процесса стали ручная перекладка отчетности (ее предстояло упразднить) и процедуры выверки внутригрупповых расчетов, которыми занималась головная компания «ТНК-ВР бизнессервис» (их вернули в регионы и в результате получили выигрыш во времени). Центры должны были закрывать балансы предприятий на шестой день после окончания учетного периода (месяц), а на десятый уже сдавать консолидированную отчетность по US GAAP. Для сравнения: в 2001 году балансы предприятий ТНК закрывались через месяц, а консолидированная отчетность по МСФО – еще через два месяца. Сегодня беспрецедентная задача по сокращению сроков предоставления отчетности решена. Из российских холдингов сопоставимого масштаба в такой период времени до сих пор не укладывается никто.
 |
Теперь, когда основные баталии по строительству учетной структуры закончены, в «ТНК-ВР бизнессервисе» взялись за собственную оптимизацию: планируется серьезно изменить функциональную структуру компании, чтобы освободить ее от территориальных оков. Сегодняшняя ее конфигурация – восемь региональных учетных центров и управляющая фирма в Москве. «Сейчас мы работаем по географическому признаку, но думаем сократить число учетных центров до пяти и сформировать их по отраслевому принципу: добыча, сбыт, переработка, сервис и прочая деятельность»,– рассказывает Андрей Малютин. Компания уже начала внедрять отраслевую структуру. Например, учетом в сбытовых компаниях холдинга занимается московский филиал «ТНК-ВР бизнессервиса», который имеет свои департаменты на сбытовых предприятиях ТНК-ВР в 12 городах.
«Учетный центр – это не застывшая конструкция,– говорит Андрей Малютин.– В каждый момент времени есть конкретные цели, которые стоят перед компанией. Из них мы и исходим. Завтра, возможно, у ТНК-ВР появятся новые цели, и тогда снова придется все менять. Но сделать это у нас все равно проще, нежели на каждом предприятии в отдельности».